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如(ru)何才能(neng)帶出(chu)一(yi)個(ge)有(you)(you)(you)戰斗力和(he)能(neng)打(da)勝仗的(de)(de)團隊，這(zhe)是(shi)很多管理者都會(hui)面(mian)臨的(de)(de)一(yi)個(ge)問題。有(you)(you)(you)的(de)(de)人(ren)(ren)說(shuo)只要把那些有(you)(you)(you)能(neng)力的(de)(de)人(ren)(ren)選拔出(chu)來召集在一(yi)起就可以了，那真(zhen)的(de)(de)有(you)(you)(you)那么(me)簡單(dan)嗎？他(ta)們都忽略了一(yi)個(ge)問題，那就是(shi)這(zhe)些有(you)(you)(you)能(neng)力的(de)(de)人(ren)(ren)我為什么(me)要跟著(zhu)你干(gan)。打(da)造一(yi)個(ge)好(hao)的(de)(de)團隊，把人(ren)(ren)找好(hao)
有智慧(hui)的管理者，都是怎樣激發團隊潛能？著名管理學家德(de)魯克，在管理的三大任務中，就講過一(yi)句管理箴言，讓(rang)工(gong)作富有成效，讓(rang)員工(gong)具有成就感，最近再(zai)次(ci)讀(du)到這(zhe)句話，有了兩點更深(shen)的感悟。 第一(yi)，作為(wei)管理者，要能夠成為(wei)一(yi)個(ge)分享者。分享是最好(hao)的學習態度(du)
在復雜(za)多變環境下(xia)(xia)，公司(si)管(guan)理者需深(shen)入一線才可能實(shi)現業(ye)績增(zeng)長。一線是離公司(si)業(ye)務、客戶、錢最近的地(di)方，關乎公司(si)生死存亡(wang)，高級(ji)領導者若不深(shen)入一線難以干好業(ye)務。但(dan)很(hen)多管(guan)理者坐在辦公室指手(shou)畫腳，戰略制定(ding)脫離實(shi)際(ji)卻歸咎(jiu)于下(xia)(xia)屬能力和執行力。管(guan)理者深(shen)入一線要
開公司(si)就要建團(tuan)隊，團(tuan)隊人(ren)(ren)數(shu)多少(shao)才(cai)(cai)最合(he)適，什么(me)樣的規模(mo)是最佳(jia)的。要怎么(me)樣來確定團(tuan)隊的人(ren)(ren)數(shu)，究(jiu)竟人(ren)(ren)數(shu)多少(shao)才(cai)(cai)能(neng)發揮最佳(jia)的績效。在組建團(tuan)隊的時候這些問題經常會被忽略，這些才(cai)(cai)是大大影響團(tuan)隊效率的關鍵因(yin)素。最佳(jia)的團(tuan)隊人(ren)(ren)數(shu)一(yi)定要依據你的整體目(mu)標和工作的功
管理(li)者學會這三個關(guan)鍵的(de)(de)(de)業務動(dong)作(zuo)，不管你(ni)在任(ren)(ren)何的(de)(de)(de)行業、任(ren)(ren)何的(de)(de)(de)團隊(dui)和任(ren)(ren)何的(de)(de)(de)工作(zuo)當中，都能夠保證(zheng)你(ni)帶出高效的(de)(de)(de)團隊(dui)，特別是第(di)三個最(zui)難但是最(zui)為(wei)關(guan)鍵。 一、叫(jiao)撫平(ping)。作(zuo)為(wei)管理(li)者，你(ni)需要時刻去關(guan)注員工的(de)(de)(de)狀態和情緒(xu)。有的(de)(de)(de)人(ren)你(ni)一看他今(jin)天情緒(xu)不太好，這個時
團隊(dui)缺(que)人的時候，我能離職嗎？我一直不(bu)敢(gan)說(shuo)，再(zai)等(deng)等(deng)吧，又不(bu)知道什么時候是(shi)(shi)(shi)個(ge)頭。可現(xian)在走吧，又怕得罪領導，對團隊(dui)是(shi)(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)(shi)也不(bu)負責啊。你(ni)只要反問自(zi)己一個(ge)問題(ti)就有答(da)案了(le)，在你(ni)遇到緊急情(qing)況需要求助領導時，他是(shi)(shi)(shi)人性化管(guan)理讓一步，還是(shi)(shi)(shi)跟你(ni)說(shuo)沒辦法，這是(shi)(shi)(shi)上面
我(wo)曾經參加一個企業的(de)(de)(de)高層會(hui)議，這個老(lao)板(ban)當著自(zi)(zi)己(ji)(ji)幾十個高管面前(qian)罵(ma)自(zi)(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)(de)屬(shu)下(xia)是(shi)豬(zhu)。我(wo)突(tu)然就在(zai)想，如(ru)果他的(de)(de)(de)所有屬(shu)下(xia)都是(shi)豬(zhu)，那么他自(zi)(zi)己(ji)(ji)不就成了(le)豬(zhu)頭了(le)嗎？其實一個領導(dao)把所有的(de)(de)(de)問題都歸結于自(zi)(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)(de)屬(shu)下(xia)，甚至(zhi)認為自(zi)(zi)己(ji)(ji)所有的(de)(de)(de)屬(shu)下(xia)都非常的(de)(de)(de)差勁，其實本質(zhi)上這也是(shi)
常(chang)(chang)常(chang)(chang)有(you)朋(peng)友和我抱怨說，隊伍不那么好(hao)帶，因為作為管(guan)理(li)者的(de)(de)，我們(men)說話沒(mei)有(you)人聽，但其實事情(qing)不應該是(shi)(shi)這樣的(de)(de)。我們(men)作為管(guan)理(li)者，首先(xian)要記住一個管(guan)理(li)要訣，就是(shi)(shi)管(guan)理(li)者，首先(xian)要有(you)影響(xiang)力，什么是(shi)(shi)影響(xiang)力？舉一個最簡(jian)單的(de)(de)例子，我們(men)回到自己居住的(de)(de)社區里面(mian)。哎，總有(you)那
團(tuan)隊管理(li)中要避(bi)免的四種形式主義。 一、表演(yan)式加班。白天工作效率低，晚上表演(yan)加班，老板不應被這(zhe)種表象感動(dong)，否則是(shi)給(gei)演(yan)員發(fa)片酬。 二、亂(luan)開會(hui)(hui)(hui)(hui)。遇到問題不解決(jue)，通過(guo)開會(hui)(hui)(hui)(hui)處理(li)，如員工業(ye)績不好就開會(hui)(hui)(hui)(hui)，這(zhe)種方(fang)式會(hui)(hui)(hui)(hui)毀掉團(tuan)隊。 三、偽管理(li)
管(guan)理(li)者帶(dai)團隊的(de)(de)五(wu)步法(fa)： 一、設(she)定目標(biao)。管(guan)理(li)者需(xu)要(yao)與(yu)團隊成員共同(tong)討論，設(she)定清晰、具體(ti)、可衡量的(de)(de)團隊目標(biao)，這些(xie)目標(biao)應該與(yu)組織的(de)(de)整體(ti)戰略(lve)相契合(he)，同(tong)時(shi)也要(yao)考慮到(dao)團隊的(de)(de)實際情(qing)況和(he)能力水平。 二、找準(zhun)數據。在設(she)定目標(biao)之后，管(guan)理(li)者需(xu)要(yao)收集(ji)并分
我要分享一個目前非常熱門(men)的(de)裂變(bian)模式(shi)，該(gai)模式(shi)已在十幾(ji)款產品上成功應用(yong)，幾(ji)個月(yue)的(de)時間內。每(mei)月(yue)流水達到了兩三個億，會員人(ren)(ren)數更是(shi)高達幾(ji)萬人(ren)(ren)，那么他們是(shi)如何實現這一成就的(de)呢？ 1、你需消費四百九(jiu)十九(jiu)元，你就可(ke)以成為該(gai)平(ping)臺的(de)代理獲(huo)得價值四百九(jiu)十九(jiu)
如果想打造(zao)(zao)一(yi)支鐵軍(jun)團隊，每天(tian)要(yao)跟團隊說這九句話。 1、問(wen)題的(de)探討不準講他(ta)人的(de)原因，只(zhi)從自己身上找原因，要(yao)學會樂觀(guan)，學會自我完善(shan)。 2、積極(ji)主動，敢于(yu)擔責，要(yao)成(cheng)為問(wen)題的(de)終結者，而不是問(wen)題的(de)制(zhi)造(zao)(zao)和傳播者。 3、請示工作時不能只(zhi)
銷(xiao)(xiao)售(shou)團隊(dui)管理：平衡競(jing)爭意識(shi)(shi)與互幫(bang)互助。 一、問題(ti)(ti)提出。 1.團隊(dui)有競(jing)爭意識(shi)(shi)但(dan)缺(que)乏互幫(bang)互助的(de)感(gan)覺(jue)，如何解決這一問題(ti)(ti)。 二、分析問題(ti)(ti)。 1.有競(jing)爭意識(shi)(shi)是好的(de)，但(dan)在(zai)銷(xiao)(xiao)售(shou)團隊(dui)中，讓(rang)業(ye)績好的(de)人幫(bang)助業(ye)績不好的(de)人，雖從領導(dao)層角度(du)看
創始(shi)(shi)(shi)期的組隊(dui)(dui)(dui)能力(li)(li)和團隊(dui)(dui)(dui)管理(li)能力(li)(li)是夠(gou)用(yong)的，很多企業可以憑此做(zuo)到(dao)一定規模。你不能說(shuo)創始(shi)(shi)(shi)人(ren)不懂團隊(dui)(dui)(dui)管理(li)。出問題(ti)的時候(hou)(hou)就在于開始(shi)(shi)(shi)擴大規模招聘(pin)社會上(shang)的人(ren)才(cai)，開始(shi)(shi)(shi)給(gei)陌生人(ren)發工(gong)資的時候(hou)(hou)。到(dao)了這個(ge)階段就發展(zhan)管理(li)能力(li)(li)出問題(ti)了。需要好好學(xue)習團隊(dui)(dui)(dui)管理(li)了，但是也(ye)有(you)
如何提高團隊的執(zhi)行力？（姚俊杰(jie)） 姚俊杰(jie) ??
初(chu)創公司效率(lv)最(zui)高的搭建(jian)團(tuan)隊(dui)方式是由(you)熟(shu)人組成 “團(tuan)伙(huo)”。原因是熟(shu)人之間有信(xin)任(ren)，雖然(ran)可(ke)能(neng)不專業，但(dan)效率(lv)高。而從市場招聘(pin)的人員可(ke)能(neng)能(neng)力不匹配且需建(jian)立信(xin)任(ren)，效率(lv)低。熟(shu)人組成團(tuan)隊(dui)的優(you)勢在于(yu)，創始人如果情商高、鏈接(jie)能(neng)力強、組隊(dui)快
小企業(ye)搭建(jian)團隊(dui)和(he)大企業(ye)的(de)招聘及搭建(jian)方式(shi)、順序完全(quan)不同，側重(zhong)點也不一樣。大企業(ye)招聘時需求畫(hua)像、組織結(jie)構、業(ye)務模型都很明確，其人才標準經過市場驗證，只需復制即(ji)可(ke)。而小企業(ye)很多時候業(ye)務模型處于零(ling)到一的(de)階段，甚(shen)至還(huan)未完全(quan)形成。 如果抄襲(xi)大企業(ye)
你(ni)帶(dai)(dai)過(guo)團隊(dui)嗎(ma)(ma)？你(ni)認為帶(dai)(dai)團隊(dui)痛苦嗎(ma)(ma)？今天(tian)有人問(wen)我一個(ge)非常(chang)奇(qi)葩(pa)的(de)(de)(de)問(wen)題，他說老(lao)板帶(dai)(dai)團隊(dui)這么(me)多年讓(rang)你(ni)最反感最痛苦的(de)(de)(de)是什么(me)呢？我想了一下，是人的(de)(de)(de)負(fu)面思想和情緒。為什么(me)這么(me)說呢？ 因為任何一個(ge)人，腦袋里面如果被(bei)負(fu)面的(de)(de)(de)思想所籠罩的(de)(de)(de)話，他所有的(de)(de)(de)武功頃
有些領(ling)導人(ren)提(ti)出(chu)不(bu)靠譜計劃時，下(xia)面(mian)管理層(ceng)會異(yi)口同聲(sheng)附和。老(lao)板享(xiang)受權威感并強調(diao)團隊絕對服從，這(zhe)種令行禁(jin)止雖(sui)效率高。但做錯事時效率也(ye)高，久(jiu)而久(jiu)之下(xia)屬只(zhi)會服從老(lao)板習慣，外(wai)部合作方也(ye)只(zhi)順著老(lao)板想(xiang)法，企業易(yi)掩蓋問(wen)題和風險而出(chu)事。是想(xiang)聽到不(bu)同聲(sheng)音降低出(chu)錯
為何你的(de)團(tuan)(tuan)隊發展(zhan)總(zong)遇瓶(ping)頸？問(wen)題的(de)根源何在？為什(shen)(shen)么你總(zong)是管(guan)不(bu)好你的(de)員工(gong)？為什(shen)(shen)么你招的(de)人(ren)總(zong)會(hui)出現這樣(yang)(yang)或那(nei)樣(yang)(yang)的(de)問(wen)題？為什(shen)(shen)么你的(de)人(ren)員留不(bu)住？團(tuan)(tuan)隊總(zong)也長不(bu)大？其實是因為沒有掌握正(zheng)確的(de)管(guan)理(li)方法(fa)，方法(fa)不(bu)對，努力白費，接(jie)下(xia)來我(wo)們就來分享老板用(yong)人(ren)管(guan)理(li)的(de)三個關
當我們面(mian)對團隊(dui)(dui)的風(feng)險和變(bian)化(hua)時(shi)。 一、首先(xian)要建立靈活的決策(ce)機制。創(chuang)業(ye)公司每(mei)天面(mian)臨市(shi)場、技術、競爭等變(bian)化(hua)，若(ruo)不能有效管理，團隊(dui)(dui)將面(mian)臨崩潰(kui)風(feng)險。可(ke)從東方傳統(tong)文化(hua)的儒家中庸之(zhi)道獲得啟(qi)示，在管理團隊(dui)(dui)風(feng)險和變(bian)化(hua)時(shi)，要在變(bian)化(hua)與穩定間找平衡點，保持適
很多真(zhen)正(zheng)有用有效的(de)(de)管理認知，其實都是(shi)和(he)(he)我(wo)們(men)的(de)(de)直覺反著來的(de)(de)。我(wo)從三(san)個我(wo)們(men)日常管理工作中會(hui)碰到的(de)(de)普遍問題和(he)(he)大家分(fen)享一下我(wo)的(de)(de)想法。那么(me)分(fen)別是(shi)沖突(tu)，獎勵，以(yi)就(jiu)是(shi)信任的(de)(de)建立(li)。 1、什么(me)是(shi)沖突(tu)？一個團隊只(zhi)要超(chao)過(guo)了一個人，他就(jiu)一定會(hui)有沖突(tu)。因為(wei)不同
小(xiao)團隊管理風格(ge)的(de)第一(yi)種也(ye)是(shi)最(zui)典型的(de)一(yi)種就(jiu)是(shi)控制型，但我(wo)們不(bu)能說哪種風格(ge)好與不(bu)好。但是(shi)因為小(xiao)團隊管理者很(hen)多是(shi)孤(gu)軍奮戰沒有可以(yi)(yi)(yi)交流和(he)(he)參考的(de)對象，所(suo)以(yi)(yi)(yi)一(yi)定要能夠看到自己的(de)風格(ge)和(he)(he)特點(dian)以(yi)(yi)(yi)及其(qi)優點(dian)和(he)(he)不(bu)足，不(bu)能以(yi)(yi)(yi)短取(qu)敗(bai)。其(qi)實只要能夠覺察(cha)到自我(wo)的(de)風格(ge)特點(dian)做
分享創(chuang)業公司如何帶領團(tuan)隊(dui)應對(dui)企業困境，這是每個(ge)創(chuang)業者都需思(si)考的(de)問(wen)題(ti)。我曾(ceng)在一家創(chuang)業公司任聯(lian)合創(chuang)始人，當時公司遇困境，員工壓力(li)大(da)、心情(qing)沮喪、人心動蕩。作為管理者，我想到佛(fo)法(fa)中 “因(yin)上努力(li)，愿力(li)大(da)于業力(li)” 這句
面(mian)對死氣沉沉的(de)團(tuan)隊(dui)(dui)，可引入(ru)鯰魚員工(gong)來激活團(tuan)隊(dui)(dui)，并介紹了鯰魚員工(gong)的(de)特質。 一(yi)、團(tuan)隊(dui)(dui)問(wen)題(ti)及常(chang)見解決方法(fa)的(de)局限(xian)。團(tuan)隊(dui)(dui)可能(neng)出現死氣沉沉、工(gong)作執(zhi)行不(bu)下(xia)去、抗拒改變等問(wen)題(ti)。明確目標職責、員工(gong)培(pei)訓、問(wen)責開人等方法(fa)存在局限(xian)，因為可能(neng)是(shi)整個團(tuan)隊(dui)(dui)陷入(ru)不(bu)良
團隊(dui)規模(mo)(mo)多少(shao)人(ren)(ren)(ren)是(shi)合(he)理的(de)！貝索斯說(shuo)兩個比薩都吃不(bu)飽一個團隊(dui)，說(shuo)明團隊(dui)人(ren)(ren)(ren)數(shu)太多了(le)，要(yao)拆分了(le)。到底(di)多少(shao)人(ren)(ren)(ren)是(shi)個合(he)理數(shu)值呢？團隊(dui)規模(mo)(mo)對一個團隊(dui)的(de)長遠發展是(shi)至關(guan)重(zhong)要(yao)的(de)，但好像這(zhe)個問題一直以來沒有(you)多少(shao)人(ren)(ren)(ren)重(zhong)視。到底(di)團隊(dui)規模(mo)(mo)放在多少(shao)人(ren)(ren)(ren)是(shi)合(he)理的(de)，有(you)沒有(you)科(ke)學的(de)分
團隊(dui)(dui)沒有任何的(de)雜音你(ni)得小(xiao)心(xin)(xin)了(le)，當帶(dai)的(de)團隊(dui)(dui)，處在一(yi)(yi)個你(ni)認(ren)為極度和諧沒有任何反(fan)對(dui)聲(sheng)后，你(ni)就(jiu)得當心(xin)(xin)了(le)，你(ni)帶(dai)的(de)團隊(dui)(dui)里一(yi)(yi)定出現(xian)了(le)職場厚(hou)黑學，作為一(yi)(yi)個團隊(dui)(dui)管理者，怎么(me)辦？ 一(yi)(yi)、出現(xian)這種情況，趕緊冷(leng)靜下來(lai)，認(ren)真想想為什么(me)，是近期的(de)進展太過順利，大家
在(zai)(zai)小公司當中團隊領(ling)導要(yao)接(jie)受核心骨(gu)干員工能(neng)(neng)力(li)(li)的(de)不完整(zheng)，作(zuo)為組(zu)(zu)織管理(li)者要(yao)明白，個(ge)人能(neng)(neng)力(li)(li)不一(yi)定重要(yao)。但在(zai)(zai)有限的(de)條件下如何通(tong)過員工能(neng)(neng)力(li)(li)的(de)組(zu)(zu)合要(yao)團隊能(neng)(neng)力(li)(li)達到(dao)理(li)想狀(zhuang)態，這是至(zhi)關(guan)重要(yao)的(de)，也是組(zu)(zu)織領(ling)導者水平(ping)所在(zai)(zai)。接(jie)下來帶(dai)你在(zai)(zai)實戰(zhan)中學習如何通(tong)過能(neng)(neng)力(li)(li)組(zu)(zu)織減少(shao)團
通過一(yi)個(ge)老板(ban)(ban)管(guan)理公司的(de)(de)案(an)例，講(jiang)述老板(ban)(ban)想要激勵(li)團(tuan)隊(dui)效能時(shi)需要降低一(yi)定的(de)(de)預期，具體內容(rong)如下。 一(yi)、案(an)例引入。某老板(ban)(ban)管(guan)理公司時(shi)踐行多鼓勵(li)少批評(ping)的(de)(de)領導力原則，但適得其反，團(tuan)隊(dui)變得不主動(dong)，工作狀態消極(ji)。老板(ban)(ban)與(yu)團(tuan)隊(dui)溝通后發現(xian)，員工能感(gan)受到他表(biao)面(mian)鼓
某科(ke)技公(gong)司(si)新任命項(xiang)目(mu)經理(li)負(fu)責(ze)新產(chan)品開(kai)發項(xiang)目(mu)，因項(xiang)目(mu)經理(li)缺(que)乏相關(guan)行業經驗及對公(gong)司(si)文(wen)化和團隊(dui)結構不了解。導致項(xiang)目(mu)管理(li)出現任務分配不合理(li)、團隊(dui)士氣低落(luo)、進度嚴重滯后等問(wen)題。優化建議如下。 一、選(xuan)拔合適的管理(li)人員。選(xuan)擇有相關(guan)行業經驗和專業知(zhi)識(shi)