已加入本站3897天 , 點擊量：25774 次
和大家分享一(yi)下有效決(jue)策的兩個(ge)要(yao)領。如果(guo)你(ni)(ni)是一(yi)名(ming)真(zhen)正意義上的管理(li)者，你(ni)(ni)該知道你(ni)(ni)的基(ji)本工(gong)(gong)作是做(zuo)決(jue)策，員工(gong)(gong)才需(xu)要(yao)做(zuo)具體的事情。而實際上的工(gong)(gong)作，我們(men)看(kan)到很多領導覺(jue)得自己是一(yi)個(ge)官，下屬(shu)向他匯報工(gong)(gong)作或征求(qiu)決(jue)策意見時(shi)，他為了顯示自己的能耐，隨便下結論，發(fa)
鄭軍，一個(ge)名字，背后是(shi)近二(er)十(shi)載的(de)奮斗與(yu)奉獻。自1998年(nian)踏(ta)入社會，他(ta)便開始了自己充滿挑(tiao)戰與(yu)機遇的(de)職(zhi)業生涯(ya)。如今，他(ta)不(bu)僅是(shi)一位資深(shen)的(de)工商管理經(jing)濟師，還是(shi)眾(zhong)多學子的(de)引(yin)路(lu)人，用他(ta)的(de)智慧與(yu)經(jing)驗照亮他(ta)們前行的(de)道路(lu)。 鄭軍老師的(de)職(zhi)業生涯(ya)可(ke)謂豐(feng)富(fu)多
我們(men)(men)來分(fen)享下由行為經濟學提(ti)出的三種決(jue)策偏(pian)見，看它們(men)(men)是(shi)如(ru)何影響我們(men)(men)做出非理性(xing)(xing)(xing)(xing)決(jue)策的。他們(men)(men)分(fen)別(bie)是(shi)代(dai)表(biao)性(xing)(xing)(xing)(xing)偏(pian)見、可得性(xing)(xing)(xing)(xing)偏(pian)見和錨定性(xing)(xing)(xing)(xing)偏(pian)見。 1、先說代(dai)表(biao)性(xing)(xing)(xing)(xing)偏(pian)見。代(dai)表(biao)性(xing)(xing)(xing)(xing)偏(pian)見是(shi)指你(ni)常常會過分(fen)相信(xin)小(xiao)(xiao)樣本，認為小(xiao)(xiao)樣本也能代(dai)表(biao)整體(ti)或者整體(ti)情況，能通過小(xiao)(xiao)樣
選擇合伙(huo)人(ren)要(yao)能(neng)(neng)力(li)(li)、性格互補(bu)、價值觀要(yao)一(yi)致。選擇合伙(huo)人(ren)，首先(xian)理應選擇技能(neng)(neng)互補(bu)的人(ren)。比如你(ni)懂(dong)營銷(xiao)，你(ni)就(jiu)不(bu)要(yao)再(zai)(zai)選營銷(xiao)人(ren)了。可以選一(yi)個懂(dong)技術的，然(ran)后再(zai)(zai)選一(yi)個懂(dong)財(cai)務的，只有(you)能(neng)(neng)力(li)(li)互補(bu)，才會一(yi)加一(yi)大于2。合伙(huo)人(ren)之間(jian)既能(neng)(neng)互補(bu)，就(jiu)會減(jian)少(shao)相(xiang)互之間(jian)的磨(mo)合，也會減(jian)
<p>管理有四重境界(jie)。<br /> 1、最高境界(jie)：看清楚每(mei)一個(ge)人(ren)本來的特長(chang)優(you)(you)勢，按照每(mei)個(ge)人(ren)的特長(chang)優(you)(you)勢來分配工作(zuo)，使(shi)他的特長(chang)符合(he)企業的發展。其(qi)實(shi)我們在招聘的時候就要選好相(xiang)應(ying)特長(chang)的人(ren)來做我們相(xiang)應(ying)的崗位(wei)。優(you)(you)秀的企業就是這樣
<div class=\\\"Editable-unstyled\\\" style=\\\"margin:0px 0px 1.4em;color:#121212;font-family:-apple-system, bl<x&
人(ren)在情緒特別強烈的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，比(bi)如說我特別的(de)(de)(de)生氣，特別的(de)(de)(de)憤怒、激動，甚(shen)至特別開心的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，那個智商都是繼(ji)續下(xia)降的(de)(de)(de)，因為(wei)我們的(de)(de)(de)冷靜的(de)(de)(de)理性的(de)(de)(de)認知系(xi)統沒有(you)被打開。如果(guo)這個時(shi)候(hou)你(ni)做(zuo)決(jue)策(ce)的(de)(de)(de)話，一定你(ni)的(de)(de)(de)失(shi)敗率(lv)是很高的(de)(de)(de)，那我們應該怎么樣(yang)做(zuo)呢？我有(you)兩個技巧分享給大(da)
中*國(guo)的(de)兩個紅(hong)利(li)(li)(li)已經結(jie)束(shu)：人(ren)口(kou)紅(hong)利(li)(li)(li)結(jie)束(shu)，變(bian)成(cheng)了(le)人(ren)口(kou)焦慮(lv)；流量紅(hong)利(li)(li)(li)結(jie)束(shu)，變(bian)成(cheng)了(le)流量焦慮(lv)。被紅(hong)利(li)(li)(li)的(de)東(dong)風推著前進的(de)好時代結(jie)束(shu)了(le)，未(wei)來要靠(kao)自己“主動(dong)增長&rdqu
某科(ke)技企(qi)業存(cun)在決(jue)(jue)策流程(cheng)繁瑣(suo)、效率低下的問(wen)題。為優化決(jue)(jue)策流程(cheng)與機制，企(qi)業明確(que)了決(jue)(jue)策權限和責任。將(jiang)決(jue)(jue)策權下放(fang)至專(zhuan)業團(tuan)隊，建(jian)立快(kuai)速(su)決(jue)(jue)策機制，引入數據分析工具，基于充分信息(xi)快(kuai)速(su)評估方案(an)。還通過跨部門溝通機制確(que)保信息(xi)共享與協同。經改革，企(qi)業決(jue)(jue)策效率大
作為(wei)一(yi)(yi)名管理者，在做一(yi)(yi)項決(jue)策(ce)時，不能只看結(jie)果來判斷好壞(huai)，還要看過程(cheng)。即使(shi)決(jue)策(ce)的(de)程(cheng)序適當，但是如果能在采取行動之(zhi)前評價(jia)決(jue)策(ce)的(de)好壞(huai)，當事者也能更安心的(de)從事決(jue)策(ce)工作。因為(wei)做決(jue)策(ce)的(de)過程(cheng)，已在當事人的(de)掌控之(zhi)下，舉(ju)個工程(cheng)上的(de)例子來說明一(yi)(yi)下。看到一(yi)(yi)面墻體
在(zai)短時(shi)間(jian)內，你(ni)(ni)的(de)(de)決(jue)策次數越多，到后面(mian)的(de)(de)決(jue)策你(ni)(ni)就會越草率，那(nei)么(me)(me)這個題(ti)(ti)怎么(me)(me)解(jie)呢(ni)？一(yi)天腦子基(ji)本(ben)上(shang)都是出這問題(ti)(ti)怎么(me)(me)辦？出那(nei)問題(ti)(ti)怎么(me)(me)辦？等等，都是在(zai)做這種決(jue)策性(xing)的(de)(de)事兒。我剛才在(zai)復盤今天的(de)(de)工作的(de)(de)時(shi)候(hou)(hou)有這樣一(yi)個感(gan)受，我在(zai)最后做的(de)(de)幾個決(jue)策的(de)(de)時(shi)候(hou)(hou)，基(ji)本(ben)上(shang)都是
你不(bu)能(neng)一(yi)個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)做分析，不(bu)能(neng)一(yi)個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)做判斷(duan)。公司內部一(yi)定要有幾個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)要一(yi)個(ge)(ge)(ge)團隊來去做決策，對(dui)吧？所以我們要建立(li)一(yi)個(ge)(ge)(ge)叫集(ji)體決策的機(ji)制。這個(ge)(ge)(ge)集(ji)體決策應(ying)該說(shuo)包(bao)括一(yi)些什么人(ren)(ren)呢？簡單說(shuo)今(jin)天包(bao)括那些利(li)益(yi)相關者，就跟(gen)這件事情(qing)有關的，高層(ceng)的領導，包(bao)括財(cai)務(wu)總(zong)監，包(bao)括
在初創階段(duan)，有(you)效的(de)(de)管理對(dui)于(yu)企業(ye)的(de)(de)生存、成(cheng)長和成(cheng)功至關重要。以下是一些建議，涵蓋了幾(ji)個關鍵方面： 明確(que)公(gong)司愿景(jing)與(yu)戰略： 制(zhi)定清晰、鼓(gu)舞(wu)人心的(de)(de)公(gong)司愿景(jing)，讓所有(you)團隊(dui)成(cheng)員明白公(gong)司的(de)(de)長遠目標(biao)和價(jia)值追(zhui)求。 根據愿
作為(wei)管理者，我(wo)(wo)經常在決(jue)策(ce)的(de)時候很猶豫，有什么建(jian)議呢？這確(que)實(shi)是我(wo)(wo)們經常遇到(dao)的(de)問題，因為(wei)作為(wei)管理層崗位做的(de)越高，那么做出的(de)決(jue)策(ce)對整個(ge)公司和組織的(de)影(ying)響就會越大，所以我(wo)(wo)們就會產生這樣糾結(jie)的(de)情緒(xu)，就是這個(ge)決(jue)策(ce)到(dao)底是對還是錯(cuo)。所以關于這個(ge)問題，有一句話
當今國際(ji)局勢動(dong)蕩，中美博(bo)弈和疫情(qing)反復已成常態(tai)，在國內經濟下(xia)行(xing)(xing)、樓市、股市下(xia)跌、消費投資收縮、信心驅動(dong)嚴重不足(zu)的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)，市場未來更(geng)加是增(zeng)添了很多(duo)的(de)變數。中小企業(ye)(ye)老板更(geng)多(duo)的(de)焦慮，其實是來自(zi)于(yu)企業(ye)(ye)，過去一直都處(chu)于(yu)靜態(tai)決策和剛性管理的(de)機制下(xia)運行(xing)(xing)。那(nei)
創(chuang)(chuang)業(ye)公司(si)的(de)決策(ce)(ce)(ce)機(ji)制十(shi)分重要，好(hao)的(de)決策(ce)(ce)(ce)機(ji)制可提(ti)高團隊效率(lv)、減少決策(ce)(ce)(ce)風險。但(dan)很(hen)多(duo)創(chuang)(chuang)業(ye)公司(si)缺乏合適機(ji)制。企業(ye)與員工是利(li)益(yi)共同體，建立決策(ce)(ce)(ce)機(ji)制時(shi)應充分考慮員工意見想法，讓員工參(can)與決策(ce)(ce)(ce)以感受自身重要性和價(jia)值(zhi)。 一、例如，有創(chuang)(chuang)業(ye)團隊初(chu)期決策(ce)(ce)(ce)由創(chuang)(chuang)始
KT決(jue)策(ce)(ce)法，由(you)美國蘭德(de)公司的凱(kai)普納和(he)本杰明特里格，發明的一種思(si)考系統，能夠就事情(qing)各自(zi)的程序(xu)，按照時間、場所等，明確(que)區(qu)分發生問(wen)(wen)題的情(qing)形(xing)，和(he)沒有發生問(wen)(wen)題的情(qing)形(xing)，由(you)此(ci)找出原(yuan)因，和(he)應該決(jue)定的辦法，KT法共分四個程序(xu)，查明原(yuan)因、決(jue)定選擇方(fang)法、危(wei)險對策(ce)(ce)
管理者在(zai)做(zuo)(zuo)決策時，一(yi)定要注意這一(yi)點，如果做(zuo)(zuo)到了，那么你讓員工接下來要做(zuo)(zuo)的工作會非常的順利。我接下來分享的內容，一(yi)定要仔細看。每個領導在(zai)做(zuo)(zuo)決策時，永遠只是告知員工決策后的結果。 至于決策的過程，員工就(jiu)不知道(dao)他們不知道(dao)為何要改變，更不知道(dao)
一個月給(gei)老板(ban)匯(hui)報(bao)了十幾次PPT，改了二十幾版，最終還是沒(mei)有(you)通過下決(jue)策，很多時候造成內部持(chi)續消(xiao)耗的(de)原因是來源(yuan)于管理(li)者的(de)決(jue)策方式(shi)是有(you)問題的(de)。 1、第一類(lei)管理(li)者優柔寡斷型，什么事情(qing)遲遲不決(jue)策，因為不愿(yuan)意承擔(dan)責(ze)任和風險。每次匯(hui)報(bao)，愿(yuan)意拉著很多
老(lao)板最不(bu)可(ke)(ke)(ke)替代的(de)(de)能力是什(shen)么呢？在(zai)公(gong)司里面，你(ni)可(ke)(ke)(ke)以不(bu)懂(dong)營銷，不(bu)懂(dong)技(ji)術這些，你(ni)只要(yao)找(zhao)到(dao)專(zhuan)業的(de)(de)人(ren)士幫你(ni)干，應該就(jiu)差(cha)不(bu)多。可(ke)(ke)(ke)是，做(zuo)決定(ding)，做(zuo)決策的(de)(de)能力，任(ren)何(he)人(ren)也許都替代不(bu)了(le)。你(ni)從一(yi)個(ge)員工的(de)(de)去留，再到(dao)公(gong)司命運的(de)(de)戰略方向，可(ke)(ke)(ke)能都需(xu)要(yao)你(ni)來拍(pai)板做(zuo)決定(ding)。如果(guo)不(bu)
一個(ge)公(gong)司的風險(xian)，通(tong)常會(hui)分為(wei)公(gong)司治(zhi)理的風險(xian)和經營(ying)的風險(xian)。但是(shi)通(tong)常都表現為(wei)經營(ying)的風險(xian)。比如老板由于獨斷專行導致(zhi)決策失誤，本質上是(shi)由于公(gong)司的治(zhi)理結構不健全(quan)，比如沒有智(zhi)囊團(tuan)、董(dong)事會(hui)、股(gu)東(dong)會(hui)，但表現出來的卻(que)是(shi)經營(ying)不好。比如說資金短缺，缺少人(ren)才，那么治(zhi)
你(ni)覺得老板在做重大決(jue)策的(de)(de)時候(hou)，應該采用什么樣的(de)(de)決(jue)策方法？因為你(ni)提的(de)(de)問題是重大決(jue)策，決(jue)策里邊分類里邊，我把它比(bi)作是最高(gao)等級(ji)的(de)(de)一個(ge)決(jue)策。我把它取了(le)一個(ge)新(xin)的(de)(de)名(ming)字，這是其他的(de)(de)任何的(de)(de)教科書上所沒有(you)的(de)(de)一個(ge)名(ming)稱，叫(jiao)寶寶決(jue)策法。 也就是說當你(ni)遇到重大
企(qi)業脫離經(jing)營(ying)談管理，或者是(shi)脫離了管理談經(jing)營(ying)，都是(shi)耍流氓的行為，經(jing)營(ying)和(he)管理是(shi)企(qi)業不(bu)可或缺的兩(liang)個(ge)方面，兩(liang)者相互依存，相互支持。經(jing)營(ying)是(shi)企(qi)業的基(ji)礎(chu)，管理是(shi)企(qi)業的靈魂(hun)，經(jing)營(ying)指的是(shi)企(qi)業的生產(chan)、銷(xiao)售營(ying)銷(xiao)等，各(ge)項具體(ti)活(huo)動(dong)的實施，它是(shi)企(qi)業運作的核心。而(er)管理它
某科(ke)技公司(si)為擴大市(shi)場(chang)影響力決定(ding)投資新(xin)型技術研(yan)發(fa)，經過(guo)市(shi)場(chang)調(diao)研(yan)。選擇人工智能領域作為突破口(kou)，成(cheng)功推出創(chuang)新(xin)產品并(bing)迅速(su)占領市(shi)場(chang)，實現了業績增長。 優(you)化建議如下： 一、深化市(shi)場(chang)洞(dong)察。在決策(ce)前需(xu)進一步(bu)挖掘用(yong)戶需(xu)求與(yu)市(shi)場(chang)趨勢，通過(guo)大數(shu)據分析(xi)
從頂層設計邏輯(ji)而言，僅(jin)有公司治理不(bu)足。公司治理是集眾人(ren)投資形成(cheng)公司并(bing)確立決(jue)策(ce)規則(ze)，關(guan)乎公司戰略抉擇，即選(xuan)定(ding)方向與賽道。若(ruo)缺合適決(jue)策(ce)群體(ti)及良(liang)好(hao)決(jue)策(ce)機制，僅(jin)個人(ren)拍(pai)板定(ding)方向則(ze)顯草(cao)率，終將自食其果。 如朋友擅做(zuo)專(zhuan)家卻投身鋼材貿易十余年致巨虧(kui)，
我們是不(bu)是經常問(wen)(wen)別人(ren)，你分析(xi)(xi)了(le)半(ban)天(tian)，你的(de)決定是什么？對方就(jiu)會說，想不(bu)出來，這(zhe)是一(yi)個非常好的(de)提問(wen)(wen)，分析(xi)(xi)了(le)半(ban)天(tian)，如(ru)果(guo)不(bu)去(qu)做決定，那(nei)個分析(xi)(xi)實際上還(huan)只在表面。要(yao)做決策，背后體(ti)現的(de)心理學是什么呢？ 1、它體(ti)現了(le)你的(de)優(you)先(xian)級。所以你分析(xi)(xi)了(le)半(ban)天(tian)，如(ru)果(guo)
跟(gen)對(dui)趨勢(shi)對(dui)于(yu)(yu)企(qi)業投資(zi)和經(jing)營(ying)具(ju)有重要(yao)(yao)的(de)指導意義。 一(yi)、首先(xian)必須(xu)深入分(fen)析企(qi)業財(cai)務狀況的(de)重要(yao)(yao)性。然而僅(jin)僅(jin)基于(yu)(yu)當前的(de)財(cai)務數據做(zuo)出決策是(shi)遠遠不(bu)夠(gou)的(de)，企(qi)業需要(yao)(yao)更長遠地(di)看待市場趨勢(shi)和未來(lai)發展(zhan)前景。在決定是(shi)否持續(xu)經(jing)營(ying)一(yi)個(ge)企(qi)業時，企(qi)業不(bu)能僅(jin)依賴眼前的(de)數
我在(zai)幫(bang)助兩位學友處理(li)他們(men)在(zai)決策上(shang)的失(shi)(shi)(shi)誤，我就注意到，我們(men)創始人在(zai)做(zuo)決策的時候，一定要(yao)走(zou)兩遍(bian)腦(nao)(nao)。 1、叫(jiao)事實(shi)(shi)、邏(luo)輯、推理(li)和結構(gou)化(hua)的腦(nao)(nao)，就是叫(jiao)理(li)性腦(nao)(nao)。有(you)的時候我們(men)失(shi)(shi)(shi)去了對(dui)基本面的判斷(duan)，常常根據對(dui)人的信(xin)任，對(dui)項目的樂觀性去做(zuo)決策，失(shi)(shi)(shi)去了事實(shi)(shi)
領(ling)導者(zhe)呢如果(guo)(guo)業(ye)務(wu)能力不(bu)(bu)強，怎么辦呢？可(ke)以(yi)找一(yi)個很(hen)牛的銷(xiao)售(shou)總監，或者(zhe)找一(yi)個銷(xiao)冠(guan)。如果(guo)(guo)不(bu)(bu)懂開發呢，也(ye)可(ke)以(yi)找一(yi)個專(zhuan)業(ye)的CTO。如果(guo)(guo)不(bu)(bu)懂運營，也(ye)可(ke)以(yi)想辦法請(qing)來非常資(zi)深的COO甚至呢在很(hen)多(duo)非核心能力，你(ni)都可(ke)以(yi)找外包啊。但(dan)是呢有一(yi)樣東西是不(bu)(bu)可(ke)替代的，別(bie)
因為我(wo)發現很多管(guan)理者其實在真正的(de)(de)職場工作當中(zhong)會特(te)別的(de)(de)依(yi)賴我(wo)們(men)的(de)(de)數據(ju)看板的(de)(de)那個(ge)功能。數據(ju)肯定是(shi)很重要的(de)(de)，我(wo)們(men)經常在講數據(ju)導向(xiang)，對(dui)吧？好像(xiang)數據(ju)能夠給(gei)我(wo)們(men)想知道的(de)(de)一切，你想知道什么打(da)開(kai)看板一下數就知道了。搞得我(wo)覺(jue)得很多管(guan)理者反而都成(cheng)了數據(ju)的(de)(de)奴隸，