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領導(dao)者(zhe)呢(ni)如(ru)果(guo)業務能(neng)力(li)不(bu)強，怎么辦呢(ni)？可(ke)以(yi)找(zhao)一個(ge)很(hen)牛的(de)銷(xiao)售總監，或者(zhe)找(zhao)一個(ge)銷(xiao)冠。如(ru)果(guo)不(bu)懂開發呢(ni)，也可(ke)以(yi)找(zhao)一個(ge)專業的(de)CTO。如(ru)果(guo)不(bu)懂運營(ying)，也可(ke)以(yi)想辦法請(qing)來(lai)非常資深(shen)的(de)COO甚至呢(ni)在很(hen)多非核心能(neng)力(li)，你(ni)都可(ke)以(yi)找(zhao)外包啊。但(dan)是呢(ni)有(you)一樣(yang)東西是不(bu)可(ke)替代的(de)，別
一個(ge)(ge)人的(de)(de)決(jue)策(ce)體現(xian)(xian)了他(ta)的(de)(de)什么特質(zhi)，他(ta)的(de)(de)決(jue)策(ce)常常體現(xian)(xian)了這三個(ge)(ge)重要(yao)的(de)(de)信息。 1、是(shi)他(ta)判(pan)斷一件事情本質(zhi)的(de)(de)能(neng)力(li)。通過決(jue)策(ce)就可以看到。這個(ge)(ge)決(jue)策(ce)是(shi)不是(shi)符(fu)合這件事的(de)(de)本質(zhi)，這體現(xian)(xian)了他(ta)總領和做細節(jie)的(de)(de)能(neng)力(li)。 2、決(jue)策(ce)往(wang)往(wang)要(yao)他(ta)做出(chu)優先級的(de)(de)判(pan)斷，他(ta)這個(ge)(ge)決(jue)
在企業的(de)戰略(lve)落地中間，有一個(ge)很可惜的(de)現象，就是老板所制定(ding)的(de)戰略(lve)文件往(wang)往(wang)束之高閣(ge)，并沒(mei)有被真正的(de)執行，直到下一次(ci)做戰略(lve)討論的(de)時候，才會(hui)拿出來，為什(shen)么會(hui)產生(sheng)這(zhe)個(ge)原因呢？可能是你沒(mei)有讓受這(zhe)些(xie)(xie)解決方案影響的(de)這(zhe)些(xie)(xie)人(ren)來一起參與方案的(de)制定(ding)過程。在我(wo)們引導
從頂(ding)層設計邏輯而(er)言(yan)，僅有公(gong)(gong)司(si)治理不足。公(gong)(gong)司(si)治理是(shi)集眾人(ren)投資形成公(gong)(gong)司(si)并確(que)立(li)決(jue)(jue)策規則，關乎(hu)公(gong)(gong)司(si)戰略抉擇，即選定方向(xiang)與(yu)賽(sai)道。若缺合適決(jue)(jue)策群體及良好決(jue)(jue)策機(ji)制，僅個人(ren)拍板定方向(xiang)則顯草率，終將自食其果(guo)。 如(ru)朋友(you)擅(shan)做(zuo)專家卻投身(shen)鋼材貿(mao)易十余(yu)年致巨(ju)虧，
作為一(yi)名管理者(zhe)(zhe)，在(zai)做一(yi)項決策(ce)(ce)時，不能(neng)只看結果(guo)來判(pan)斷好(hao)(hao)壞，還要看過程。即(ji)使決策(ce)(ce)的(de)(de)程序適(shi)當(dang)(dang)，但(dan)是如果(guo)能(neng)在(zai)采取行動之前評價決策(ce)(ce)的(de)(de)好(hao)(hao)壞，當(dang)(dang)事者(zhe)(zhe)也能(neng)更安心的(de)(de)從事決策(ce)(ce)工(gong)作。因為做決策(ce)(ce)的(de)(de)過程，已(yi)在(zai)當(dang)(dang)事人的(de)(de)掌控之下，舉(ju)個工(gong)程上(shang)的(de)(de)例子(zi)來說明一(yi)下。看到一(yi)面墻(qiang)體(ti)
作為團隊的(de)(de)(de)領導者或管理者，其重要的(de)(de)(de)職能(neng)之(zhi)一(yi)就是做決(jue)策(ce)，這也是最痛苦的(de)(de)(de)。抉擇做得好(hao)，一(yi)榮俱榮，做不(bu)好(hao)，影響深遠(yuan)。如何做好(hao)好(hao)的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)呢？簡單的(de)(de)(de)和大家分享一(yi)下做決(jue)策(ce)的(de)(de)(de)八大陷阱，時刻提醒自(zi)己，并避免發生，可能(neng)你將會(hui)做出好(hao)的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)。 1、忽視了(le)問題
我們(men)來(lai)分享下由(you)行為經濟(ji)學提出的三種決策(ce)偏(pian)見(jian)，看它們(men)是如何影響我們(men)做(zuo)出非理性(xing)決策(ce)的。他(ta)們(men)分別是代(dai)表性(xing)偏(pian)見(jian)、可得性(xing)偏(pian)見(jian)和(he)錨(mao)定性(xing)偏(pian)見(jian)。 1、先(xian)說代(dai)表性(xing)偏(pian)見(jian)。代(dai)表性(xing)偏(pian)見(jian)是指你常常會過分相(xiang)信(xin)小(xiao)樣(yang)本(ben)，認為小(xiao)樣(yang)本(ben)也能代(dai)表整(zheng)體或者整(zheng)體情(qing)況，能通(tong)過小(xiao)樣(yang)
一個公司(si)的風(feng)(feng)險(xian)，通常(chang)會分為(wei)公司(si)治理(li)的風(feng)(feng)險(xian)和(he)經營(ying)的風(feng)(feng)險(xian)。但是(shi)通常(chang)都表(biao)現為(wei)經營(ying)的風(feng)(feng)險(xian)。比如(ru)(ru)老(lao)板由(you)于獨(du)斷專行(xing)導(dao)致決策失誤，本質上(shang)是(shi)由(you)于公司(si)的治理(li)結構不(bu)健全，比如(ru)(ru)沒有智囊團、董事會、股(gu)東會，但表(biao)現出來的卻是(shi)經營(ying)不(bu)好。比如(ru)(ru)說資金(jin)短(duan)缺，缺少(shao)人才，那么治
企(qi)業(ye)(ye)脫(tuo)離經營談管(guan)理(li)，或(huo)者是(shi)(shi)脫(tuo)離了管(guan)理(li)談經營，都是(shi)(shi)耍流氓的(de)(de)(de)行(xing)為(wei)，經營和管(guan)理(li)是(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)不可或(huo)缺的(de)(de)(de)兩個方面(mian)，兩者相(xiang)互依存，相(xiang)互支持。經營是(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)基礎，管(guan)理(li)是(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)靈魂，經營指的(de)(de)(de)是(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)生(sheng)產、銷售營銷等，各(ge)項具(ju)體活動的(de)(de)(de)實施，它(ta)是(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)運作(zuo)的(de)(de)(de)核心。而管(guan)理(li)它(ta)
某科技(ji)公司為擴大市(shi)(shi)場(chang)影響(xiang)力決定投資新型技(ji)術研(yan)發，經過市(shi)(shi)場(chang)調(diao)研(yan)。選(xuan)擇人工(gong)智能領(ling)域(yu)作為突(tu)破口，成功推(tui)出(chu)創新產品(pin)并迅(xun)速占(zhan)領(ling)市(shi)(shi)場(chang)，實現了業績增長。 優(you)化(hua)建議(yi)如下： 一、深(shen)化(hua)市(shi)(shi)場(chang)洞察。在(zai)決策前需進一步(bu)挖掘用戶需求與市(shi)(shi)場(chang)趨(qu)勢，通過大數(shu)據(ju)分析(xi)
優秀的(de)(de)領導(dao)者(zhe)用數(shu)據做決策，而不是經驗。數(shu)字(zi)(zi)化這個概(gai)念已經喊(han)了(le)很多年了(le)。我們會(hui)發現(xian)企業(ye)(ye)轟轟烈烈的(de)(de)引入了(le)大量的(de)(de)數(shu)字(zi)(zi)化的(de)(de)工(gong)具(ju)技(ji)術(shu)，專業(ye)(ye)的(de)(de)數(shu)字(zi)(zi)化人才，并(bing)且在(zai)企業(ye)(ye)內部推動了(le)大量的(de)(de)數(shu)字(zi)(zi)化轉型培訓。事(shi)實是什么(me)樣的(de)(de)呢(ni)？在(zai)真實狀況下(xia)，我們會(hui)發現(xian)企業(ye)(ye)在(zai)做一些關
管理者在(zai)做決(jue)(jue)策時，一(yi)定(ding)要注意這一(yi)點，如果做到(dao)了，那么你讓員工接下來要做的(de)(de)(de)工作會(hui)非(fei)常(chang)的(de)(de)(de)順利。我接下來分享的(de)(de)(de)內容，一(yi)定(ding)要仔細看(kan)。每個領導在(zai)做決(jue)(jue)策時，永遠只是(shi)告知員工決(jue)(jue)策后的(de)(de)(de)結果。 至于決(jue)(jue)策的(de)(de)(de)過程，員工就不知道他(ta)們不知道為何要改變，更(geng)不知道
在我(wo)輔(fu)導的(de)一(yi)(yi)(yi)些(xie)創(chuang)業項目，還有我(wo)觀察我(wo)們的(de)創(chuang)業者或者設(she)計(ji)師(shi)，產品經理(li)在做創(chuang)新(xin)的(de)過程中，蠻(man)多次的(de)發生這樣的(de)一(yi)(yi)(yi)個(ge)情(qing)況。就是當我(wo)們準備要進入到(dao)一(yi)(yi)(yi)個(ge)全新(xin)的(de)探索和做一(yi)(yi)(yi)個(ge)決(jue)策的(de)過程中，決(jue)策者突然有了一(yi)(yi)(yi)種反彈(dan)。這種反彈(dan)是推翻了之前所(suo)有的(de)努力，然后他要回(hui)到(dao)一(yi)(yi)(yi)
我們是不是經常問別人(ren)，你分析(xi)了半天(tian)，你的決(jue)定(ding)是什么？對方就會說(shuo)，想不出來，這是一個非常好的提問，分析(xi)了半天(tian)，如果(guo)不去(qu)做決(jue)定(ding)，那個分析(xi)實際(ji)上還只在表面。要做決(jue)策，背后體現的心理學是什么呢(ni)？ 1、它體現了你的優先級。所以你分析(xi)了半天(tian)，如果(guo)
你覺得老板(ban)在做重(zhong)大(da)(da)決(jue)策(ce)(ce)(ce)的(de)(de)(de)時候，應該采用什么樣的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)(ce)方法？因為你提(ti)的(de)(de)(de)問題(ti)是(shi)重(zhong)大(da)(da)決(jue)策(ce)(ce)(ce)，決(jue)策(ce)(ce)(ce)里邊分類(lei)里邊，我把(ba)它比作是(shi)最(zui)高等(deng)級的(de)(de)(de)一個決(jue)策(ce)(ce)(ce)。我把(ba)它取了一個新的(de)(de)(de)名字(zi)，這是(shi)其他的(de)(de)(de)任何的(de)(de)(de)教科書上所沒有的(de)(de)(de)一個名稱，叫寶(bao)寶(bao)決(jue)策(ce)(ce)(ce)法。 也(ye)就(jiu)是(shi)說(shuo)當你遇到重(zhong)大(da)(da)
如何(he)做(zuo)一個(ge)正確的(de)(de)(de)(de)決策？ 1、就是(shi)(shi)學會計(ji)算成(cheng)本(ben)和(he)收(shou)益(yi)。只要是(shi)(shi)事(shi)兒(er)都是(shi)(shi)有成(cheng)本(ben)的(de)(de)(de)(de)，成(cheng)本(ben)和(he)收(shou)益(yi)的(de)(de)(de)(de)計(ji)算方(fang)式決定了一個(ge)人(ren)的(de)(de)(de)(de)水平。用大腦(nao)思(si)考問題的(de)(de)(de)(de)體現是(shi)(shi)舍棄大量低回報(bao)(bao)的(de)(de)(de)(de)事(shi)兒(er)，專注(zhu)高收(shou)益(yi)高回報(bao)(bao)的(de)(de)(de)(de)事(shi)。 2、就是(shi)(shi)擺脫身邊人(ren)的(de)(de)(de)(de)干(gan)擾。因為(wei)人(ren)類(lei)的(de)(de)(de)(de)語言對于
我(wo)們(men)說，找到(dao)真(zhen)相即為正確，真(zhen)相必(bi)須是(shi)(shi)基(ji)于事實(shi)的。我(wo)們(men)很多時候做決(jue)策不是(shi)(shi)基(ji)于事實(shi)做的，決(jue)策是(shi)(shi)基(ji)于自己的猜想(xiang)做的決(jue)策。我(wo)在猜顧客(ke)會(hui)怎(zen)么(me)想(xiang)，就像上個(ge)月有一個(ge)客(ke)戶來到(dao)我(wo)們(men)公(gong)司，他說要去(qu)參觀一個(ge)比(bi)較(jiao)知名的企業(ye)，看看他們(men)怎(zen)么(me)樣(yang)做連鎖的。那個(ge)連鎖做了兩千
你不能(neng)一個(ge)人做分(fen)析，不能(neng)一個(ge)人做判斷。公(gong)司(si)內部一定要有幾(ji)個(ge)人要一個(ge)團隊來去做決策(ce)，對吧？所以我們要建立(li)一個(ge)叫集(ji)體決策(ce)的機制。這個(ge)集(ji)體決策(ce)應該說包(bao)(bao)(bao)括(kuo)一些什(shen)么人呢？簡單說今天包(bao)(bao)(bao)括(kuo)那些利益相關者，就(jiu)跟這件(jian)事(shi)情有關的，高層的領導，包(bao)(bao)(bao)括(kuo)財(cai)務(wu)總(zong)監(jian)，包(bao)(bao)(bao)括(kuo)
<p>管理有四(si)重境(jing)界(jie)(jie)。<br /> 1、最高境(jing)界(jie)(jie)：看清楚每一個人(ren)本來的(de)(de)特長(chang)優勢，按照(zhao)每個人(ren)的(de)(de)特長(chang)優勢來分配工作，使(shi)他的(de)(de)特長(chang)符合企業的(de)(de)發(fa)展。其實我們(men)在招聘的(de)(de)時候(hou)就(jiu)要(yao)選(xuan)好(hao)相應特長(chang)的(de)(de)人(ren)來做我們(men)相應的(de)(de)崗位。優秀的(de)(de)企業就(jiu)是這(zhe)樣
選(xuan)擇(ze)(ze)合(he)伙(huo)人(ren)(ren)要能力、性(xing)格互(hu)(hu)補(bu)(bu)、價值觀(guan)要一(yi)(yi)(yi)致(zhi)。選(xuan)擇(ze)(ze)合(he)伙(huo)人(ren)(ren)，首先(xian)理應(ying)選(xuan)擇(ze)(ze)技(ji)(ji)能互(hu)(hu)補(bu)(bu)的(de)人(ren)(ren)。比如你(ni)懂(dong)營(ying)銷，你(ni)就(jiu)不要再選(xuan)營(ying)銷人(ren)(ren)了。可以選(xuan)一(yi)(yi)(yi)個懂(dong)技(ji)(ji)術的(de)，然后再選(xuan)一(yi)(yi)(yi)個懂(dong)財(cai)務的(de)，只(zhi)有能力互(hu)(hu)補(bu)(bu)，才(cai)會(hui)(hui)一(yi)(yi)(yi)加一(yi)(yi)(yi)大于2。合(he)伙(huo)人(ren)(ren)之(zhi)間(jian)既能互(hu)(hu)補(bu)(bu)，就(jiu)會(hui)(hui)減(jian)少相互(hu)(hu)之(zhi)間(jian)的(de)磨(mo)合(he)，也會(hui)(hui)減(jian)
我們(men)經常(chang)要(yao)做決(jue)策的(de)(de)(de)時候，你(ni)(ni)一(yi)(yi)定要(yao)做一(yi)(yi)個自(zi)(zi)我覺察，就是(shi)(shi)你(ni)(ni)是(shi)(shi)不是(shi)(shi)做好了(le)心態上的(de)(de)(de)準備。我們(men)叫意識(shi)清(qing)晰度(du)，在(zai)(zai)高意識(shi)清(qing)晰度(du)下(xia)面做決(jue)策，你(ni)(ni)對這個決(jue)策的(de)(de)(de)把握會更好一(yi)(yi)些。高意識(shi)清(qing)晰度(du)在(zai)(zai)內在(zai)(zai)要(yao)讓(rang)你(ni)(ni)自(zi)(zi)己處(chu)(chu)在(zai)(zai)一(yi)(yi)個身體(ti)舒服(fu)的(de)(de)(de)狀(zhuang)態。身體(ti)舒服(fu)你(ni)(ni)的(de)(de)(de)整個意識(shi)態會處(chu)(chu)在(zai)(zai)一(yi)(yi)個積
在初(chu)創階段，有效的(de)(de)管理(li)對于(yu)企業的(de)(de)生(sheng)存、成長和成功至關重要。以下是一些建議，涵(han)蓋了(le)幾個關鍵方面： 明確(que)公司愿景與戰略： 制定清晰(xi)、鼓(gu)舞人(ren)心的(de)(de)公司愿景，讓所有團隊成員明白公司的(de)(de)長遠目標和價值追求。 根據(ju)愿
鄭軍(jun)，一(yi)個名字，背后(hou)是(shi)近二十載的(de)(de)奮斗與奉(feng)獻。自(zi)1998年踏入(ru)社會(hui)，他(ta)(ta)便開(kai)始了自(zi)己充(chong)滿挑戰與機遇的(de)(de)職(zhi)業(ye)生涯(ya)。如今，他(ta)(ta)不僅是(shi)一(yi)位(wei)資深的(de)(de)工(gong)商管理經濟師，還是(shi)眾多(duo)學子的(de)(de)引(yin)路(lu)人，用(yong)他(ta)(ta)的(de)(de)智慧與經驗(yan)照亮他(ta)(ta)們(men)前(qian)行的(de)(de)道路(lu)。 鄭軍(jun)老(lao)師的(de)(de)職(zhi)業(ye)生涯(ya)可謂豐富多(duo)
作為管理者，我經(jing)常在決(jue)(jue)策的(de)(de)(de)時候很猶豫，有(you)什么(me)(me)建議呢？這(zhe)確實是(shi)(shi)我們經(jing)常遇到的(de)(de)(de)問題(ti)(ti)，因為作為管理層崗位做的(de)(de)(de)越(yue)高，那么(me)(me)做出(chu)的(de)(de)(de)決(jue)(jue)策對(dui)整個公司和組織(zhi)的(de)(de)(de)影響就(jiu)會越(yue)大，所以我們就(jiu)會產生(sheng)這(zhe)樣糾結的(de)(de)(de)情緒，就(jiu)是(shi)(shi)這(zhe)個決(jue)(jue)策到底(di)是(shi)(shi)對(dui)還是(shi)(shi)錯(cuo)。所以關于(yu)這(zhe)個問題(ti)(ti)，有(you)一句話
職(zhi)場(chang)里(li)邊有一個鐵律，領(ling)導永遠是(shi)(shi)(shi)對的(de)(de)。這句話(hua)其(qi)實(shi)就是(shi)(shi)(shi)想告訴我(wo)們要服從命令(ling)，你不(bu)(bu)要質(zhi)疑領(ling)導的(de)(de)決(jue)策，否則會影(ying)響到團隊(dui)的(de)(de)凝聚力(li)和(he)執行力(li)的(de)(de)。但是(shi)(shi)(shi)領(ling)導也是(shi)(shi)(shi)人，是(shi)(shi)(shi)人他(ta)就一定會犯錯，如果(guo)領(ling)導的(de)(de)決(jue)策當中有一些失誤(wu)的(de)(de)話(hua)，我(wo)們是(shi)(shi)(shi)不(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)可以直接提出自己的(de)(de)意見呢？我(wo)的(de)(de)
合伙(huo)開公(gong)司必須要注意的(de)八(ba)個(ge)原(yuan)則。 第一，公(gong)司必須有(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)老(lao)大，所(suo)以創始(shi)人(ren)占股要在(zai)67%以上。為什么(me)要有(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)老(lao)大？如果沒有(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)老(lao)大，公(gong)司就沒有(you)決策(ce)力，沒有(you)執行力，只有(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)老(lao)大才(cai)(cai)能提高決策(ce)效(xiao)率。同時公(gong)司只有(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)老(lao)大才(cai)(cai)會有(you)人(ren)去(qu)對(dui)(dui)公(gong)司
許多企業的(de)(de)(de)重大決(jue)(jue)(jue)(jue)策通常只是由(you)幾個(ge)或者(zhe)一個(ge)大腦來決(jue)(jue)(jue)(jue)定的(de)(de)(de)。這(zhe)種決(jue)(jue)(jue)(jue)策方(fang)式(shi)帶來的(de)(de)(de)風險是由(you)于(yu)決(jue)(jue)(jue)(jue)策者(zhe)個(ge)人掌握(wo)的(de)(de)(de)信息(xi)有限，造成決(jue)(jue)(jue)(jue)策的(de)(de)(de)嚴謹性與周密性不(bu)強。由(you)于(yu)決(jue)(jue)(jue)(jue)策者(zhe)對(dui)未來形式(shi)的(de)(de)(de)變(bian)化，估(gu)計不(bu)足，導致做出(chu)了錯誤的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)(jue)策假(jia)設。由(you)于(yu)決(jue)(jue)(jue)(jue)策者(zhe)多數不(bu)是一線(xian)執行人員，導致決(jue)(jue)(jue)(jue)
中*國(guo)的(de)兩個紅(hong)(hong)(hong)利(li)已經結束：人(ren)口紅(hong)(hong)(hong)利(li)結束，變(bian)成了(le)(le)人(ren)口焦慮(lv)；流(liu)量(liang)紅(hong)(hong)(hong)利(li)結束，變(bian)成了(le)(le)流(liu)量(liang)焦慮(lv)。被紅(hong)(hong)(hong)利(li)的(de)東風推著前進的(de)好時代結束了(le)(le)，未來要靠自己“主動(dong)增長&rdqu
<p>分享一(yi)下企業在日常管理過程中，對于重要工作事項(xiang)，在決(jue)策達成共識時，需要注(zhu)意兩(liang)個方面：<br />; 第一(yi)，領導者無需取悅團(tuan)隊中的每(mei)一(yi)個人。<br /> 第二，也不能(neng)簡(jian)單粗暴的使用少數服從多數的強(qiang)制性(xing)原
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