已加入本站1529天 , 點擊量：25912 次
以(yi)前，追求(qiu)集體(ti)主義榮(rong)譽感，以(yi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)為家，以(yi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)為榮(rong)，我們是企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)人(ren)，但(dan)現在的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，越來越難講得清楚誰(shui)是企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)人(ren)，誰(shui)又不是企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)人(ren)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)邊界越來越模糊，為什么(me)這(zhe)么(me)講： 萬眾創(chuang)新，大眾創(chuang)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)環境下，政府(fu)鼓勵創(chuang)業(ye)(ye)(ye)，但(dan)大部份(fen)的(de)(de)人(ren)不
眾所周知(zhi)，阿米巴(ba)經(jing)營模(mo)式是(shi)日本經(jing)營之圣稻(dao)盛(sheng)和夫首創的(de)經(jing)營模(mo)式。稻(dao)盛(sheng)先生先后(hou)創建的(de)兩(liang)家(jia)世界500強(qiang)企業——京瓷和第二(er)電信(xin)（KDDI），正是(shi)通(tong)過阿米巴(ba)經(jing)營模(mo)式茁(zhuo)壯成(cheng)長(chang)，長(chang)盛(sheng)不衰。瀕臨破(po)產的(de)日航，也在稻(dao)盛(sheng)先生的(de)手上起死
一(yi)家(jia)糖果批發(fa)商的(de)第(di)二代經(jing)營者(zhe)，收(shou)到物流產(chan)業的(de)變革和電商的(de)沖(chong)擊，中(zhong)間商市場幾乎完全消失，而公司為了(le)生(sheng)存，開始做終端(duan)市場，開拓終端(duan)客戶，但(dan)公司的(de)往屆高齡的(de)員工(gong)(gong)卻(que)不肯配合經(jing)營者(zhe)開拓市場。 現在(zai)想(xiang)讓老員工(gong)(gong)重新點燃心(xin)中(zhong)奮(fen)斗的(de)熱情，于
阿(a)米(mi)巴(ba)經(jing)營模式將(jiang)企業(ye)劃分成(cheng)一個(ge)個(ge)小的(de)“阿(a)米(mi)巴(ba)單元”，每個(ge)阿(a)米(mi)巴(ba)都有(you)自(zi)(zi)己的(de)經(jing)營會(hui)計，對成(cheng)果進行獨立核算、自(zi)(zi)主經(jing)營。每個(ge)阿(a)米(mi)巴(ba)單元的(de)領導者(zhe)（即-巴(ba)長）必(bi)須以一個(ge)經(jing)營者(zhe)的(de)姿態，帶領整個(ge)團隊實(shi)現“銷售(shou)額最大(da)化
2017年3月31日，東莞(guan)市金娃食(shi)(shi)品(pin)工業有限公司的會議室(shi)座無虛(xu)席。金娃食(shi)(shi)品(pin)邀請阿(a)米巴經營(ying)模(mo)式(shi)落地專家楊薦民老(lao)師(shi)(shi)進行了為期(qi)一天的內訓。公司管理人員、工程技術人員和相關(guan)班組長(chang)共計(ji)百余人參加(jia)培訓學習。 楊老(lao)師(shi)(shi)從“為什么要導入阿(a)米
喚(huan)醒創業激(ji)情與夢想，阿米(mi)巴領(ling)導(dao)人應該這樣來激(ji)勵(li)！ 阿米(mi)巴領(ling)導(dao)人是阿米(mi)巴組(zu)織的(de)靈(ling)魂人物，因此，如何(he)對阿米(mi)巴領(ling)導(dao)人進行合理(li)的(de)激(ji)勵(li)尤為重要(yao)。阿米(mi)巴并不把考核結(jie)果和個人以
劃分(fen)阿米(mi)(mi)巴，為什么(me)先從事業部開始 最早(zao)起源于京瓷公(gong)司(si)的阿米(mi)(mi)巴經(jing)營模式，符合東方傳(chuan)統(tong)的思(si)維(wei)習慣，在(zai)京瓷、第二電(dian)(dian)(dian)電(dian)(dian)(dian)公(gong)司(si)被證實成(cheng)功之后，國內不少(shao)企業引進這種經(jing)營方式并做(zuo)了改良。 在(zai)松(song)下電(dian)(dian)(dian)器，海爾(er)電(dian)(dian)(dian)器，美
銷(xiao)售額最(zui)大化和(he)(he)經費(fei)最(zui)小化的(de)(de)道理很簡單，卻是(shi)需(xu)要全體員工(gong)來實現(xian)。銷(xiao)售額和(he)(he)經費(fei)支(zhi)出每天(tian)都會(hui)在現(xian)場(chang)發生，所以需(xu)要在現(xian)場(chang)工(gong)作的(de)(de)員工(gong)都能夠理解這項原則(ze)并(bing)加(jia)以實踐。企業的(de)(de)非銷(xiao)售部門(men)，容易將自己定位成本(ben)和(he)(he)費(fei)用部門(men)，只意(yi)識到(dao)削(xue)減經費(fei)支(zhi)出，但對(dui)提
被誤(wu)用的阿米巴。稻盛和夫(fu)先生當年創(chuang)辦阿米巴的精髓(sui)，他(ta)是(shi)(shi)培養經營管理性人才，希望每(mei)一(yi)(yi)個員工都(dou)能像總監一(yi)(yi)樣(yang)思(si)考(kao)問題，管理企(qi)(qi)業(ye)各項經營活動。但(dan)是(shi)(shi)阿米巴在中國企(qi)(qi)業(ye)落(luo)地推行的時候，會發現很多企(qi)(qi)業(ye)生搬(ban)硬套，把阿米巴當成了一(yi)(yi)個利潤分配的工具。當然也(ye)有一(yi)(yi)些
在(zai)日本有一(yi)(yi)個神話：一(yi)(yi)個耄(mao)耋老人，憑著一(yi)(yi)己之力拯(zheng)救了即將(jiang)破產的日航。近些年，由于(yu)日航經(jing)營不善，出現了一(yi)(yi)系列的問題，如(ru)：體制官僚、經(jing)營畸形(xing)、組織臃腫(zhong)、員(yuan)工缺乏責任意(yi)識(shi)、效率低下(xia)、人浮于(yu)事、職員(yuan)習慣(guan)于(yu)“大鍋飯&rd
什么是(shi)阿(a)米(mi)巴經(jing)(jing)營(ying)協(xie)議？ 阿(a)米(mi)巴經(jing)(jing)營(ying)協(xie)議，是(shi)指企業與阿(a)米(mi)巴組織之間，為保障各(ge)自的(de)合法權(quan)益，經(jing)(jing)雙(shuang)方或數(shu)方共同協(xie)商達(da)成一致意見后，所(suo)簽訂的(de)一種具(ju)有(you)經(jing)(jing)濟關系的(de)契約(yue)。 阿(a)米(mi)巴經(jing)(jing)營(ying)協(xie)議的(de)定(ding)義 阿(a)米(mi)巴經(jing)(jing)營(ying)協(xie)議，是(shi)指企業與
人(ren)生，需要很(hen)多不同(tong)的知(zhi)識(shi)，以(yi)前你成功的經(jing)(jing)驗(yan)，在未來不一(yi)定同(tong)樣適用，經(jing)(jing)驗(yan)只能在相同(tong)的領域內很(hen)適用，但，現在企(qi)(qi)業(ye)在不同(tong)的跑道上進(jin)行比賽(sai)，企(qi)(qi)業(ye)家需要放棄自以(yi)為(wei)是，虛(xu)心向別人(ren)請教，特(te)別是在北方，很(hen)多傳統的企(qi)(qi)業(ye)老(lao)板，骨子里(li)流露出一(yi)種驕傲(ao)，
現在(zai)(zai)中國(guo)經(jing)(jing)(jing)濟高速(su)增長，許多(duo)國(guo)內企業(ye)(ye)的(de)規模有了飛躍性的(de)擴展(zhan)，國(guo)內企業(ye)(ye)今后也(ye)會不斷地向(xiang)全(quan)球(qiu)(qiu)化發(fa)展(zhan)，那(nei)么在(zai)(zai)世(shi)界(jie)各(ge)地開(kai)展(zhan)經(jing)(jing)(jing)營活動(dong)的(de)時候，企業(ye)(ye)需要上下貫徹(che)一種正確(que)的(de)、切合自身特(te)點的(de)經(jing)(jing)(jing)營理(li)念。全(quan)球(qiu)(qiu)化進程中，許多(duo)經(jing)(jing)(jing)濟發(fa)達(da)國(guo)家的(de)成功企業(ye)(ye)家都有提出(chu)一套經(jing)(jing)(jing)營理(li)
要(yao)說(shuo)阿米巴經營(ying)，就必須提到這(zhe)種(zhong)經營(ying)方式的理念基礎(chu)和(he)文化背景(jing)。 中國的打(da)(da)工心態：東家(jia)不(bu)打(da)(da)打(da)(da)西家(jia)。 日本(ben)的終(zhong)身雇傭(yong)制：企業(ye)就
企業真的適合推行阿米(mi)巴經營嗎？稻盛(sheng)和夫創建了阿米(mi)巴經營的方法。在中國很多(duo)(duo)企業里面落地的時(shi)候(hou)，失敗的多(duo)(duo)，成功的比較少。原因(yin)可(ke)能(neng)會有很多(duo)(duo)，但主要的原因(yin)認為有三個(ge)。 第一個(ge)原因(yin)，是(shi)定價(jia)比較難。要獨立核(he)算，就(jiu)會涉(she)及到定價(jia)問題，銷售和生產怎么定
5月底(di)的(de)北京(jing)，已(yi)是酷日炎炎，而在北京(jing)大學阿米巴實訓基地大樓會議室(shi)內(nei)，一場為期三(san)天的(de)培(pei)訓課程也在熱(re)烈(lie)的(de)掌(zhang)聲中落下帷幕。第32（總(zong)）期的(de)學員們身穿(chuan)畢業(ye)服(fu)，帶著碩士(shi)帽，在北京(jing)大學張晉平主任(ren)和導師王京(jing)剛先生面(mian)前，莊嚴的(de)接
最近，阿(a)(a)米巴(ba)經營(ying)管理(li)(li)(li)理(li)(li)(li)念(nian)被很多企(qi)業認可(ke)，接(jie)下(xia)(xia)來(lai)(lai)我(wo)來(lai)(lai)談(tan)談(tan)我(wo)們在(zai)實操過程中(zhong)，人力資源如(ru)何在(zai)阿(a)(a)米巴(ba)經營(ying)模式下(xia)(xia)進行(xing)管理(li)(li)(li)。 1、利(li)用入職(zhi)培(pei)訓中(zhong)高層管理(li)(li)(li)培(pei)訓等契機，宣導阿(a)(a)米巴(ba)經營(ying)管理(li)(li)(li)理(li)(li)(li)念(nian)，培(pei)養員工(gong)對企(qi)業的認同感，營(ying)造(zao)員工(gong)與企(qi)業的利(li)益共同目標(biao)共同、
阿(a)米巴經營模式是日本經營之圣稻盛和夫獨創的(de)經營模式，是指根據產(chan)品、工(gong)序、客戶或地區等的(de)不同(tong)，將整個(ge)(ge)公司分割(ge)成(cheng)許多個(ge)(ge)被叫作“阿(a)米巴”的(de)小型組織(zhi)，每個(ge)(ge)小型組織(zhi)都作為一個(ge)(ge)獨立(li)(li)的(de)利(li)潤中心，按照(zhao)小企業、小商店(dian)的(de)方式進行(xing)獨立(li)(li)
所謂(wei)的阿(a)米巴(ba)經營(ying)就是以各個阿(a)米巴(ba)的領(ling)導為核心，讓其自(zi)行制定各自(zi)的計劃，并依靠全體成員(yuan)的智慧和努(nu)力(li)來完(wan)成目標(biao)。通過這樣一種(zhong)做法(fa)，讓第一線的每一位員(yuan)工(gong)都(dou)能成為主角，主動參與(yu)經營(ying)，進(jin)而實現(xian)“全員(yuan)參與(yu)經營(ying)”。憑借
在稻盛和夫的(de)(de)企業中(zhong)，阿(a)米(mi)巴(ba)經(jing)營模式使用的(de)(de)經(jing)營會計報(bao)表，其內容僅(jin)作為經(jing)營策略制(zhi)定的(de)(de)參考依據，而(er)不是(shi)(shi)決(jue)定各阿(a)米(mi)巴(ba)單元薪資與賞罰的(de)(de)標準。 但是(shi)(shi)由于近幾年中(zhong)國受到西方管理學(xue)的(de)(de)影響，業績決(jue)定收(shou)入(ru)是(shi)(shi)時下很多(duo)企業所奉行的(de)(de)。恰巧(qiao)會計核算表中(zhong)很
很多推行阿(a)米巴的企(qi)業(ye)不僅沒(mei)有真正(zheng)(zheng)的解放老板，反(fan)而讓(rang)(rang)核算更(geng)加(jia)復雜了(le)，還加(jia)重了(le)部門墻，原因可能很簡單，那就是用錯了(le)，走偏了(le)。阿(a)米巴應該作(zuo)為企(qi)業(ye)文化(hua)建(jian)設(she)的手段，主要是培養員(yuan)工的責任感和恥感，而不是真正(zheng)(zheng)的作(zuo)為經營手段，讓(rang)(rang)員(yuan)工承擔利(li)潤和虧損的責任。如
國內許多企(qi)(qi)業(ye)在進行管理模(mo)(mo)式變革或實施新政策之(zhi)初，員工的(de)(de)抗拒感比較大，推行有較多阻力。企(qi)(qi)業(ye)在導入阿米巴經(jing)營(ying)(ying)模(mo)(mo)式時，需要建立阿米巴經(jing)營(ying)(ying)的(de)(de)激勵體系。 阿米巴經(jing)營(ying)(ying)模(mo)(mo)式的(de)(de)重要目標是(shi)“人(ren)人(ren)成(cheng)為經(jing)營(ying)(ying)者”，企(qi)(qi)業(ye)在追求利
阿米巴經營模式中的(de)售(shou)價(jia)還原成(cheng)本法與(yu)精(jing)益(yi)生產中的(de)目標(biao)成(cheng)本法有異曲同(tong)工之妙！ 精(jing)益(yi)生產中經常提(ti)及的(de)“目標(biao)成(cheng)本法”是制造業(ye)相對傳統大規模生產方式提(ti)出的(de)成(cheng)本管理方法，目標(biao)成(cheng)本法以給定的(de)競(jing)爭價(jia)格為基礎決(jue)定產品
阿(a)米巴(ba)經營模式(shi)是講究團(tuan)隊(dui)合作(zuo)的經營方式(shi)，競爭(zheng)服務(wu)于團(tuan)隊(dui)合作(zuo)。 稻盛(sheng)和夫的一(yi)番(fan)話也許能(neng)夠道出其中的秘密(mi)：“企(qi)業(ye)將每道工序(xu)劃(hua)分出阿(a)米巴(ba)單元來(lai)獨(du)立經營，下一(yi)道工序(xu)為了生產(chan)的進行必然(ran)要選擇購買上一(yi)道工序(xu)的產(chan)品。 每家企(qi)業(ye)，采
稻盛和夫27歲創辦京都陶瓷株式(shi)會社（現名京瓷Kyocera），52歲創辦第二電電（原名DDI，現名KDDI，目(mu)前在日本為僅次于(yu)NTT的(de)第二大通訊公司），在他(ta)的(de)率領下，兩大事業皆(jie)以驚(jing)人的(de)力(li)道成(cheng)長，又都在他(ta)的(de)有生(sheng)之年進入(ru)世界500強。
最近遇到幾家(jia)企業問(wen)(wen)我(wo)關(guan)于阿(a)米巴(ba)經營(ying)的問(wen)(wen)題，我(wo)給大(da)家(jia)來講(jiang)一講(jiang)有關(guan)阿(a)米巴(ba)的問(wen)(wen)題。有企業家(jia)問(wen)(wen)我(wo)，阿(a)米巴(ba)現在(zai)宣傳的很火，我(wo)們推(tui)進一下阿(a)米巴(ba)好不好？也有企業家(jia)問(wen)(wen)我(wo)，阿(a)米巴(ba)真能推(tui)行半年(nian)利潤就能提升百分之幾十，或者(zhe)說甚(shen)至(zhi)翻倍嗎(ma)？還有企業家(jia)問(wen)(wen)我(wo)，阿(a)米巴(ba)宣傳
阿(a)(a)米(mi)(mi)巴的(de)人(ren)力成本是(shi)指阿(a)(a)米(mi)(mi)巴組(zu)織在(zai)一定的(de)時期內(nei)(nei)，在(zai)生產經營和提供勞(lao)務活動中，因使用(yong)勞(lao)動者而支付(fu)的(de)所有直接費(fei)用(yong)與(yu)間接費(fei)用(yong)的(de)總和。如何有效的(de)控制人(ren)工成本，可以說(shuo)是(shi)人(ren)力資源管(guan)理(li)重(zhong)大內(nei)(nei)容，掌握了(le)人(ren)力成本分析的(de)方法。阿(a)(a)米(mi)(mi)巴領導人(ren)就(jiu)能夠很(hen)快(kuai)對人(ren)力成本現狀
人人效仿(fang)的阿(a)米(mi)巴制(zhi)度，竟然不(bu)(bu)把人當人看。阿(a)米(mi)巴制(zhi)度是日本經營之神稻盛(sheng)和(he)夫發(fa)明的，靠(kao)著這(zhe)套體系，他(ta)將瀕臨破產(chan)的京瓷和(he)日航轉虧為(wei)盈，并再度走向(xiang)輝煌。阿(a)米(mi)巴的核心思想其實就一(yi)點，將人才當作公(gong)司的資(zi)產(chan)去經營，稻盛(sheng)和(he)夫認為(wei)企業是一(yi)個生(sheng)命體，人事制(zhi)度不(bu)(bu)
常見(jian)的(de)(de)計件(jian)制中，某個(ge)產(chan)品(pin)的(de)(de)某一(yi)個(ge)工序(xu)(xu)是固定的(de)(de)單價，無(wu)論是誰來做這個(ge)工序(xu)(xu)，因為質量要求一(yi)樣(yang)，其(qi)計件(jian)標(biao)準都是固定的(de)(de)。這是絕(jue)大(da)多(duo)數企業采用的(de)(de)方式，在表(biao)面上看起來也是合(he)理的(de)(de)。刁東平老師(shi)在多(duo)年的(de)(de)管理咨詢實踐中發現，實際并非如此(ci)。我們來看下(xia)
傳(chuan)統(tong)的(de)(de)企業經(jing)營(ying)(ying)構架(jia)都是(shi)(shi)金字塔(ta)(ta)式自上而下的(de)(de)分布，而阿(a)米巴(ba)經(jing)營(ying)(ying)單(dan)(dan)元劃(hua)分則是(shi)(shi)將(jiang)傳(chuan)統(tong)模式打(da)破，將(jiang)金字塔(ta)(ta)倒放，是(shi)(shi)以員工為主(zhu)體的(de)(de)經(jing)營(ying)(ying)模式。是(shi)(shi)根(gen)據職能需要將(jiang)一個完整的(de)(de)大企業劃(hua)分成許多小的(de)(de)經(jing)營(ying)(ying)體。 實施阿(a)米巴(ba)經(jing)營(ying)(ying)單(dan)(dan)元劃(hua)分是(shi)(shi)為了給企業中每個員工發展的(de)(de)平