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現在中(zhong)國(guo)經(jing)濟(ji)高(gao)速增長，許多國(guo)內企業(ye)的(de)(de)規模(mo)有了(le)飛躍(yue)性的(de)(de)擴展，國(guo)內企業(ye)今后(hou)也會不斷地向全(quan)球化發展，那(nei)么(me)在世界各地開展經(jing)營活動的(de)(de)時候，企業(ye)需要上下(xia)貫徹一(yi)種正確的(de)(de)、切合自身特點的(de)(de)經(jing)營理念。全(quan)球化進程中(zhong)，許多經(jing)濟(ji)發達國(guo)家(jia)的(de)(de)成功企業(ye)家(jia)都有提出一(yi)套經(jing)營理
要說(shuo)阿米巴經(jing)營(ying)(ying)，就必須提到這種經(jing)營(ying)(ying)方式的理念(nian)基礎和文化(hua)背景。 中國的打工心態：東家(jia)(jia)不打打西家(jia)(jia)。 日本的終身雇傭制(zhi)：企業(ye)就
眾所周知，阿米(mi)巴經(jing)營(ying)模式(shi)是日本經(jing)營(ying)之圣稻盛和(he)(he)夫首創(chuang)的經(jing)營(ying)模式(shi)。稻盛先生先后創(chuang)建的兩家世界500強企業(ye)——京瓷和(he)(he)第二(er)電(dian)信（KDDI），正是通過阿米(mi)巴經(jing)營(ying)模式(shi)茁壯(zhuang)成長(chang)，長(chang)盛不衰。瀕臨破產的日航(hang)，也在稻盛先生的手上起死
阿米巴的(de)人(ren)(ren)力(li)成本是指(zhi)阿米巴組織在(zai)一定的(de)時期內(nei)，在(zai)生(sheng)產經營(ying)和(he)提供勞務活動中，因使(shi)用勞動者而支付的(de)所有直接(jie)費用與間接(jie)費用的(de)總和(he)。如何(he)有效的(de)控制人(ren)(ren)工成本，可以說是人(ren)(ren)力(li)資源管理重大內(nei)容，掌握了人(ren)(ren)力(li)成本分析的(de)方法。阿米巴領導人(ren)(ren)就能夠很(hen)快(kuai)對人(ren)(ren)力(li)成本現狀
什么是(shi)阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)經(jing)營(ying)協(xie)(xie)議(yi)(yi)？ 阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)經(jing)營(ying)協(xie)(xie)議(yi)(yi)，是(shi)指企業與(yu)阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)組織之間，為保障各自的(de)合法(fa)權益，經(jing)雙方或數方共同協(xie)(xie)商達成(cheng)一致意見后，所簽(qian)訂的(de)一種具(ju)有經(jing)濟(ji)關系的(de)契約(yue)。 阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)經(jing)營(ying)協(xie)(xie)議(yi)(yi)的(de)定義(yi) 阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)經(jing)營(ying)協(xie)(xie)議(yi)(yi)，是(shi)指企業與(yu)
人(ren)人(ren)效仿(fang)的阿米(mi)巴(ba)制(zhi)(zhi)度，竟然不(bu)把人(ren)當人(ren)看。阿米(mi)巴(ba)制(zhi)(zhi)度是(shi)日本經(jing)營之神稻(dao)盛和(he)夫(fu)發(fa)明的，靠著這套體系，他將瀕臨破產(chan)的京瓷和(he)日航(hang)轉虧為盈，并再度走(zou)向輝煌。阿米(mi)巴(ba)的核心思想其實(shi)就一點，將人(ren)才(cai)當作公司的資產(chan)去經(jing)營，稻(dao)盛和(he)夫(fu)認為企業是(shi)一個(ge)生命(ming)體，人(ren)事(shi)制(zhi)(zhi)度不(bu)
最(zui)近，阿米(mi)巴(ba)經營管理理念被很多企(qi)業(ye)(ye)認可，接下來(lai)我來(lai)談談我們在實操過程中，人(ren)力資源如何(he)在阿米(mi)巴(ba)經營模式下進行管理。 1、利用(yong)入職(zhi)培(pei)(pei)訓(xun)(xun)中高層管理培(pei)(pei)訓(xun)(xun)等契機，宣導阿米(mi)巴(ba)經營管理理念，培(pei)(pei)養員(yuan)工(gong)對企(qi)業(ye)(ye)的認同(tong)感，營造員(yuan)工(gong)與企(qi)業(ye)(ye)的利益共同(tong)目(mu)標共同(tong)、
人生(sheng)，需要(yao)很(hen)多不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)知識，以前你成功的(de)(de)(de)經(jing)驗，在(zai)未來不(bu)一(yi)定同(tong)樣適用(yong)，經(jing)驗只能在(zai)相同(tong)的(de)(de)(de)領域內很(hen)適用(yong)，但，現在(zai)企(qi)業(ye)(ye)在(zai)不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)跑道(dao)上進行比(bi)賽，企(qi)業(ye)(ye)家需要(yao)放棄自(zi)以為是，虛心向別人請教(jiao)，特別是在(zai)北方，很(hen)多傳統的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)老板，骨子里流(liu)露出一(yi)種驕(jiao)傲，
在稻盛和夫的(de)(de)企業中(zhong)，阿米(mi)巴經營(ying)模式使用的(de)(de)經營(ying)會計(ji)報表，其(qi)內容僅作為經營(ying)策略制(zhi)定的(de)(de)參考依據，而不是(shi)決定各阿米(mi)巴單元薪資(zi)與賞罰的(de)(de)標準。 但是(shi)由于近幾年(nian)中(zhong)國受到西方管理(li)學的(de)(de)影響，業績決定收入是(shi)時下很(hen)多企業所(suo)奉(feng)行的(de)(de)。恰巧會計(ji)核算表中(zhong)很(hen)
在日(ri)本有一(yi)(yi)個神話：一(yi)(yi)個耄耋老(lao)人，憑著一(yi)(yi)己之力(li)拯(zheng)救(jiu)了即(ji)將破(po)產的日(ri)航。近(jin)些(xie)年，由于日(ri)航經營不善，出現了一(yi)(yi)系列(lie)的問題，如：體制官僚、經營畸形、組織臃腫、員(yuan)(yuan)工(gong)缺乏責任意識、效率低(di)下、人浮于事、職員(yuan)(yuan)習慣于“大(da)鍋飯(fan)&rd
最(zui)近遇到(dao)幾(ji)家企業問(wen)我(wo)關于阿米(mi)巴(ba)經(jing)營的問(wen)題(ti)(ti)，我(wo)給大家來講一(yi)講有關阿米(mi)巴(ba)的問(wen)題(ti)(ti)。有企業家問(wen)我(wo)，阿米(mi)巴(ba)現在宣傳(chuan)的很火，我(wo)們(men)推進一(yi)下阿米(mi)巴(ba)好不好？也有企業家問(wen)我(wo)，阿米(mi)巴(ba)真能(neng)推行半年利潤(run)就能(neng)提(ti)升百(bai)分之幾(ji)十，或者說甚至翻(fan)倍嗎(ma)？還有企業家問(wen)我(wo)，阿米(mi)巴(ba)宣傳(chuan)
阿(a)米巴經(jing)營模式(shi)中(zhong)的(de)售價(jia)還原成(cheng)本法與精益生(sheng)產(chan)中(zhong)的(de)目(mu)(mu)(mu)標成(cheng)本法有異曲同工之妙！ 精益生(sheng)產(chan)中(zhong)經(jing)常提及(ji)的(de)“目(mu)(mu)(mu)標成(cheng)本法”是制造業相(xiang)對傳統大規模生(sheng)產(chan)方(fang)式(shi)提出的(de)成(cheng)本管理方(fang)法，目(mu)(mu)(mu)標成(cheng)本法以給定(ding)的(de)競(jing)爭價(jia)格為基礎(chu)決定(ding)產(chan)品
在(zai)阿(a)米巴經營(ying)模(mo)式，銷售(shou)部(bu)門(men)的(de)阿(a)米巴職能，就是成(cheng)為客(ke)戶(hu)和制造部(bu)門(men)之間的(de)紐(niu)帶，并趕在(zai)其他公司之前把握客(ke)戶(hu)需求，推(tui)動制造，同時作為傳遞市場(chang)壓力的(de)一個切入(ru)口，為企業(ye)應對(dui)市場(chang)風(feng)暴提供(gong)良(liang)好(hao)的(de)風(feng)向(xiang)標。 阿(a)米巴經營(ying)模(mo)式下(xia)銷售(shou)部(bu)門(men)價值(zhi)體現有以下(xia)
以前，追求集體主義榮譽感，以企(qi)(qi)(qi)業(ye)為家，以企(qi)(qi)(qi)業(ye)為榮，我們是(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)人(ren)，但現在的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)，越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)難講(jiang)得清楚誰是(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)人(ren)，誰又不(bu)是(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)人(ren)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)邊界越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)模糊，為什么這么講(jiang)： 萬眾創(chuang)新，大眾創(chuang)業(ye)的(de)(de)環境下，政府鼓勵創(chuang)業(ye)，但大部份的(de)(de)人(ren)不(bu)
常見(jian)的(de)計(ji)件制中，某個產品的(de)某一個工序是固定的(de)單價，無(wu)論是誰來做(zuo)這個工序，因為(wei)質量要求一樣，其計(ji)件標準都(dou)是固定的(de)。這是絕大多數企業采用(yong)的(de)方(fang)式，在表面(mian)上看起來也是合(he)理的(de)。刁東平老師在多年的(de)管理咨(zi)詢實(shi)踐(jian)中發(fa)現(xian)，實(shi)際并非如此。我們(men)來看下
稻盛和夫(fu)27歲創(chuang)辦京(jing)都陶瓷株式會社（現名京(jing)瓷Kyocera），52歲創(chuang)辦第二(er)電電（原名DDI，現名KDDI，目前在日本為(wei)僅次于NTT的(de)第二(er)大(da)通訊公司），在他的(de)率領下，兩大(da)事(shi)業皆以(yi)驚(jing)人(ren)的(de)力道(dao)成長，又都在他的(de)有生之年(nian)進入世界500強(qiang)。
一家(jia)糖果批(pi)發商(shang)(shang)的(de)(de)(de)第二(er)代(dai)經營(ying)者(zhe)，收到物流(liu)產業(ye)的(de)(de)(de)變革和電商(shang)(shang)的(de)(de)(de)沖擊，中間(jian)商(shang)(shang)市場幾乎(hu)完全(quan)消失，而公(gong)司為(wei)了生存(cun)，開(kai)始做終端市場，開(kai)拓(tuo)終端客戶(hu)，但公(gong)司的(de)(de)(de)往(wang)屆高齡(ling)的(de)(de)(de)員工(gong)卻不肯配合經營(ying)者(zhe)開(kai)拓(tuo)市場。 現在想讓老員工(gong)重(zhong)新點燃心中奮斗的(de)(de)(de)熱(re)情，于
阿(a)米巴經(jing)營模式是(shi)(shi)日本經(jing)營之(zhi)圣稻盛和夫獨(du)(du)創的(de)經(jing)營模式，是(shi)(shi)指根據產品(pin)、工序、客戶(hu)或地區等的(de)不同，將(jiang)整個(ge)公司(si)分割成許多個(ge)被叫作(zuo)“阿(a)米巴”的(de)小(xiao)型組織，每個(ge)小(xiao)型組織都(dou)作(zuo)為一個(ge)獨(du)(du)立的(de)利潤(run)中心，按(an)照(zhao)小(xiao)企業、小(xiao)商店(dian)的(de)方式進行獨(du)(du)立
稻盛(sheng)和夫和他創立的阿米(mi)巴(ba)經(jing)營風靡全球，成為(wei)眾多企業爭相仿效(xiao)的標桿；但是阿米(mi)巴(ba)經(jing)營在離開了日本之后，能滿足各個國家國情、各種社會(hui)意識形態(tai)以及各種企業文化的需(xu)求嗎？ 反對派觀點： 部(bu)分(fen)商界(jie)人士認為(wei)：阿米(mi)巴(ba)經(jing)營提倡以哲學為(wei)先，但現今的
很多推(tui)行阿米巴的(de)企業不僅沒有真正的(de)解放老板，反而讓核算更(geng)加復雜(za)了，還加重了部門(men)墻，原(yuan)因可能很簡單，那就是用錯了，走(zou)偏了。阿米巴應該作為(wei)企業文化(hua)建設(she)的(de)手段，主要是培養(yang)員工的(de)責任(ren)感和(he)恥感，而不是真正的(de)作為(wei)經營手段，讓員工承擔利潤和(he)虧損的(de)責任(ren)。如
所謂的阿(a)米巴(ba)經(jing)(jing)營就(jiu)是以(yi)各(ge)個(ge)阿(a)米巴(ba)的領導為(wei)核心，讓(rang)其自行制定各(ge)自的計劃，并(bing)依靠全體成員(yuan)的智慧和努力來完成目(mu)標(biao)。通過(guo)這樣一(yi)種做(zuo)法，讓(rang)第一(yi)線的每一(yi)位員(yuan)工(gong)都(dou)能成為(wei)主(zhu)角，主(zhu)動參與經(jing)(jing)營，進(jin)而實現“全員(yuan)參與經(jing)(jing)營”。憑借
喚醒創(chuang)業激(ji)情與夢想，阿米巴(ba)領導人(ren)(ren)應(ying)該這樣來激(ji)勵！ 阿米巴(ba)領導人(ren)(ren)是(shi)阿米巴(ba)組織(zhi)的(de)靈(ling)魂人(ren)(ren)物，因此(ci)，如何(he)對阿米巴(ba)領導人(ren)(ren)進(jin)行合理的(de)激(ji)勵尤(you)為重(zhong)要(yao)。阿米巴(ba)并不把(ba)考(kao)核結(jie)果和個人(ren)(ren)以
銷(xiao)售(shou)額最(zui)大化(hua)和(he)經(jing)費最(zui)小化(hua)的(de)道理很(hen)簡單，卻是需要全體(ti)員(yuan)工來實(shi)(shi)現。銷(xiao)售(shou)額和(he)經(jing)費支(zhi)出每(mei)天都(dou)會在(zai)現場發生，所(suo)以需要在(zai)現場工作的(de)員(yuan)工都(dou)能(neng)夠(gou)理解這項原則并加(jia)以實(shi)(shi)踐。企業(ye)的(de)非銷(xiao)售(shou)部門，容易將自己定位成本和(he)費用部門，只意識到(dao)削減(jian)經(jing)費支(zhi)出，但(dan)對(dui)提
劃分阿米(mi)巴，為(wei)什(shen)么(me)先從(cong)事業部(bu)開始 最(zui)早(zao)起源于京瓷(ci)公(gong)司(si)(si)的阿米(mi)巴經營(ying)模(mo)式，符(fu)合東方傳統的思維習(xi)慣(guan)，在京瓷(ci)、第二電電公(gong)司(si)(si)被證實成功(gong)之(zhi)后(hou)，國內不少(shao)企業引進這種經營(ying)方式并做了改良。 在松下電器(qi)，海(hai)爾電器(qi)，美
阿(a)米(mi)巴經營模式(shi)是講究(jiu)團(tuan)隊合(he)作的(de)(de)經營方(fang)式(shi)，競(jing)爭服務于團(tuan)隊合(he)作。 稻盛和(he)夫的(de)(de)一番(fan)話也(ye)許能(neng)夠道出(chu)其中的(de)(de)秘密：“企(qi)業將每道工序劃分出(chu)阿(a)米(mi)巴單元來獨立經營，下一道工序為了生產的(de)(de)進(jin)行必然(ran)要選(xuan)擇購買上一道工序的(de)(de)產品。 每家企(qi)業，采(cai)
5月(yue)底的(de)北(bei)京，已(yi)是酷(ku)日炎炎，而在(zai)(zai)北(bei)京大(da)學阿米巴實訓基地大(da)樓(lou)會議(yi)室內(nei)，一場為期(qi)三天(tian)的(de)培訓課程(cheng)也在(zai)(zai)熱烈(lie)的(de)掌聲中(zhong)落下帷(wei)幕。第(di)32（總）期(qi)的(de)學員們身穿(chuan)畢業(ye)服，帶著(zhu)碩士帽，在(zai)(zai)北(bei)京大(da)學張晉平主任和導師王京剛先生(sheng)面前，莊嚴(yan)的(de)接
阿米(mi)巴(ba)(ba)經營(ying)模式將企業劃分(fen)成一個(ge)個(ge)小的(de)“阿米(mi)巴(ba)(ba)單元”，每(mei)個(ge)阿米(mi)巴(ba)(ba)都有自己的(de)經營(ying)會計，對(dui)成果進行(xing)獨立核算、自主經營(ying)。每(mei)個(ge)阿米(mi)巴(ba)(ba)單元的(de)領導(dao)者（即(ji)-巴(ba)(ba)長(chang)）必須以一個(ge)經營(ying)者的(de)姿(zi)態，帶(dai)領整個(ge)團隊實(shi)現“銷售額最大(da)化
企業真(zhen)的適合推行阿米(mi)巴(ba)經(jing)營嗎？稻(dao)盛和夫(fu)創建了阿米(mi)巴(ba)經(jing)營的方法。在中(zhong)國很(hen)多(duo)企業里面落(luo)地的時候，失敗的多(duo)，成功的比較(jiao)少。原(yuan)因(yin)(yin)可(ke)能會有(you)很(hen)多(duo)，但主要的原(yuan)因(yin)(yin)認為有(you)三個。 第一個原(yuan)因(yin)(yin)，是定(ding)價比較(jiao)難。要獨立核(he)算(suan)，就會涉及到定(ding)價問(wen)題(ti)，銷售和生產怎么定(ding)
傳統的(de)企(qi)業經(jing)(jing)營(ying)構架(jia)都是金字塔式(shi)自上而(er)(er)下的(de)分布，而(er)(er)阿米(mi)巴(ba)經(jing)(jing)營(ying)單(dan)(dan)元劃分則是將(jiang)傳統模式(shi)打破(po)，將(jiang)金字塔倒放，是以員工為主體(ti)的(de)經(jing)(jing)營(ying)模式(shi)。是根(gen)據(ju)職能需要將(jiang)一(yi)個完整(zheng)的(de)大(da)企(qi)業劃分成許(xu)多小(xiao)的(de)經(jing)(jing)營(ying)體(ti)。 實(shi)施阿米(mi)巴(ba)經(jing)(jing)營(ying)單(dan)(dan)元劃分是為了給企(qi)業中每個員工發展的(de)平
被誤用的阿米(mi)巴(ba)。稻盛和夫先生(sheng)(sheng)當(dang)(dang)年創辦阿米(mi)巴(ba)的精髓，他是培養經(jing)營管理性人才，希望每(mei)一(yi)個員工都能像(xiang)總監(jian)一(yi)樣思考問題，管理企(qi)業(ye)各(ge)項經(jing)營活動。但是阿米(mi)巴(ba)在中國企(qi)業(ye)落地推行的時候，會發(fa)現很多企(qi)業(ye)生(sheng)(sheng)搬(ban)硬套(tao)，把阿米(mi)巴(ba)當(dang)(dang)成了一(yi)個利潤(run)分配的工具(ju)。當(dang)(dang)然也(ye)有(you)一(yi)些