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理想很豐滿，可是現實(shi)很骨感。下達(da)目標(biao)時(shi)呢(ni)盡量不要用命令(ling)的語氣(qi)可以換一種說(shuo)法，我(wo)把它叫做(zuo)目標(biao)協同(tong)拆解法。比如說(shuo)呢(ni)你(ni)要下達(da)第四季(ji)度(du)團隊要完成最后這(zhe)兩百萬業(ye)績，你(ni)就可以用目標(biao)協同(tong)拆解法來講(jiang)啊(a)。你(ni)可以這(zhe)樣說(shuo)，又到了第四個(ge)季(ji)度(du)業(ye)績沖(chong)刺的時(shi)候，我(wo)們面(mian)臨(lin)
我們接著(zhu)來講績(ji)(ji)效(xiao)管理周(zhou)期(qi)循環(huan)(huan)(huan)的最(zui)后一個環(huan)(huan)(huan)節(jie)，就(jiu)是績(ji)(ji)效(xiao)反饋以及運用。那么在這(zhe)個環(huan)(huan)(huan)節(jie)里面，我們應該做些(xie)什(shen)么事情呢？這(zhe)個環(huan)(huan)(huan)節(jie)的工作其實(shi)是非常重要的啊，請(qing)注意啊，很多的公(gong)司到(dao)了(le)這(zhe)個環(huan)(huan)(huan)節(jie)，最(zui)終就(jiu)是把績(ji)(ji)效(xiao)的成(cheng)績(ji)(ji)和績(ji)(ji)效(xiao)獎金來掛鉤。大(da)家(jia)可以去根據這(zhe)個成(cheng)績(ji)(ji)去
年(nian)度工(gong)(gong)作計(ji)(ji)劃(hua)(hua)要(yao)(yao)(yao)怎么做(zuo)？這個問題問的(de)(de)非常(chang)的(de)(de)重要(yao)(yao)(yao)，每一個管理者都(dou)需要(yao)(yao)(yao)有(you)他的(de)(de)一個年(nian)度工(gong)(gong)作的(de)(de)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)，如果做(zuo)好年(nian)度工(gong)(gong)作計(ji)(ji)劃(hua)(hua)，就能夠(gou)(gou)有(you)目(mu)的(de)(de)的(de)(de)進行(xing)，那么要(yao)(yao)(yao)怎么樣才能夠(gou)(gou)做(zuo)好年(nian)度工(gong)(gong)作計(ji)(ji)劃(hua)(hua)？以下幾點： 第(di)一個方面，要(yao)(yao)(yao)設立目(mu)標(biao)。在(zai)制定計(ji)(ji)劃(hua)(hua)的(de)(de)之前，要(yao)(yao)(yao)明確自(zi)己的(de)(de)
我覺得教育行業的(de)(de)(de)人(ren)的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)感(gan)很(hen)強(qiang)啊，盯住一(yi)個家長，就一(yi)直(zhi)在(zai)說一(yi)直(zhi)在(zai)說，對不對？他可以成為我們持(chi)續(xu)性的(de)(de)(de)增長客戶，目(mu)標(biao)感(gan)很(hen)強(qiang)。然后(hou)呢，他其實規劃能力很(hen)強(qiang)，因(yin)為他的(de)(de)(de)管理層級(ji)多(duo)，對吧？人(ren)多(duo)嘛，你一(yi)個人(ren)的(de)(de)(de)管理幅度多(duo)少，我們心里都(dou)很(hen)清(qing)楚，所以他的(de)(de)(de)管理的(de)(de)(de)層
員(yuan)(yuan)工的(de)目標(biao)到底應該是自己定(ding)(ding)還是公司定(ding)(ding)，首先要看一(yi)下這個(ge)目標(biao)是屬(shu)于員(yuan)(yuan)工的(de)個(ge)人目標(biao)，還是他崗位(wei)的(de)工作(zuo)目標(biao)，如果(guo)(guo)是員(yuan)(yuan)工的(de)個(ge)人目標(biao)，比如成(cheng)長目標(biao)，學習目標(biao)，收(shou)入目標(biao)，那建議可以(yi)由員(yuan)(yuan)工自己來(lai)定(ding)(ding)，管理(li)者也(ye)好(hao)，同事也(ye)好(hao)，可以(yi)給到一(yi)些鼓(gu)勵和建議。但如果(guo)(guo)是他
管理(li)者(zhe)應該如何(he)去(qu)驗證下屬目(mu)標的(de)合理(li)性？其實就一個方(fang)法(fa)，一個字問(wen)(wen)。可以通過提(ti)問(wen)(wen)的(de)方(fang)式來去(qu)檢驗員工對設定(ding)的(de)目(mu)標他(ta)到(dao)底(di)想的(de)清不清楚，他(ta)對自己目(mu)標達成的(de)路徑和方(fang)法(fa)是(shi)不是(shi)真的(de)胸有成竹(zhu)。很多時候問(wen)(wen)這個員工一定(ding)要記住(zhu)，不是(shi)為了為難他(ta)，是(shi)為了通過提(ti)問(wen)(wen)的(de)方(fang)式
馬(ma)上月底(di)了，我們(men)的(de)團(tuan)隊業(ye)績(ji)(ji)(ji)目標還差(cha)一大半，沒有完成，這該怎么辦(ban)？你(ni)們(men)只要按(an)照我接(jie)下來講的(de)步(bu)驟去做到月底(di)不僅(jin)可(ke)(ke)以完成業(ye)績(ji)(ji)(ji)目標，甚至(zhi)還可(ke)(ke)能超(chao)額完成。 1、核算剩余業(ye)績(ji)(ji)(ji)。比如說你(ni)有四個銷售(shou)，每人(ren)每個月的(de)業(ye)績(ji)(ji)(ji)目標是8萬。截(jie)止今天，他完成了多少
二(er)零二(er)四年了(le)，很多單位里面(mian)開始簽業績責(ze)任(ren)(ren)合同了(le)，在簽訂業績責(ze)任(ren)(ren)合同的(de)時(shi)候，有很多注意的(de)點，比如一定(ding)要跟戰略(lve)目標結合，一定(ding)要明確重點工作(zuo)任(ren)(ren)務，業績責(ze)任(ren)(ren)合同里面(mian)包(bao)括指標、權(quan)重、計算(suan)公式等(deng)(deng)等(deng)(deng)。分享一個點可(ke)以關注的(de)，就是在去制定(ding)單位里面(mian)的(de)業績責(ze)任(ren)(ren)合
開會給員工(gong)(gong)定目標，全場十幾人(ren)沒反應，強制要(yao)求(qiu)(qiu)后(hou)員工(gong)(gong)極不(bu)情愿，以交作業心(xin)態工(gong)(gong)作拿不(bu)到好(hao)結果(guo)。不(bu)要(yao)說(shuo)工(gong)(gong)作要(yao)求(qiu)(qiu)，要(yao)說(shuo)工(gong)(gong)作支(zhi)持(chi)。 一、比如定 50W 業績目標，讓每個教練(lian)做(zuo)銷售，如果(guo)強調必須(xu)做(zuo)及(ji)做(zuo)不(bu)到的后(hou)果(guo)，員工(gong)(gong)會抗拒溝通。 二、換種說(shuo)
在管理中(zhong)我們一(yi)直在追(zhui)尋的(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)設定，這種理論(lun)是(shi)什么(me)呢？是(shi)我們給員(yuan)工設計一(yi)個(ge)又很具體又有點難度，但(dan)是(shi)員(yuan)工還得愿意接(jie)受(shou)的(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)。通過激勵(li)作用(yong)讓員(yuan)工去接(jie)受(shou)產出(chu)高業(ye)績的(de)(de)結(jie)果，叫目(mu)標(biao)(biao)設定的(de)(de)理論(lun)。不過在這個(ge)過程中(zhong)，我們要(yao)注意以(yi)下(xia)的(de)(de)兩(liang)點。 1、員(yuan)工一(yi)
第一部分 戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管(guan)(guan)理(li) 一、戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管(guan)(guan)理(li)核(he)心要素：鎖定(ding)方向，拆(chai)解任務(wu)。戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管(guan)(guan)理(li)包括(kuo)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)規劃、戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)解碼、戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)執(zhi)行與(yu)監(jian)督、戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)復盤四個部分。其中，戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)規劃的(de)(de)職能(neng)在(zai)少部分企業可能(neng)會有單(dan)獨(du)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)部門負責，在(zai)這種情況下，PMO主要負責戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)承(cheng)接和落地。
作(zuo)為(wei)這個績效計劃(hua)來說(shuo)，我(wo)(wo)還想再說(shuo)一(yi)點哈。因為(wei)在(zai)制定計劃(hua)的時候(hou)是(shi)比較謹慎的嚴(yan)謹的哈，那么我(wo)(wo)們(men)也聽到一(yi)些這個HR的一(yi)些反饋哈。他們(men)說(shuo)公司我(wo)(wo)們(men)之前(qian)也有(you)(you)做計劃(hua)的呀，但是(shi)大(da)家計劃(hua)就是(shi)糊弄事兒，然后做的時候(hou)就是(shi)另外一(yi)套啊，做這個表面(mian)文章干什么呢？有(you)(you)什么
為什么(me)有的(de)(de)人(ren)就適合創(chuang)業(ye)(ye)，就能創(chuang)業(ye)(ye)成功(gong)？我們常(chang)常(chang)以為創(chuang)業(ye)(ye)的(de)(de)人(ren)一定要聰明勤(qin)奮，或(huo)者家里比較豐富。但實際上(shang)根(gen)據觀察(cha)，真正創(chuang)業(ye)(ye)的(de)(de)那些人(ren)，一直是不安于(yu)現狀的(de)(de)人(ren)，他們特別渴望達到(dao)自(zi)己(ji)的(de)(de)目(mu)標，而這樣的(de)(de)欲望就是他們前進的(de)(de)巨大的(de)(de)動(dong)力。這就是啟發了(le)我一件事，如
你知道什么是(shi)目(mu)標、原(yuan)則(ze)(ze)、方(fang)法(fa)嗎？它是(shi)一套行之有效的(de)職場的(de)思維方(fang)法(fa)。意思是(shi)當你確(que)(que)定(ding)(ding)做(zuo)某件事情之前，應當先確(que)(que)定(ding)(ding)目(mu)標，再明確(que)(que)原(yuan)則(ze)(ze)，最(zui)后呢是(shi)找實現(xian)的(de)方(fang)法(fa)。下面我們(men)逐個展(zhan)開。 1、目(mu)標制定(ding)(ding)，一定(ding)(ding)要(yao)符合smart原(yuan)則(ze)(ze)，目(mu)標可大(da)可小(xiao)，也可以是(shi)階(jie)段(duan)性
為什么公司目(mu)(mu)(mu)(mu)標總是(shi)無法完(wan)成？可以(yi)分析一下，主要會有(you)(you)以(yi)下四(si)點的(de)(de)原因(yin)， 第一個，目(mu)(mu)(mu)(mu)標不對。就(jiu)是(shi)很多時候(hou)你以(yi)為目(mu)(mu)(mu)(mu)標很清晰，但其實不一定(ding)，就(jiu)很有(you)(you)可能在設定(ding)目(mu)(mu)(mu)(mu)標的(de)(de)時候(hou)就(jiu)出現了問題。 第二個，沒(mei)有(you)(you)跟蹤。就(jiu)是(shi)沒(mei)有(you)(you)及(ji)時去跟蹤目(mu)(mu)(mu)(mu)標，就(jiu)目(mu)(mu)(mu)(mu)標定(ding)完(wan)了之
一(yi)(yi)個企業能做大的特征是基層員工要(yao)像油門一(yi)(yi)樣蓄勢待發，隨時準備(bei)往上沖。而管(guan)理(li)(li)者要(yao)像剎車一(yi)(yi)樣，讓公司(si)既(ji)能保持活力，還能維持秩序。老板在管(guan)理(li)(li)上都希望基層員工有動力，在需要(yao)的時候，有足夠的速度(du)，管(guan)理(li)(li)干部掌控(kong)好油門剎車，把握好方向，實(shi)現你確定(ding)的目(mu)標。
現(xian)在啊(a)出(chu)現(xian)了(le)很多雞湯，比如說過(guo)程跟結(jie)果相比，過(guo)程更重要，導致了(le)工作完成了(le)沒(mei)有(you)，逐(zhu)漸被(bei)工作如何完成替代了(le)。這太扯了(le)，在我看來啊(a)，沒(mei)有(you)結(jie)果的過(guo)程是不值得被(bei)歌頌的。我記得我還在做(zuo)BP的時候啊(a)，帶業(ye)務團隊部(bu)門要做(zuo)一(yi)場會(hui)銷活動，做(zuo)了(le)非常精美的PPT調
目(mu)標不明確，就是(shi)在(zai)(zai)傻練，有(you)目(mu)標就會(hui)有(you)方向(xiang)，有(you)方向(xiang)團(tuan)隊才會(hui)齊心協力。完美日記，他每一年的(de)營銷費用高達(da)幾(ji)十個億，他的(de)目(mu)標就是(shi)想(xiang)在(zai)(zai)歐(ou)美遍地(di)的(de)美妝市(shi)場里獲得一席(xi)之(zhi)地(di)。他更(geng)是(shi)請(qing)了周迅、劉昊然等超高知名度(du)的(de)明星去擴(kuo)大聲(sheng)譽，為他代言，提高品牌(pai)的(de)檔次。在(zai)(zai)產
適合(he)鼓勵創新的(de)創業公(gong)司(si)，不適合(he)那種純強調執行(xing)(xing)力的(de)團(tuan)隊(dui)(dui)，因為強調執行(xing)(xing)力的(de)團(tuan)隊(dui)(dui)拼的(de)是業績(ji)，你用kpi就(jiu)好了。對于創業公(gong)司(si)用okr呢(ni)，我覺得有四點前提。 一、公(gong)司(si)的(de)目標就(jiu)是歐要非常清晰。那我見過幾個(ge)朋友的(de)公(gong)司(si)呢(ni)，他(ta)也在執行(xing)(xing)okr，但是感覺分
如(ru)何制定(ding)可(ke)行性(xing)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)？很(hen)多人說(shuo)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)不(bu)如(ru)變化(hua)快(kuai)，但我個人其實(shi)不(bu)太認同這件事情。我認為(wei)(wei)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)制定(ding)下來就應該嚴格遵守，無論外圍發(fa)生(sheng)了多大的(de)(de)變化(hua)，我們都要結合自己(ji)的(de)(de)能力，去保證原(yuan)有(you)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)的(de)(de)落地和執行。不(bu)能因為(wei)(wei)出現一點狀況(kuang)就來調整計(ji)(ji)劃(hua)(hua)，結果會(hui)導(dao)致我們的(de)(de)所有(you)
實(shi)際上(shang)我們(men)(men)絕大多數的(de)(de)團隊是(shi)沒有目(mu)標(biao)的(de)(de)。雖然說(shuo)你(ni)(ni)們(men)(men)可以去看，我們(men)(men)的(de)(de)目(mu)標(biao)是(shi)業績完(wan)成(cheng)多少，我們(men)(men)的(de)(de)目(mu)標(biao)是(shi)做(zuo)到(dao)什么(me)什么(me)。但實(shi)際上(shang)其(qi)實(shi)那個不(bu)是(shi)目(mu)標(biao)，很多團隊都錯誤的(de)(de)把任(ren)務當(dang)成(cheng)了目(mu)標(biao)。那你(ni)(ni)要理解這一點，就很多時候(hou)他去推動(dong)(dong)的(de)(de)時候(hou)，他推動(dong)(dong)的(de)(de)其(qi)實(shi)是(shi)任(ren)務，而不(bu)是(shi)
應該如(ru)何(he)杜絕(jue)下屬對目標(biao)討價還價？其實(shi)很多時候(hou)就是(shi)(shi)大家的關(guan)注(zhu)(zhu)點不(bu)(bu)一致，這也是(shi)(shi)重要的一個(ge)原因，所以怎么樣(yang)可以杜絕(jue)這樣(yang)的情況出現，三個(ge)方法(fa)。 第一招，轉移關(guan)注(zhu)(zhu)點。就是(shi)(shi)管理者(zhe)和(he)員工在溝通(tong)目標(biao)的時候(hou)，管理者(zhe)的關(guan)注(zhu)(zhu)點往往是(shi)(shi)這個(ge)目標(biao)該不(bu)(bu)該完(wan)成，但下
如(ru)何在生產管理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)過程(cheng)中有效推(tui)行(xing)(xing)目標(biao)管理(li)(li)(li)？首先(xian)，目標(biao)管理(li)(li)(li)不(bu)等(deng)于簡單(dan)的(de)(de)(de)績效考核，很多企(qi)業在推(tui)行(xing)(xing)目標(biao)管理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)過程(cheng)中，有一種吃快餐的(de)(de)(de)思(si)維，認為只要把目標(biao)跟人的(de)(de)(de)收(shou)益(yi)掛鉤就可以，真正一個行(xing)(xing)之有效的(de)(de)(de)目標(biao)管理(li)(li)(li)，需要管理(li)(li)(li)者，在前期將大量(liang)的(de)(de)(de)工(gong)作任務(wu)進行(xing)(xing)細化(hua)，設定(ding)
管理(li)者應(ying)該如(ru)何幫助(zhu)下(xia)屬去做(zuo)目標的分解(jie)(jie)(jie)(jie)，這個(ge)是(shi)非常重(zhong)要的一(yi)個(ge)工作，有三個(ge)節(jie)點要做(zuo)。 第一(yi)個(ge)點，把(ba)目標從長期先分解(jie)(jie)(jie)(jie)到(dao)(dao)短期。 第二個(ge)點，把(ba)大(da)(da)目標拆(chai)(chai)解(jie)(jie)(jie)(jie)為小(xiao)目標。比(bi)如(ru)大(da)(da)的目標可能就(jiu)是(shi)業績，拆(chai)(chai)解(jie)(jie)(jie)(jie)到(dao)(dao)從產品到(dao)(dao)訂單到(dao)(dao)成交客戶，到(dao)(dao)面談客戶，到(dao)(dao)意向(xiang)客
你(ni)看為什(shen)么很多公司就(jiu)定好目(mu)標之后，但是(shi)員(yuan)工(gong)并不(bu)感(gan)冒(mao)，也就(jiu)是(shi)說沒有感(gan)覺。其實這里邊原(yuan)因很簡(jian)單，就(jiu)是(shi)公司要的目(mu)標和員(yuan)工(gong)想要的目(mu)標不(bu)是(shi)一致的。員(yuan)工(gong)覺得(de)就(jiu)是(shi)你(ni)在(zai)上邊自嗨，我(wo)還是(shi)該做家的的做我(wo)對(dui)對(dui)，到底什(shen)么叫一致？你(ni)們先回歸原(yuan)點(dian)員(yuan)工(gong)來工(gong)作(zuo)，來上班掙錢(qian)
在做目(mu)(mu)標(biao)(biao)管理之(zhi)前，首先要(yao)(yao)設立(li)目(mu)(mu)標(biao)(biao)，不(bu)設定目(mu)(mu)標(biao)(biao)，那怎么(me)做目(mu)(mu)標(biao)(biao)管理，那這個(ge)(ge)目(mu)(mu)標(biao)(biao)從何而來？那就是(shi)基(ji)于公司的戰略(lve)，戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)是(shi)什么(me)？比如五年(nian)之(zhi)后(hou)戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)是(shi)十個(ge)(ge)億，那每一年(nian)要(yao)(yao)達到(dao)(dao)多少，到(dao)(dao)第五年(nian)要(yao)(yao)達到(dao)(dao)十個(ge)(ge)億，要(yao)(yao)做一個(ge)(ge)分解。 第一，比如五年(nian)之(zhi)后(hou)達到(dao)(dao)十
目標(biao)(biao)不能只報在我(wo)們老板一個(ge)人(ren)(ren)的手里(li)，我(wo)們還是要帶著(zhu)團(tuan)隊，要讓大家都(dou)動(dong)起來，讓團(tuan)隊一起跑起來。人(ren)(ren)人(ren)(ren)身上有責(ze)任，人(ren)(ren)人(ren)(ren)頭(tou)上有指標(biao)(biao)，這樣才能幫(bang)我(wo)們企業快速的實現(xian)目標(biao)(biao)。我(wo)發(fa)現(xian)小微企業老板帶團(tuan)隊出業績的時候，通常(chang)是希望員工(gong)帶著(zhu)自學成(cheng)才的思想。我(wo)們招聘來
公司(si)如何制定(ding)目(mu)標(biao)？公司(si)如果要(yao)制定(ding)出科學的(de)合理的(de)目(mu)標(biao)，有(you)三個(ge)必不可少的(de)原則。 第一個(ge)原則，公司(si)的(de)目(mu)標(biao)應(ying)該有(you)哪些維(wei)(wei)(wei)度(du)。四個(ge)維(wei)(wei)(wei)度(du)。 第一個(ge)維(wei)(wei)(wei)度(du)，財務目(mu)標(biao)。就是銷售毛利(li)率、利(li)潤率、回款率、費(fei)用(yong)率等這些相關指標(biao)。 第二個(ge)維(wei)(wei)(wei)度(du)，客戶目(mu)
我們(men)在(zai)職(zhi)場中如(ru)何制(zhi)定工作(zuo)目(mu)標和行動計(ji)劃？當你感覺自己越來越迷茫，是因(yin)為(wei)沒有(you)前(qian)進的(de)目(mu)標。我們(men)隨(sui)時(shi)要清楚自己所(suo)處的(de)位置和將要去到的(de)方(fang)向，合理制(zhi)定目(mu)標和工作(zuo)計(ji)劃需(xu)要五(wu)大原則。 1、目(mu)標要清晰。比(bi)如(ru)我們(men)這(zhe)一周具體要做什(shen)么(me)，達(da)成什(shen)么(me)樣的(de)目(mu)標，一
某制造企業(ye)為追(zhui)求高速增長盲(mang)目(mu)設(she)定了(le)過高的年(nian)度生產目(mu)標，這一目(mu)標忽略了(le)供應鏈(lian)穩(wen)定性、設(she)備(bei)維護周期(qi)以及員工能力限制。導致產品(pin)質量下滑、交貨延誤，最終(zhong)影響(xiang)了(le)客戶滿(man)意度和(he)市(shi)(shi)場(chang)份(fen)額(e)。 優化建議如下： 一、全面評(ping)估(gu)(gu)。在(zai)設(she)定目(mu)標前綜合(he)評(ping)估(gu)(gu)市(shi)(shi)場(chang)