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我(wo)們是不(bu)是經常(chang)問(wen)別人，你(ni)分(fen)析了(le)半天，你(ni)的決定(ding)(ding)是什么？對方就會說，想不(bu)出來(lai)，這(zhe)是一個非常(chang)好的提(ti)問(wen)，分(fen)析了(le)半天，如(ru)果不(bu)去做(zuo)(zuo)決定(ding)(ding)，那個分(fen)析實際上(shang)還(huan)只在表面。要(yao)做(zuo)(zuo)決策，背后(hou)體現(xian)的心理學是什么呢？ 1、它體現(xian)了(le)你(ni)的優先(xian)級(ji)。所以你(ni)分(fen)析了(le)半天，如(ru)果
因(yin)為我發現(xian)很(hen)多(duo)管(guan)理者(zhe)其(qi)實在真正的職場(chang)工作當(dang)中會特別(bie)的依賴我們的數(shu)據(ju)看板的那個功能(neng)。數(shu)據(ju)肯定是很(hen)重(zhong)要的，我們經常在講數(shu)據(ju)導向(xiang)，對吧？好像數(shu)據(ju)能(neng)夠給我們想(xiang)(xiang)知道(dao)的一切，你想(xiang)(xiang)知道(dao)什么打開看板一下數(shu)就知道(dao)了(le)(le)。搞得我覺得很(hen)多(duo)管(guan)理者(zhe)反而(er)都成了(le)(le)數(shu)據(ju)的奴隸，
作(zuo)為(wei)決(jue)策(ce)(ce)者的一(yi)(yi)把手一(yi)(yi)定要向(xiang)任(ren)總學習灰度決(jue)策(ce)(ce)。當(dang)(dang)你耍二桿子的時(shi)候，當(dang)(dang)你失去價(jia)值(zhi)觀使命感的時(shi)候，當(dang)(dang)你為(wei)顯擺個(ge)人英雄(xiong)主義而忘記初心的時(shi)候，都是決(jue)策(ce)(ce)有問題的時(shi)候。保持正(zheng)確的時(shi)間做正(zheng)確的事(shi)，保持事(shi)情的正(zheng)確過程，你才是一(yi)(yi)個(ge)合格的一(yi)(yi)把手。反之，請讓出板凳
和(he)大(da)家(jia)分享一下(xia)有效決策的(de)(de)兩個(ge)要領(ling)。如(ru)果你是一名真正意(yi)義上的(de)(de)管理者，你該(gai)知道你的(de)(de)基(ji)本工作(zuo)是做決策，員工才需要做具體的(de)(de)事(shi)情。而(er)實際上的(de)(de)工作(zuo)，我們看到很多領(ling)導覺得自己是一個(ge)官，下(xia)屬向他匯報工作(zuo)或征(zheng)求(qiu)決策意(yi)見時，他為了顯示自己的(de)(de)能(neng)耐，隨(sui)便下(xia)結論，發(fa)
在初創階段，有(you)(you)效(xiao)的管理對于企(qi)業的生存、成長(chang)和成功至(zhi)關重(zhong)要。以下是一些建議，涵蓋了幾個關鍵方面： 明確公(gong)司(si)愿景(jing)(jing)與戰略： 制(zhi)定清晰、鼓舞人(ren)心的公(gong)司(si)愿景(jing)(jing)，讓所(suo)有(you)(you)團隊(dui)成員(yuan)明白公(gong)司(si)的長(chang)遠目標和價值(zhi)追(zhui)求。 根據愿
跟對趨(qu)勢對于(yu)企業(ye)投資和(he)經營具(ju)有(you)重要(yao)的指導意(yi)義。 一、首先必須(xu)深入(ru)分(fen)析企業(ye)財(cai)務狀(zhuang)況(kuang)的重要(yao)性(xing)。然而僅(jin)僅(jin)基于(yu)當(dang)前的財(cai)務數(shu)據做出決策是(shi)遠遠不夠的，企業(ye)需(xu)要(yao)更(geng)長遠地看待(dai)市場趨(qu)勢和(he)未來發展(zhan)前景。在決定是(shi)否(fou)持續經營一個企業(ye)時(shi)，企業(ye)不能僅(jin)依賴眼(yan)前的數(shu)
一個月給(gei)老(lao)板匯(hui)報(bao)(bao)了十幾次(ci)PPT，改了二十幾版(ban)，最終還是沒有(you)通過下決策(ce)，很(hen)多(duo)時(shi)候造成內(nei)部持續(xu)消(xiao)耗的原因是來源于管理者的決策(ce)方式是有(you)問題的。 1、第一類管理者優柔(rou)寡斷型，什么事(shi)情遲(chi)遲(chi)不決策(ce)，因為(wei)不愿意承(cheng)擔責任(ren)和風險。每次(ci)匯(hui)報(bao)(bao)，愿意拉著很(hen)多(duo)
KT決策(ce)法，由(you)美國蘭德公司的(de)凱普納和本杰明特(te)里格，發明的(de)一(yi)種(zhong)思考系統，能(neng)夠就事(shi)情(qing)各自的(de)程序，按照(zhao)時間、場所等(deng)，明確區分發生問題的(de)情(qing)形(xing)，和沒有發生問題的(de)情(qing)形(xing)，由(you)此找(zhao)出原因，和應該決定(ding)的(de)辦法，KT法共分四個(ge)程序，查(cha)明原因、決定(ding)選擇方法、危(wei)險對策(ce)
管(guan)理者在(zai)(zai)做(zuo)決(jue)策(ce)(ce)時，一(yi)(yi)定要(yao)注意這(zhe)一(yi)(yi)點，如果做(zuo)到了，那(nei)么你(ni)讓員(yuan)工(gong)(gong)接(jie)下(xia)來要(yao)做(zuo)的工(gong)(gong)作會非常(chang)的順(shun)利(li)。我接(jie)下(xia)來分(fen)享的內容(rong)，一(yi)(yi)定要(yao)仔細(xi)看。每個領(ling)導在(zai)(zai)做(zuo)決(jue)策(ce)(ce)時，永(yong)遠只是告知(zhi)員(yuan)工(gong)(gong)決(jue)策(ce)(ce)后的結果。 至于決(jue)策(ce)(ce)的過程，員(yuan)工(gong)(gong)就不(bu)知(zhi)道(dao)他們不(bu)知(zhi)道(dao)為何(he)要(yao)改變，更不(bu)知(zhi)道(dao)
從頂層設計邏輯(ji)而言，僅有公(gong)司(si)(si)(si)治理不(bu)足(zu)。公(gong)司(si)(si)(si)治理是集眾(zhong)人投資形成公(gong)司(si)(si)(si)并確立決策(ce)規則(ze)，關乎公(gong)司(si)(si)(si)戰略抉擇，即選定方(fang)向與賽道(dao)。若缺合(he)適決策(ce)群體及良好決策(ce)機制，僅個人拍板(ban)定方(fang)向則(ze)顯(xian)草率，終將自食其果。 如朋友擅做專家卻投身(shen)鋼材貿(mao)易十余(yu)年(nian)致(zhi)巨虧，
領(ling)導者(zhe)(zhe)呢(ni)如(ru)果業務(wu)能力不強，怎么辦呢(ni)？可(ke)(ke)以(yi)找一個很牛的銷售總(zong)監，或者(zhe)(zhe)找一個銷冠。如(ru)果不懂開發呢(ni)，也可(ke)(ke)以(yi)找一個專業的CTO。如(ru)果不懂運(yun)營，也可(ke)(ke)以(yi)想(xiang)辦法(fa)請來(lai)非常資深的COO甚至呢(ni)在(zai)很多非核心能力，你都(dou)可(ke)(ke)以(yi)找外(wai)包啊。但是(shi)呢(ni)有一樣東(dong)西是(shi)不可(ke)(ke)替代的，別
在(zai)(zai)短(duan)時間(jian)內，你(ni)的(de)(de)決(jue)(jue)策(ce)(ce)次數越多，到后面的(de)(de)決(jue)(jue)策(ce)(ce)你(ni)就(jiu)會越草率(lv)，那么(me)這(zhe)(zhe)個題怎么(me)解呢？一天(tian)腦子基本上(shang)都(dou)是出這(zhe)(zhe)問題怎么(me)辦？出那問題怎么(me)辦？等(deng)等(deng)，都(dou)是在(zai)(zai)做這(zhe)(zhe)種決(jue)(jue)策(ce)(ce)性的(de)(de)事兒。我(wo)剛才(cai)在(zai)(zai)復(fu)盤(pan)今天(tian)的(de)(de)工(gong)作的(de)(de)時候有(you)這(zhe)(zhe)樣(yang)一個感(gan)受，我(wo)在(zai)(zai)最后做的(de)(de)幾(ji)個決(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)時候，基本上(shang)都(dou)是
企(qi)(qi)業脫離經(jing)營(ying)談管(guan)理，或者是脫離了管(guan)理談經(jing)營(ying)，都是耍流(liu)氓的(de)(de)行為，經(jing)營(ying)和管(guan)理是企(qi)(qi)業不(bu)可或缺的(de)(de)兩個方面，兩者相(xiang)互依存，相(xiang)互支持。經(jing)營(ying)是企(qi)(qi)業的(de)(de)基礎，管(guan)理是企(qi)(qi)業的(de)(de)靈(ling)魂，經(jing)營(ying)指(zhi)的(de)(de)是企(qi)(qi)業的(de)(de)生產、銷售營(ying)銷等(deng)，各項具體活(huo)動的(de)(de)實施，它是企(qi)(qi)業運作的(de)(de)核(he)心。而管(guan)理它
合(he)伙開公司(si)(si)必須要注(zhu)意的(de)(de)(de)八個原則。 第一，公司(si)(si)必須有(you)(you)(you)絕(jue)對(dui)的(de)(de)(de)老大，所以創始人(ren)占(zhan)股要在67%以上。為(wei)什么要有(you)(you)(you)絕(jue)對(dui)的(de)(de)(de)老大？如果沒有(you)(you)(you)絕(jue)對(dui)的(de)(de)(de)老大，公司(si)(si)就(jiu)沒有(you)(you)(you)決策力，沒有(you)(you)(you)執行力，只有(you)(you)(you)絕(jue)對(dui)的(de)(de)(de)老大才能提(ti)高決策效率。同時(shi)公司(si)(si)只有(you)(you)(you)絕(jue)對(dui)的(de)(de)(de)老大才會有(you)(you)(you)人(ren)去對(dui)公司(si)(si)
作為(wei)管(guan)理(li)者(zhe)，我經常(chang)在決(jue)策的時(shi)候(hou)很猶(you)豫，有(you)(you)什么(me)(me)建議呢？這(zhe)(zhe)確(que)實(shi)是我們經常(chang)遇到的問題，因為(wei)作為(wei)管(guan)理(li)層崗(gang)位做的越(yue)高(gao)，那么(me)(me)做出的決(jue)策對整個(ge)公司和組(zu)織(zhi)的影響就(jiu)會(hui)越(yue)大，所以(yi)我們就(jiu)會(hui)產(chan)生(sheng)這(zhe)(zhe)樣糾結的情(qing)緒，就(jiu)是這(zhe)(zhe)個(ge)決(jue)策到底是對還是錯。所以(yi)關于這(zhe)(zhe)個(ge)問題，有(you)(you)一句(ju)話
創(chuang)(chuang)業(ye)公司(si)的決(jue)策(ce)(ce)機制十分重要，好的決(jue)策(ce)(ce)機制可(ke)提高(gao)團(tuan)隊效(xiao)率(lv)、減少決(jue)策(ce)(ce)風險。但(dan)很多(duo)創(chuang)(chuang)業(ye)公司(si)缺乏合(he)適機制。企業(ye)與(yu)(yu)員工是利(li)益(yi)共同體，建立決(jue)策(ce)(ce)機制時應(ying)充分考慮員工意見想法，讓員工參與(yu)(yu)決(jue)策(ce)(ce)以感受(shou)自身(shen)重要性和價值。 一、例如(ru)，有創(chuang)(chuang)業(ye)團(tuan)隊初期(qi)決(jue)策(ce)(ce)由創(chuang)(chuang)始(shi)
你(ni)不能一(yi)(yi)(yi)個(ge)人(ren)做分析，不能一(yi)(yi)(yi)個(ge)人(ren)做判斷。公司內部(bu)一(yi)(yi)(yi)定要有(you)幾(ji)個(ge)人(ren)要一(yi)(yi)(yi)個(ge)團隊(dui)來去做決(jue)策，對吧？所(suo)以(yi)我(wo)們(men)要建立一(yi)(yi)(yi)個(ge)叫集體決(jue)策的機制。這(zhe)(zhe)個(ge)集體決(jue)策應該說(shuo)包(bao)括一(yi)(yi)(yi)些什么人(ren)呢？簡單說(shuo)今天包(bao)括那些利(li)益相(xiang)關者，就跟這(zhe)(zhe)件事情有(you)關的，高層的領導，包(bao)括財(cai)務總(zong)監(jian)，包(bao)括
一個公(gong)司(si)的風(feng)險，通(tong)常(chang)會分為公(gong)司(si)治(zhi)理的風(feng)險和(he)經營(ying)的風(feng)險。但(dan)是通(tong)常(chang)都表現為經營(ying)的風(feng)險。比如老板由于獨斷專(zhuan)行導致(zhi)決策(ce)失誤，本(ben)質上(shang)是由于公(gong)司(si)的治(zhi)理結構不健全，比如沒有智囊(nang)團、董(dong)事會、股東會，但(dan)表現出來的卻(que)是經營(ying)不好。比如說資金短(duan)缺，缺少人才，那么治(zhi)
我(wo)在幫助(zhu)兩(liang)位學友處理他們在決策上(shang)的(de)(de)失(shi)誤，我(wo)就注意到，我(wo)們創(chuang)始人在做決策的(de)(de)時候，一定要走兩(liang)遍腦(nao)。 1、叫事實、邏輯、推理和結構化(hua)的(de)(de)腦(nao)，就是叫理性腦(nao)。有的(de)(de)時候我(wo)們失(shi)去了對基本(ben)面的(de)(de)判斷，常常根據對人的(de)(de)信任(ren)，對項目的(de)(de)樂(le)觀(guan)性去做決策，失(shi)去了事實
你覺得老(lao)板(ban)在做重大決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)的(de)(de)時候，應(ying)該采用什么樣的(de)(de)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)方(fang)法？因(yin)為你提的(de)(de)問題是(shi)重大決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)，決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)里(li)邊分類里(li)邊，我把它比作是(shi)最高等級(ji)的(de)(de)一(yi)個決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)。我把它取了一(yi)個新的(de)(de)名字，這是(shi)其他(ta)的(de)(de)任何的(de)(de)教(jiao)科書上(shang)所沒有的(de)(de)一(yi)個名稱，叫寶(bao)(bao)寶(bao)(bao)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)法。 也就是(shi)說當(dang)你遇到重大
中*國的(de)兩個紅(hong)利(li)已經結(jie)束(shu)(shu)：人口紅(hong)利(li)結(jie)束(shu)(shu)，變(bian)成(cheng)了人口焦(jiao)慮；流量紅(hong)利(li)結(jie)束(shu)(shu)，變(bian)成(cheng)了流量焦(jiao)慮。被紅(hong)利(li)的(de)東風推(tui)著(zhu)前進的(de)好時代結(jie)束(shu)(shu)了，未來要靠(kao)自己“主動增長&rdqu
在我(wo)輔導(dao)的(de)(de)一(yi)些(xie)創(chuang)業(ye)項目(mu)，還有(you)我(wo)觀察我(wo)們的(de)(de)創(chuang)業(ye)者或者設(she)計師，產品經理在做創(chuang)新的(de)(de)過程中，蠻(man)多次(ci)的(de)(de)發生這(zhe)樣的(de)(de)一(yi)個(ge)情況。就是當我(wo)們準備(bei)要(yao)進入到一(yi)個(ge)全新的(de)(de)探索和做一(yi)個(ge)決(jue)策的(de)(de)過程中，決(jue)策者突然有(you)了一(yi)種(zhong)反彈。這(zhe)種(zhong)反彈是推(tui)翻了之前所有(you)的(de)(de)努力，然后他要(yao)回到一(yi)
業務發展會(hui)帶動新(xin)的(de)崗位跟人員進來(lai)(lai)，對追求(qiu)企業效益最(zui)大化(hua)來(lai)(lai)說，大規模協作(zuo)效率(lv)就(jiu)非(fei)常重(zhong)要。最(zui)簡(jian)單(dan)的(de)方(fang)法就(jiu)是(shi)通過制度(du)來(lai)(lai)解決問題。那么(me)制度(du)怎么(me)設(she)置會(hui)更合理？ 第一，快(kuai)速達成共識的(de)制度(du)。工作(zuo)當中重(zhong)復操作(zuo)或者(zhe)類似的(de)事(shi)(shi)情比較多，同事(shi)(shi)之間溝通做事(shi)(shi)情，
在企業(ye)的(de)(de)(de)戰(zhan)略落地中間，有(you)一(yi)個很(hen)可(ke)惜的(de)(de)(de)現象，就是(shi)老板所制(zhi)定的(de)(de)(de)戰(zhan)略文件往(wang)往(wang)束之高閣，并沒有(you)被真正的(de)(de)(de)執行，直到下一(yi)次做戰(zhan)略討論的(de)(de)(de)時候，才會拿(na)出來，為什么會產生這個原因(yin)呢？可(ke)能是(shi)你沒有(you)讓受這些解(jie)決方(fang)案影響的(de)(de)(de)這些人來一(yi)起(qi)參(can)與(yu)方(fang)案的(de)(de)(de)制(zhi)定過程。在我們引(yin)導
作(zuo)為一(yi)名(ming)管理者，在做一(yi)項決(jue)(jue)策(ce)時，不能(neng)只(zhi)看(kan)結果來判斷好壞，還要看(kan)過(guo)程(cheng)。即使決(jue)(jue)策(ce)的程(cheng)序(xu)適當(dang)，但(dan)是如果能(neng)在采取行動之(zhi)前(qian)評價(jia)決(jue)(jue)策(ce)的好壞，當(dang)事者也能(neng)更安(an)心的從事決(jue)(jue)策(ce)工作(zuo)。因為做決(jue)(jue)策(ce)的過(guo)程(cheng)，已(yi)在當(dang)事人(ren)的掌(zhang)控(kong)之(zhi)下(xia)，舉個工程(cheng)上的例子來說明一(yi)下(xia)。看(kan)到一(yi)面墻(qiang)體
老板做(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)要少而精(jing)，因為決(jue)(jue)策(ce)是(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)正確的(de)事兒，所以(yi)其實做(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)要考慮三個(ge)維度(du)。 1、其實就(jiu)是(shi)把握(wo)趨勢。你今天(tian)所做(zuo)(zuo)(zuo)的(de)決(jue)(jue)策(ce)能否和未來(lai)的(de)趨勢連接。那不(bu)能有今天(tian)沒明天(tian)，所以(yi)做(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)有時候不(bu)是(shi)決(jue)(jue)定未來(lai)做(zuo)(zuo)(zuo)什(shen)么(me)，而是(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)什(shen)么(me)才有未來(lai)。 2、就(jiu)是(shi)適應環
人(ren)在情緒特(te)別(bie)強烈的(de)(de)時(shi)候，比如(ru)說(shuo)我(wo)特(te)別(bie)的(de)(de)生氣，特(te)別(bie)的(de)(de)憤怒(nu)、激(ji)動，甚至特(te)別(bie)開(kai)心(xin)的(de)(de)時(shi)候，那(nei)個智商都是(shi)繼續下降(jiang)的(de)(de)，因為我(wo)們(men)的(de)(de)冷(leng)靜的(de)(de)理(li)性的(de)(de)認知系(xi)統(tong)沒有(you)被打開(kai)。如(ru)果(guo)這個時(shi)候你(ni)做(zuo)決策的(de)(de)話(hua)，一定你(ni)的(de)(de)失(shi)敗率是(shi)很高的(de)(de)，那(nei)我(wo)們(men)應(ying)該怎么樣(yang)做(zuo)呢？我(wo)有(you)兩個技巧分享給大
<p>中國(guo)的(de)(de)(de)企業的(de)(de)(de)特(te)點是(shi)(shi)什(shen)么呢？組織結構是(shi)(shi)正金字塔(ta)的(de)(de)(de)。總(zong)經理、副總(zong)部門經理、主管、員工。領導(dao)者的(de)(de)(de)忙碌程度其(qi)實是(shi)(shi)倒過來的(de)(de)(de)。越(yue)到高層事情越(yue)多，既有業務的(de)(de)(de)，又有人際的(de)(de)(de)，還(huan)有外交的(de)(de)(de)，還(huan)有喝酒的(de)(de)(de)。所(suo)以在中國(guo)，你會發現員工們(men)在一(yi)線，只是(shi)(shi)在做(zuo)
我(wo)(wo)們說，找到真相即為(wei)正確，真相必須是(shi)基于(yu)事實(shi)的(de)(de)。我(wo)(wo)們很多時(shi)候做(zuo)決策不是(shi)基于(yu)事實(shi)做(zuo)的(de)(de)，決策是(shi)基于(yu)自己的(de)(de)猜(cai)想(xiang)(xiang)做(zuo)的(de)(de)決策。我(wo)(wo)在猜(cai)顧(gu)客會怎么(me)想(xiang)(xiang)，就(jiu)像(xiang)上個(ge)(ge)月有一個(ge)(ge)客戶來到我(wo)(wo)們公司(si)，他說要去參觀一個(ge)(ge)比較知名的(de)(de)企業(ye)，看(kan)看(kan)他們怎么(me)樣做(zuo)連(lian)鎖的(de)(de)。那個(ge)(ge)連(lian)鎖做(zuo)了兩(liang)千(qian)
選(xuan)擇(ze)合伙人(ren)要能力、性(xing)格(ge)互(hu)補(bu)、價值觀要一(yi)(yi)致。選(xuan)擇(ze)合伙人(ren)，首先理應選(xuan)擇(ze)技能互(hu)補(bu)的人(ren)。比如你(ni)懂營銷(xiao)，你(ni)就(jiu)不要再選(xuan)營銷(xiao)人(ren)了。可(ke)以選(xuan)一(yi)(yi)個(ge)懂技術的，然后再選(xuan)一(yi)(yi)個(ge)懂財務的，只有能力互(hu)補(bu)，才會一(yi)(yi)加一(yi)(yi)大于2。合伙人(ren)之間既能互(hu)補(bu)，就(jiu)會減少相互(hu)之間的磨合，也(ye)會減