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某科技(ji)公司(si)為(wei)(wei)擴大(da)市(shi)場影(ying)響力決定投(tou)資新型技(ji)術研(yan)發，經(jing)過市(shi)場調研(yan)。選擇人工(gong)智能領(ling)域作為(wei)(wei)突(tu)破口(kou)，成(cheng)功推出(chu)創新產(chan)品并迅(xun)速占(zhan)領(ling)市(shi)場，實現了業績(ji)增長。 優化建議如(ru)下： 一、深化市(shi)場洞察。在(zai)決策前(qian)需進一步挖掘用(yong)戶需求與市(shi)場趨(qu)勢，通過大(da)數據(ju)分析
在初創階段，有效的(de)管(guan)理(li)對于企業的(de)生存、成(cheng)長和成(cheng)功至關(guan)重(zhong)要。以(yi)下(xia)是一些建(jian)議，涵蓋(gai)了幾個關(guan)鍵方面： 明確公司(si)愿景與戰(zhan)略： 制(zhi)定清晰、鼓舞人心(xin)的(de)公司(si)愿景，讓所有團隊(dui)成(cheng)員(yuan)明白公司(si)的(de)長遠目(mu)標和價值追求。 根(gen)據愿
企(qi)業(ye)脫離經(jing)(jing)營談管理，或者是(shi)(shi)脫離了管理談經(jing)(jing)營，都是(shi)(shi)耍流(liu)氓的行為，經(jing)(jing)營和管理是(shi)(shi)企(qi)業(ye)不可(ke)或缺的兩個方面，兩者相互依存，相互支持。經(jing)(jing)營是(shi)(shi)企(qi)業(ye)的基礎(chu)，管理是(shi)(shi)企(qi)業(ye)的靈魂，經(jing)(jing)營指的是(shi)(shi)企(qi)業(ye)的生產、銷售營銷等，各項具體活(huo)動的實施，它是(shi)(shi)企(qi)業(ye)運作的核心。而(er)管理它
合伙開公(gong)司(si)(si)(si)必(bi)須要(yao)(yao)注(zhu)意的(de)(de)八個原(yuan)則(ze)。 第一(yi)，公(gong)司(si)(si)(si)必(bi)須有(you)絕對的(de)(de)老(lao)(lao)大，所以(yi)創始人(ren)占(zhan)股(gu)要(yao)(yao)在67%以(yi)上(shang)。為什么要(yao)(yao)有(you)絕對的(de)(de)老(lao)(lao)大？如果沒有(you)絕對的(de)(de)老(lao)(lao)大，公(gong)司(si)(si)(si)就沒有(you)決策(ce)力(li)，沒有(you)執行力(li)，只有(you)絕對的(de)(de)老(lao)(lao)大才(cai)能提高決策(ce)效率。同時(shi)公(gong)司(si)(si)(si)只有(you)絕對的(de)(de)老(lao)(lao)大才(cai)會有(you)人(ren)去對公(gong)司(si)(si)(si)
職場里邊(bian)有一(yi)(yi)個(ge)鐵律，領(ling)(ling)導(dao)永遠(yuan)是(shi)對的(de)。這句話其實就是(shi)想告訴我(wo)們要(yao)服從命令，你不(bu)要(yao)質疑(yi)領(ling)(ling)導(dao)的(de)決策，否則會影響到團隊的(de)凝聚(ju)力和執行(xing)力的(de)。但是(shi)領(ling)(ling)導(dao)也是(shi)人，是(shi)人他就一(yi)(yi)定會犯錯，如果(guo)領(ling)(ling)導(dao)的(de)決策當中有一(yi)(yi)些失誤(wu)的(de)話，我(wo)們是(shi)不(bu)是(shi)可以直接提出(chu)自(zi)己的(de)意見呢？我(wo)的(de)
在(zai)企業的(de)(de)戰略落地中間，有(you)一(yi)個(ge)很可(ke)惜的(de)(de)現(xian)象，就是老板所(suo)制定的(de)(de)戰略文件往(wang)往(wang)束之高閣，并沒(mei)有(you)被真正的(de)(de)執行(xing)，直到下一(yi)次做戰略討論的(de)(de)時候，才(cai)會拿出(chu)來，為(wei)什么(me)會產生這個(ge)原因呢(ni)？可(ke)能是你(ni)沒(mei)有(you)讓(rang)受這些解決方案影響的(de)(de)這些人來一(yi)起參與方案的(de)(de)制定過(guo)程。在(zai)我們引導
許多(duo)企業的(de)(de)重大決策(ce)(ce)(ce)(ce)通(tong)常只是由(you)(you)幾(ji)個或者(zhe)一個大腦來決定的(de)(de)。這種(zhong)決策(ce)(ce)(ce)(ce)方(fang)式帶來的(de)(de)風(feng)險是由(you)(you)于決策(ce)(ce)(ce)(ce)者(zhe)個人掌(zhang)握的(de)(de)信息有限，造(zao)成決策(ce)(ce)(ce)(ce)的(de)(de)嚴謹性與周密性不強(qiang)。由(you)(you)于決策(ce)(ce)(ce)(ce)者(zhe)對(dui)未來形(xing)式的(de)(de)變(bian)化，估(gu)計不足，導(dao)(dao)致做出了錯誤(wu)的(de)(de)決策(ce)(ce)(ce)(ce)假(jia)設(she)。由(you)(you)于決策(ce)(ce)(ce)(ce)者(zhe)多(duo)數不是一線執行人員，導(dao)(dao)致決
一(yi)個月給老板匯報了(le)十幾次PPT，改了(le)二十幾版(ban)，最終還(huan)是(shi)(shi)沒有通過下(xia)決策(ce)，很多時候造(zao)成內部持續消耗的(de)原因(yin)是(shi)(shi)來源于管理者的(de)決策(ce)方式是(shi)(shi)有問題(ti)的(de)。 1、第一(yi)類管理者優柔寡斷型，什么事情遲(chi)遲(chi)不決策(ce)，因(yin)為不愿(yuan)意(yi)承擔責任和(he)風險。每次匯報，愿(yuan)意(yi)拉著很多
在我輔導(dao)的(de)(de)(de)一(yi)(yi)些創業項目，還有(you)我觀察(cha)我們的(de)(de)(de)創業者或者設計師(shi)，產品(pin)經理在做(zuo)創新(xin)的(de)(de)(de)過(guo)(guo)程中，蠻多(duo)次的(de)(de)(de)發生這樣(yang)的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個情況。就是當我們準備要進入到(dao)一(yi)(yi)個全(quan)新(xin)的(de)(de)(de)探索和做(zuo)一(yi)(yi)個決策的(de)(de)(de)過(guo)(guo)程中，決策者突然有(you)了(le)一(yi)(yi)種(zhong)反(fan)彈。這種(zhong)反(fan)彈是推翻了(le)之前所有(you)的(de)(de)(de)努力，然后(hou)他要回到(dao)一(yi)(yi)
作為(wei)決策者的(de)(de)(de)(de)一(yi)把手(shou)一(yi)定要向任總學習灰度(du)決策。當你(ni)(ni)耍二桿子的(de)(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，當你(ni)(ni)失(shi)去價(jia)值觀(guan)使命感的(de)(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，當你(ni)(ni)為(wei)顯擺個(ge)人(ren)英雄主義而(er)忘(wang)記初(chu)心的(de)(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，都是決策有問(wen)題(ti)的(de)(de)(de)(de)時(shi)候(hou)。保持正確的(de)(de)(de)(de)時(shi)間做正確的(de)(de)(de)(de)事，保持事情(qing)的(de)(de)(de)(de)正確過程，你(ni)(ni)才是一(yi)個(ge)合格的(de)(de)(de)(de)一(yi)把手(shou)。反之，請讓出板凳
因為我(wo)(wo)發(fa)現很多管理者(zhe)其實在(zai)真正(zheng)的職場(chang)工作當(dang)中會(hui)特別的依賴我(wo)(wo)們(men)的數(shu)(shu)(shu)據看板的那個功能。數(shu)(shu)(shu)據肯定是很重要的，我(wo)(wo)們(men)經(jing)常在(zai)講數(shu)(shu)(shu)據導向，對吧(ba)？好像數(shu)(shu)(shu)據能夠(gou)給我(wo)(wo)們(men)想(xiang)知(zhi)(zhi)道(dao)的一切，你想(xiang)知(zhi)(zhi)道(dao)什么打(da)開看板一下數(shu)(shu)(shu)就知(zhi)(zhi)道(dao)了。搞得我(wo)(wo)覺得很多管理者(zhe)反而(er)都成了數(shu)(shu)(shu)據的奴隸(li)，
從頂層設計邏(luo)輯而言(yan)，僅(jin)有公司治理不(bu)足。公司治理是集眾人投資(zi)形成公司并確(que)立(li)決(jue)策規則(ze)(ze)，關乎(hu)公司戰略抉擇，即(ji)選定方(fang)向與賽道。若缺(que)合(he)適決(jue)策群體及良好決(jue)策機(ji)制，僅(jin)個人拍(pai)板(ban)定方(fang)向則(ze)(ze)顯草率，終將自食其果。 如朋(peng)友擅(shan)做專家卻投身鋼材(cai)貿易十余年致巨(ju)虧，
我們是(shi)不是(shi)經常(chang)問別人，你(ni)(ni)分析(xi)了(le)半天(tian)(tian)，你(ni)(ni)的決(jue)定是(shi)什么？對方就會(hui)說(shuo)，想不出來，這是(shi)一個非常(chang)好的提問，分析(xi)了(le)半天(tian)(tian)，如果不去做決(jue)定，那個分析(xi)實際上(shang)還只在表(biao)面。要(yao)做決(jue)策，背后體現的心(xin)理學是(shi)什么呢？ 1、它體現了(le)你(ni)(ni)的優先級(ji)。所(suo)以你(ni)(ni)分析(xi)了(le)半天(tian)(tian)，如果
人在情(qing)緒特別(bie)強烈的(de)(de)(de)時(shi)候，比如說我特別(bie)的(de)(de)(de)生(sheng)氣，特別(bie)的(de)(de)(de)憤(fen)怒、激動，甚至特別(bie)開(kai)心的(de)(de)(de)時(shi)候，那個(ge)(ge)智商都是繼續下降的(de)(de)(de)，因(yin)為我們的(de)(de)(de)冷靜的(de)(de)(de)理性的(de)(de)(de)認知(zhi)系統沒有(you)被(bei)打(da)開(kai)。如果這個(ge)(ge)時(shi)候你(ni)做決策的(de)(de)(de)話(hua)，一(yi)定你(ni)的(de)(de)(de)失(shi)敗率是很高的(de)(de)(de)，那我們應該怎么(me)樣做呢(ni)？我有(you)兩個(ge)(ge)技巧分享給大
如何做一(yi)個正(zheng)確的(de)(de)決(jue)策？ 1、就是(shi)學(xue)會計算成本和收(shou)益。只(zhi)要是(shi)事兒都是(shi)有(you)成本的(de)(de)，成本和收(shou)益的(de)(de)計算方式決(jue)定了一(yi)個人(ren)的(de)(de)水(shui)平。用大(da)腦思考問題的(de)(de)體現是(shi)舍棄大(da)量低回(hui)報的(de)(de)事兒，專注高(gao)收(shou)益高(gao)回(hui)報的(de)(de)事。 2、就是(shi)擺(bai)脫身邊(bian)人(ren)的(de)(de)干擾。因為人(ren)類(lei)的(de)(de)語言對于
領導者呢(ni)如(ru)果業務能(neng)(neng)力不強，怎么辦(ban)呢(ni)？可以(yi)找(zhao)一(yi)個(ge)很(hen)牛的(de)銷售總監，或者找(zhao)一(yi)個(ge)銷冠。如(ru)果不懂(dong)開發(fa)呢(ni)，也可以(yi)找(zhao)一(yi)個(ge)專業的(de)CTO。如(ru)果不懂(dong)運營，也可以(yi)想辦(ban)法請來(lai)非常資深的(de)COO甚(shen)至呢(ni)在很(hen)多(duo)非核心(xin)能(neng)(neng)力，你都可以(yi)找(zhao)外包啊。但是(shi)呢(ni)有一(yi)樣東(dong)西(xi)是(shi)不可替代的(de)，別
和(he)大家分享(xiang)一下有效決策的兩個(ge)要(yao)(yao)領。如(ru)果(guo)你(ni)(ni)是一名(ming)真(zhen)正意義上的管理者，你(ni)(ni)該知道你(ni)(ni)的基本(ben)工作(zuo)是做決策，員工才(cai)需要(yao)(yao)做具體(ti)的事情。而實際上的工作(zuo)，我們看到很多領導覺得自(zi)己是一個(ge)官，下屬向他(ta)匯報工作(zuo)或征求(qiu)決策意見時，他(ta)為了顯示自(zi)己的能(neng)耐，隨便下結(jie)論，發
<p>中國的(de)企(qi)業的(de)特(te)點是什么(me)呢？組織結構是正金字塔的(de)。總經(jing)理、副總部(bu)門經(jing)理、主管(guan)、員工(gong)。領導者的(de)忙碌程度其實是倒過來的(de)。越到高層事(shi)情越多，既有(you)業務的(de)，又(you)有(you)人際的(de)，還有(you)外(wai)交(jiao)的(de)，還有(you)喝酒的(de)。所以在(zai)(zai)中國，你會發現(xian)員工(gong)們在(zai)(zai)一線，只(zhi)是在(zai)(zai)做
中*國的(de)兩(liang)個紅(hong)(hong)利已經(jing)結束(shu)：人(ren)口紅(hong)(hong)利結束(shu)，變成了人(ren)口焦慮；流量紅(hong)(hong)利結束(shu)，變成了流量焦慮。被(bei)紅(hong)(hong)利的(de)東風推著前進的(de)好時代結束(shu)了，未來要靠自己“主(zhu)動(dong)增長(chang)&rdqu
業務發展會(hui)帶動新的(de)崗位跟人員進來(lai)，對追求企業效益最(zui)大(da)化來(lai)說，大(da)規模協作(zuo)效率就(jiu)非常重要。最(zui)簡(jian)單的(de)方(fang)法就(jiu)是通過制(zhi)度來(lai)解(jie)決問題(ti)。那么制(zhi)度怎么設置會(hui)更(geng)合(he)理？ 第一，快速(su)達成共識的(de)制(zhi)度。工作(zuo)當中重復操(cao)作(zuo)或者(zhe)類似(si)的(de)事(shi)情(qing)比較多，同事(shi)之間(jian)溝通做(zuo)事(shi)情(qing)，
我們經常要做(zuo)(zuo)決(jue)策(ce)的(de)(de)時候，你(ni)(ni)一(yi)定要做(zuo)(zuo)一(yi)個(ge)自(zi)我覺察，就是你(ni)(ni)是不(bu)是做(zuo)(zuo)好了心態上的(de)(de)準(zhun)備(bei)。我們叫(jiao)意(yi)(yi)識(shi)清(qing)晰度(du)，在高意(yi)(yi)識(shi)清(qing)晰度(du)下(xia)面做(zuo)(zuo)決(jue)策(ce)，你(ni)(ni)對這個(ge)決(jue)策(ce)的(de)(de)把握會更好一(yi)些。高意(yi)(yi)識(shi)清(qing)晰度(du)在內在要讓你(ni)(ni)自(zi)己(ji)處在一(yi)個(ge)身體舒服的(de)(de)狀態。身體舒服你(ni)(ni)的(de)(de)整個(ge)意(yi)(yi)識(shi)態會處在一(yi)個(ge)積
<p>近期與(yu)一朋友(you)聊天，得知其最近因一個(ge)錯誤決策(ce)錯失4000萬元(yuan)，具體情況(kuang)如下：</p> <p>朋友(you)設立A公司(si)，投資江西某縣(xian)核心地(di)區建(jian)設一商務樓，總投資7000萬，銀行借款6000萬元(yuan)。商務樓建(jian)成后(hou)，租(zu)
老板(ban)做(zuo)決(jue)策(ce)(ce)要少而精，因為(wei)決(jue)策(ce)(ce)是(shi)(shi)做(zuo)正確(que)的(de)事兒，所以其實做(zuo)決(jue)策(ce)(ce)要考慮三個維度(du)。 1、其實就(jiu)是(shi)(shi)把握趨勢。你今天所做(zuo)的(de)決(jue)策(ce)(ce)能否和未來(lai)的(de)趨勢連(lian)接(jie)。那不能有今天沒明(ming)天，所以做(zuo)決(jue)策(ce)(ce)有時候不是(shi)(shi)決(jue)定(ding)未來(lai)做(zuo)什么，而是(shi)(shi)做(zuo)什么才有未來(lai)。 2、就(jiu)是(shi)(shi)適(shi)應環
作為團(tuan)隊的(de)領導者或管理者，其重要的(de)職能之一(yi)就是(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)(ce)，這也是(shi)最(zui)痛苦的(de)。抉擇(ze)做(zuo)(zuo)(zuo)得好(hao)，一(yi)榮俱榮，做(zuo)(zuo)(zuo)不(bu)好(hao)，影響深遠。如何做(zuo)(zuo)(zuo)好(hao)好(hao)的(de)決(jue)(jue)策(ce)(ce)呢(ni)？簡單的(de)和大家分(fen)享一(yi)下(xia)做(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)八大陷阱(jing)，時刻提(ti)醒(xing)自己，并避免(mian)發生，可(ke)能你將會做(zuo)(zuo)(zuo)出好(hao)的(de)決(jue)(jue)策(ce)(ce)。 1、忽(hu)視了問題(ti)
管理者在(zai)做決策(ce)(ce)時，一(yi)定(ding)要注意這一(yi)點，如果(guo)做到(dao)了，那么你(ni)讓員工接下來要做的工作會非(fei)常的順利。我接下來分(fen)享的內容，一(yi)定(ding)要仔細看。每個領導在(zai)做決策(ce)(ce)時，永遠只是告(gao)知員工決策(ce)(ce)后的結(jie)果(guo)。 至于(yu)決策(ce)(ce)的過程，員工就(jiu)不(bu)(bu)知道(dao)(dao)他們不(bu)(bu)知道(dao)(dao)為何要改變，更不(bu)(bu)知道(dao)(dao)
作為(wei)管理(li)者(zhe)，我經常(chang)在(zai)決(jue)策(ce)的(de)(de)時候(hou)很猶豫，有什(shen)么建議呢(ni)？這確實是我們經常(chang)遇到的(de)(de)問(wen)題，因為(wei)作為(wei)管理(li)層(ceng)崗位(wei)做的(de)(de)越高(gao)，那么做出的(de)(de)決(jue)策(ce)對(dui)整(zheng)個(ge)公司和(he)組(zu)織的(de)(de)影響就(jiu)會越大，所以我們就(jiu)會產生(sheng)這樣糾結的(de)(de)情緒，就(jiu)是這個(ge)決(jue)策(ce)到底是對(dui)還是錯。所以關于這個(ge)問(wen)題，有一(yi)句話
你(ni)不能一個(ge)(ge)人做分析，不能一個(ge)(ge)人做判斷。公司內部一定(ding)要(yao)有幾個(ge)(ge)人要(yao)一個(ge)(ge)團(tuan)隊來去做決(jue)策，對(dui)吧？所以我們要(yao)建立(li)一個(ge)(ge)叫集(ji)體(ti)(ti)決(jue)策的機制。這個(ge)(ge)集(ji)體(ti)(ti)決(jue)策應該說(shuo)包(bao)括(kuo)(kuo)一些什么人呢(ni)？簡(jian)單說(shuo)今(jin)天包(bao)括(kuo)(kuo)那些利益相關者，就跟這件事情有關的，高層的領(ling)導，包(bao)括(kuo)(kuo)財務(wu)總(zong)監(jian)，包(bao)括(kuo)(kuo)
當今(jin)國(guo)(guo)際(ji)局勢(shi)動蕩(dang)，中美博弈和疫情(qing)反(fan)復已成常態(tai)，在國(guo)(guo)內經濟下行、樓(lou)市、股(gu)市下跌、消費投資收縮、信心(xin)驅動嚴(yan)重不足(zu)的情(qing)況下，市場未來更加是增添了很多的變數(shu)。中小企(qi)(qi)業老(lao)板更多的焦慮(lv)，其實(shi)是來自于企(qi)(qi)業，過去一直都處(chu)于靜(jing)態(tai)決策和剛性(xing)管理的機制下運行。那
KT決策法(fa)(fa)，由美國蘭德公司的(de)凱普納和本(ben)杰(jie)明特里格，發(fa)明的(de)一種思考系統，能夠就事情各自的(de)程序，按照時(shi)間、場所等，明確區分發(fa)生問(wen)題(ti)的(de)情形，和沒有發(fa)生問(wen)題(ti)的(de)情形，由此找出原(yuan)因，和應該決定(ding)(ding)的(de)辦法(fa)(fa)，KT法(fa)(fa)共分四個程序，查明原(yuan)因、決定(ding)(ding)選(xuan)擇方法(fa)(fa)、危險對策
<p>分(fen)享一下企(qi)業在日常管理過(guo)程中，對(dui)于重要工(gong)作事項，在決(jue)策達(da)成共識時，需(xu)要注意兩個(ge)方面：<br /> 第(di)一，領導者(zhe)無需(xu)取悅(yue)團隊中的每一個(ge)人。<br /> 第(di)二，也不能簡單粗暴(bao)的使用少數服從多(duo)數的強(qiang)制性原