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高管(guan)若(ruo)患(huan)病則難治，通(tong)常有(you)(you)三(san)種病： 一、聽(ting)力(li)下降(jiang)：現場有(you)(you)問(wen)題卻不去(qu)查看(kan)(kan)，只在(zai)辦公室看(kan)(kan)報(bao)告、聽(ting)匯報(bao)就(jiu)做決(jue)定，失去(qu)三(san)現主義(yi)精神，聽(ting)不到員工真實聲音，易(yi)做出錯誤決(jue)策。 二、視力(li)下降(jiang)：看(kan)(kan)不到機(ji)(ji)(ji)會(hui)和(he)危機(ji)(ji)(ji)，機(ji)(ji)(ji)會(hui)來臨(lin)時(shi)憑經驗判(pan)斷而錯過，危機(ji)(ji)(ji)來臨(lin)
所(suo)有(you)管理者要注(zhu)意，以下(xia)七件事千(qian)萬別做，不(bu)然會(hui)遭員(yuan)工鄙(bi)視，員(yuan)工雖嘴(zui)上(shang)(shang)不(bu)說(shuo)，但(dan)內心分分鐘想(xiang)離開(kai)。 一、不(bu)會(hui)向(xiang)上(shang)(shang)要資源只會(hui)向(xiang)下(xia)加壓(ya)力：員(yuan)工會(hui)覺(jue)得管理者沒(mei)本事，只是個擺(bai)設。 二(er)、有(you)問題不(bu)解決(jue)，追責(ze)時叨叨不(bu)停：員(yuan)工會(hui)認為管理者單純想(xiang)打壓(ya)人
最近在(zai)幫助企業(ye)做年度總(zong)結(jie)復盤，上(shang)次已(yi)對業(ye)績復盤做了闡述(shu)，但忽略了部(bu)門(men)管理者領(ling)導(dao)力(li)(li)和管理能力(li)(li)的自我復盤。每(mei)個人的領(ling)導(dao)力(li)(li)和管理能力(li)(li)會影響目標完成和團隊協作(zuo)。管理者要從三個維度思考。 一、反思與上(shang)司過往合(he)作(zuo)中上(shang)司的具體需求，以及如何(he)溝通協作(zuo)
判斷一個人是(shi)(shi)否厲(li)害(hai)，不是(shi)(shi)看(kan)其自吹自擂(lei)或自身(shen)能力有(you)多(duo)強(qiang)，而是(shi)(shi)看(kan)身(shen)邊有(you)無牛人。小時候看(kan)《西游記(ji)》嫌棄唐(tang)僧，覺得他沒能力，只會讓悟空(kong)救(jiu)他。如今(jin)再看(kan)，唐(tang)僧是(shi)(shi)卓越領(ling)導(dao)者。 一、目標感強(qiang)。牢記(ji)初心，逢人便說(shuo)從東土大唐(tang)來要(yao)去西天取(qu)經(jing)，取(qu)經(jing)途(tu)中雖歷經(jing)
在(zai)企業中(zhong)，提拔干部常看(kan)重績效(xiao)，許多(duo)業務能力強的人(ren)被提拔為管(guan)理(li)者，但部分(fen)人(ren)轉型會很(hen)痛苦，小(xiao)愛(ai)便是其中(zhong)一員。小(xiao)愛(ai)所(suo)在(zai)公司有(you)千人(ren)規模，她入職七年從職場小(xiao)白(bai)成長(chang)為銷冠，年銷售額達五百萬(wan)(wan)(wan)，年收入從五萬(wan)(wan)(wan)漲至三(san)十萬(wan)(wan)(wan)，其目標(biao)是五年內年薪達三(san)百萬(wan)(wan)(wan)。然而，小(xiao)愛(ai)
很多(duo)人對老(lao)(lao)板(ban)(ban)不可或缺(que)的(de)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)有不同看法，實際上(shang)老(lao)(lao)板(ban)(ban)真正(zheng)不可或缺(que)的(de)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)有三(san)個(ge)： 一、戰(zhan)略眼(yan)光：要(yao)能(neng)(neng)(neng)了解(jie)未來趨勢，從中發現與自身能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)和資(zi)源匹配的(de)商機，如同雷軍所說站在風(feng)(feng)口(kou)上(shang)豬都能(neng)(neng)(neng)飛起來，老(lao)(lao)板(ban)(ban)要(yao)有發現風(feng)(feng)口(kou)的(de)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)。 二(er)、組織(zhi)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)：找(zhao)到商機
管理者需具(ju)備信息(xi)辨別能力，親(qin)眼所(suo)見(jian)親(qin)耳所(suo)聞(wen)之事未必為真，傳聞(wen)更(geng)需謹(jin)慎對待。上一(yi)家公(gong)司(si)有位姓吳的(de)銷售，在公(gong)司(si)五年，前(qian)兩年做技術表現(xian)一(yi)般，轉(zhuan)(zhuan)銷售后(hou)如開(kai)掛般。第三個月起幾乎(hu)每月是(shi)銷冠，轉(zhuan)(zhuan)銷售第二(er)年業績(ji)占(zhan)公(gong)司(si)總量 30%。他性格直爽(shuang)受不得(de)委屈，但(dan)因
在職(zhi)場中(zhong)培(pei)養做(zuo)事和做(zuo)人兩種能力最重要(yao)。職(zhi)場中(zhong)優秀的人有(you)以下明(ming)顯表(biao)現。 一(yi)、是做(zuo)事角(jiao)色轉換快、效率高(gao)、執(zhi)行(xing)力強且結果導向。 二、是溝通(tong)無障(zhang)礙(ai)，遇到障(zhang)礙(ai)也(ye)能以解決問題(ti)為出發點進(jin)行(xing)良好溝通(tong)。 三、是有(you)自(zi)己獨有(you)的工作方(fang)式(shi)且學習(xi)能力
空降高管若要快速存活下來，核心需做好三件事： 一、對(dui)齊目(mu)(mu)標：具備(bei)老(lao)板(ban)思維(wei)，明確(que)老(lao)板(ban)招聘自己(ji)想解(jie)決的問題及(ji)企業(ye)年度目(mu)(mu)標，從中提煉當下工(gong)作計劃，與(yu)老(lao)板(ban)深(shen)入交流以獲(huo)支持(chi)和資源。 二、盤點團(tuan)隊(dui)：新到企業(ye)要對(dui)團(tuan)隊(dui)和組織摸底，了解(jie)人(ren)情世故與(yu)
職場(chang)中(zhong)若(ruo)被(bei)領導(dao)穿小鞋，原因多(duo)為(wei)自(zi)身服(fu)從性、配合度等(deng)與(yu)領導(dao)利益或權(quan)力(li)(li)沖突致其面(mian)子受損(sun)。表現為(wei)故(gu)意挑(tiao)錯(cuo)、冷暴力(li)(li)、不(bu)支持、釜底抽薪(xin)等(deng)。破解方法如下。 一、是(shi)坦然(ran)忍耐。“人(ren)在江湖飄，哪能不(bu)挨刀”，將其視(shi)為(wei)職場(chang)經(jing)驗積累契
之前提到干部(bu)管理(li)(li)流程，干部(bu)勝任(ren)標準是其第一(yi)環，建(jian)立標準方(fang)法(fa)如下。 一(yi)、崗(gang)位職責梳理(li)(li)。明確組織對管理(li)(li)者(zhe)角色的(de)具體期待。 二、制定能(neng)力模型。基于需(xu)求(qiu)分析確定成功(gong)管理(li)(li)者(zhe)必需(xu)的(de)能(neng)力素質，一(yi)般分為基礎能(neng)力（如認知、學習、問(wen)題解決能(neng)力）、組
通過觀察領導的(de)微(wei)表情和微(wei)動作可洞悉其(qi)(qi)真實意(yi)圖，以下是(shi)具體細節。 一、上(shang)司說話時不抬頭不看(kan)人，是(shi)輕視下屬(shu)、認為其(qi)(qi)無能的(de)不良征兆。 二、上(shang)司從上(shang)往下看(kan)人，表現出優越(yue)感(gan)，喜好支配(pei)人，高傲(ao)自負。 三、上(shang)司久久盯(ding)住下屬(shu)看(kan)，是(shi)在(zai)等待更
主要探討了什(shen)么樣的(de)領(ling)導(dao)值(zhi)得(de)(de)追隨(sui)，即(ji)職(zhi)場貴人的(de)特(te)質，幫(bang)助職(zhi)場人士(shi)識別并(bing)選擇有益自身發展(zhan)的(de)領(ling)導(dao)，具體(ti)內容如下。值(zhi)得(de)(de)追隨(sui)的(de)領(ling)導(dao)特(te)質。 一(yi)、重視下屬(shu)(shu)利(li)益并(bing)給予回報。真正值(zhi)得(de)(de)追隨(sui)的(de)領(ling)導(dao)會(hui)惦記下屬(shu)(shu)利(li)益，對下屬(shu)(shu)付出給予實際回報。與之相反，有些領(ling)導(dao)只
在(zai)一段關系中(zhong)誰(shui)先改(gai)(gai)變(bian)誰(shui)先受益，在(zai)職場中(zhong)主動改(gai)(gai)變(bian)，上級也會因之改(gai)(gai)變(bian)。朋友(you)訴苦稱領(ling)導外行、不明辨是非、喜(xi)歡溜須拍(pai)馬之人(ren)，自己(ji)貢獻(xian)大(da)卻未被提及(ji)，在(zai)團隊壓抑想離職。但換環境(jing)未必能遇(yu)理想領(ling)導，所以學會向(xiang)上管理、掌握向(xiang)上溝(gou)通(tong)主動權很(hen)重要。 一、管
老板(ban)(ban)真(zhen)的(de)不(bu)知道誰(shui)在(zai)干活誰(shui)在(zai)摸魚嗎？主(zhu)要有兩(liang)種(zhong)情(qing)況： 第一種(zhong)情(qing)況，公(gong)司(si)太大、人太多，老板(ban)(ban)顧不(bu)上每(mei)個人、每(mei)一處細節，在(zai)這種(zhong)公(gong)司(si)里(li)老板(ban)(ban)只能抓大放小(xiao)，因為有管(guan)理者為其分擔工作，老板(ban)(ban)只關心部門(men)整體效應，若真(zhen)正干活的(de)人被逼走，各(ge)項(xiang)指標會(hui)變差，這時(shi)
組織管(guan)(guan)理層(ceng)(ceng)級并非越少(shao)(shao)越好，需做好四個方面匹配(pei)。 一、扁平(ping)化管(guan)(guan)理與(yu)管(guan)(guan)理層(ceng)(ceng)級關系。 1. 進行(xing)組織結構(gou)設(she)計時，希望(wang)實現扁平(ping)化管(guan)(guan)理，因(yin)其管(guan)(guan)理層(ceng)(ceng)級少(shao)(shao)、組織結構(gou)簡單，能使管(guan)(guan)理指令快速傳達到執行(xing)一線，提高管(guan)(guan)理效(xiao)率(lv)。而管(guan)(guan)理層(ceng)(ceng)級過(guo)多會
事必(bi)躬親的管理(li)者(zhe)是不(bu)稱職(zhi)的，越忙越難出成(cheng)績(ji)，繼續這(zhe)樣管理(li)會造(zao)成(cheng)四大惡果： 一(yi)、士氣(qi)低下(xia)(xia)：自己(ji)忙得(de)不(bu)可開(kai)交，底下(xia)(xia)人沒有成(cheng)就感，取得(de)成(cheng)績(ji)是管理(li)者(zhe)的，出問題也(ye)歸咎于管理(li)者(zhe)。 二、效率低下(xia)(xia)：什么事都(dou)需向管理(li)者(zhe)請示匯(hui)報，下(xia)(xia)屬不(bu)敢(gan)做決策，久(jiu)
很多事(shi)情(qing)我們(men)會因(yin)害怕(pa)不確定(ding)性結果而停止行(xing)動，這樣(yang)就(jiu)沒可能(neng)了。那些百分百能(neng)做到的事(shi)大(da)概率無(wu)法(fa)讓(rang)我們(men)提(ti)升層次，因(yin)為那是(shi)重復(fu)。而具有未知可能(neng)性的東西能(neng)讓(rang)我們(men)提(ti)升，這叫(jiao)迭代。所(suo)以遇到能(neng)提(ti)升但(dan)不確定(ding)的事(shi)，我們(men)可以更有鈍感(gan)力(li)。既然是(shi)不可控因(yin)素(su)，干脆不管(guan)
管理(li)者發現問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)的能力比解決問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)的能力更(geng)重要，主要有(you)兩個原因(yin)： 一、解決問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)有(you) 4 個步驟，是(shi)從發現問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)開始的，如果連發現問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)都做不(bu)到，就談不(bu)上后面(mian)如何(he)分析(xi)問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)。 二、管理(li)者在現場見慣了，對很(hen)多問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)習以為常(chang)而發現不(bu)了問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)，這時就需
判斷一個(ge)車間主任是否值得培(pei)養(yang)，重點看其能(neng)否扛事，主要體現在(zai)以下四個(ge)方面： 一、邏輯性強：任何工(gong)作到(dao)(dao)手(shou)，能(neng)從(cong)目的、目標、關鍵行動路徑(jing)、達成計劃到(dao)(dao)結果性評價指標設定快速拆解。 二、正能(neng)量者(zhe)：遇(yu)到(dao)(dao)問題不抱怨，積極想辦(ban)法解決并努力踐(jian)行。
空(kong)降(jiang)的管(guan)理層若想存(cun)活，應去帶團隊(dui)(dui)(dui)而(er)非單純管(guan)理。因(yin)多數空(kong)降(jiang)管(guan)理層想管(guan)卻管(guan)不好，最后陷入困境。來到(dao)新團隊(dui)(dui)(dui)，需(xu)了(le)解其情況。 一(yi)、團隊(dui)(dui)(dui)中(zhong)常有老油子，難以推動，想動他們可能因(yin)上級重(zhong)視感情而(er)受(shou)阻(zu)；還(huan)有可能存(cun)在各種(zhong)關(guan)系戶，更難處理。 二、好不
剛被提(ti)拔(ba)為管(guan)理(li)新(xin)手(shou)，若想快速(su)穩定人(ren)心、做(zuo)出業(ye)績并(bing)讓領導刮目相看，可從以下三招(zhao)入(ru)手(shou)： 第(di)一招(zhao)：和上級(ji)同步現階段(duan)工(gong)作重點。上級(ji)布置工(gong)作任務時(shi)，不管(guan)提(ti)及幾個任務，新(xin)手(shou)管(guan)理(li)者先鎖定一到兩個重要且緊急的(de)項目，因為新(xin)手(shou)管(guan)理(li)百分(fen)之(zhi)九(jiu)十(shi)九(jiu)的(de)失敗案例都
在項目咨詢中，很多老(lao)板(ban)都(dou)希望外聘(pin)大(da)咖解決企業人才(cai)問題(ti)。企業發(fa)展(zhan)會使對員(yuan)工要求提高(gao)，老(lao)板(ban)感覺現有(you)人才(cai)跟(gen)不(bu)上發(fa)展(zhan)，便想重金聘(pin)請(qing)大(da)咖。然而，一個人取得(de)成績需天時(shi)地利人和，大(da)咖雖順應天時(shi)，但平臺是否適(shi)合(he)其施展(zhan)才(cai)華、現有(you)人員(yuan)與之是否合(he)拍都(dou)不(bu)確定。其成
領導為啥會(hui)袒護小人？ 一、狗腿子因長在狗身上而(er)得(de)名，小人能蹦跶(da)是因為領導默(mo)許，一個字 “絕”。 二、沒人喜歡當壞人，領導也一樣，但壞人壞事總得(de)有人做。 三、有些人正面競爭不過小人，便依附領導耍陰招，
2023 年與(yu)很多(duo)企(qi)業老(lao)(lao)板交流，老(lao)(lao)板們常感慨無人(ren)替(ti)自(zi)己分憂。原因主要有以下幾點。 一(yi)、首先，老(lao)(lao)板不(bu)帶(dai)團隊，其結(jie)果(guo)是公司能(neng)(neng)力(li)上限取(qu)決于老(lao)(lao)板能(neng)(neng)力(li)高限。 二、其次，存(cun)在激勵不(bu)相(xiang)容問題(ti)，老(lao)(lao)板掙(zheng)錢(qian)而(er)員(yuan)工沒掙(zheng)到錢(qian)，大家(jia)心思(si)不(bu)齊，無法形成力(li)出
奉勸各位，若(ruo)遇到具有以下四種(zhong)特征的管理(li)者(zhe)，應果斷開掉(diao)，否則(ze)(ze)對團(tuan)隊和(he)公司危(wei)害極大： 一、亂發脾氣(qi)、情(qing)緒不穩定：員工(gong)一聽其說話就無名火起，想辯(bian)駁，整個(ge)團(tuan)隊會被攪得雞(ji)犬不寧(ning)。 二、極強的控制欲：時刻糾正員工(gong)，表面是細節控實則(ze)(ze)控制欲強，
作為老(lao)板(ban)或管理者，可能面臨被(bei)員工(gong)(gong)(gong) “開”（員工(gong)(gong)(gong)主(zhu)動離職）的情(qing)(qing)況。比(bi)如雖覺(jue)得主(zhu)管能力(li)不行但因無(wu)人接替而湊合使(shi)用。當員工(gong)(gong)(gong)逼(bi)加工(gong)(gong)(gong)資(zi)否則(ze)離職時。若答(da)應不合理要求，可能導(dao)致底(di)線被(bei)擊穿且(qie)其他員工(gong)(gong)(gong)仿(fang)效。預防(fang)此(ci)情(qing)(qing)況，團隊梯(ti)隊建設(she)雖好
當下(xia)屬工作未達預(yu)期(qi)時，管理者不(bu)應只是批評，而應與下(xia)屬共同(tong)探尋問(wen)題原因，多(duo)問(wen)幾(ji)個(ge) “為什么”。具體做(zuo)法如下(xia)： 一、在內部找原因：不(bu)要總是從外部找問(wen)題，而應著眼于(yu)內部。 二、在主(zhu)觀(guan)上找問(wen)題：避免在客觀(guan)方面(mian)找借
很(hen)多公司(si)倒閉源于(yu)(yu)過度(du)管(guan)理(li)，其比無管(guan)理(li)更可(ke)怕，通(tong)常有(you)四(si)大表現： 一、制度(du)過于(yu)(yu)復(fu)雜：產值未過億(yi)的企業，不要(yao)學(xue)世界五百(bai)強搞復(fu)雜制度(du)，應專注經(jing)營賺錢。 二、制度(du)過于(yu)(yu)嚴苛：如限制員工(gong)上(shang)廁所時間(jian)。 三、領導(dao)過于(yu)(yu)手(shou)長：連小事都要(yao)插手(shou)。
評(ping)價(jia)管(guan)(guan)理者管(guan)(guan)理水平(ping)，除看團隊業績(ji)外(wai)，還(huan)要看部門人員成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)(chang)速度，最重要的是為公司(si)培(pei)養得力干將。杰克?韋爾奇說過，成(cheng)(cheng)(cheng)為管(guan)(guan)理者前(qian)成(cheng)(cheng)(cheng)功(gong)是自(zi)己(ji)成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)(chang)，成(cheng)(cheng)(cheng)為管(guan)(guan)理者后成(cheng)(cheng)(cheng)功(gong)與他人成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)(chang)相關，管(guan)(guan)理者通(tong)過成(cheng)(cheng)(cheng)就他人成(cheng)(cheng)(cheng)就自(zi)己(ji)。但有人擔憂徒弟能力超自(zi)己(ji)而頂替自(zi)己(ji)，對此(ci)可從