已加入本站3886天 , 點擊量：25655 次
為(wei)什么有了績效(xiao)目標，工作效(xiao)率卻(que)還是(shi)老樣(yang)子(zi)？是(shi)哪里出了問題？很可能(neng)是(shi)目標分(fen)解做錯了。通過(guo)對于數(shu)千家企業(ye)(ye)的觀(guan)察，發現絕大多(duo)數(shu)企業(ye)(ye)的大部分(fen)管理者，包括HR都(dou)不(bu)知道績效(xiao)目標的分(fen)解是(shi)什么？認(ren)為(wei)就(jiu)是(shi)把上級的目標直接分(fen)攤給下屬就(jiu)完事(shi)了。比如銷售(shou)部門的總業(ye)(ye)
實際(ji)上我們絕大多數的(de)團隊是(shi)沒有目(mu)標(biao)(biao)的(de)。雖(sui)然說(shuo)你(ni)們可(ke)以去看，我們的(de)目(mu)標(biao)(biao)是(shi)業績完(wan)成多少，我們的(de)目(mu)標(biao)(biao)是(shi)做到什么什么。但實際(ji)上其實那(nei)個(ge)不(bu)是(shi)目(mu)標(biao)(biao)，很(hen)多團隊都錯(cuo)誤(wu)的(de)把任務當(dang)成了目(mu)標(biao)(biao)。那(nei)你(ni)要理解這(zhe)一點，就很(hen)多時(shi)候他去推動的(de)時(shi)候，他推動的(de)其實是(shi)任務，而(er)不(bu)是(shi)
你知道什么是目(mu)(mu)標(biao)(biao)、原(yuan)則(ze)、方(fang)法嗎？它是一(yi)套行(xing)之(zhi)有(you)效的職場(chang)的思(si)維(wei)方(fang)法。意思(si)是當你確定(ding)做某件事情之(zhi)前，應當先確定(ding)目(mu)(mu)標(biao)(biao)，再明確原(yuan)則(ze)，最后呢是找(zhao)實現的方(fang)法。下(xia)面我們逐(zhu)個展開。 1、目(mu)(mu)標(biao)(biao)制定(ding)，一(yi)定(ding)要符合smart原(yuan)則(ze)，目(mu)(mu)標(biao)(biao)可大(da)可小，也可以是階段性
工作目(mu)(mu)標(biao)設置的(de)好不(bu)(bu)好？合(he)不(bu)(bu)合(he)理？可以通過smart原則進行判斷，什么(me)是smart原則？它的(de)五(wu)個(ge)字母分(fen)別代(dai)表(biao)了(le)五(wu)層含義。 第一(yi)個(ge)字母s，代(dai)表(biao)的(de)是明(ming)(ming)確(que)(que)性。也就(jiu)是設置的(de)目(mu)(mu)標(biao)一(yi)定是要明(ming)(ming)確(que)(que)具體(ti)的(de)，換一(yi)個(ge)說法，就(jiu)是這個(ge)目(mu)(mu)標(biao)一(yi)定是不(bu)(bu)能再分(fen)解的(de)。舉個(ge)
在(zai)(zai)管理中我(wo)們一直在(zai)(zai)追(zhui)尋(xun)的(de)目標(biao)的(de)設定，這種理論(lun)是(shi)什么呢？是(shi)我(wo)們給員(yuan)工(gong)設計一個又很具體又有點(dian)(dian)難度，但是(shi)員(yuan)工(gong)還得愿(yuan)意(yi)接(jie)受的(de)目標(biao)。通過激勵作用讓員(yuan)工(gong)去接(jie)受產出(chu)高業(ye)績的(de)結果，叫目標(biao)設定的(de)理論(lun)。不過在(zai)(zai)這個過程中，我(wo)們要(yao)注意(yi)以(yi)下(xia)的(de)兩點(dian)(dian)。 1、員(yuan)工(gong)一
年度(du)工(gong)作(zuo)計劃要(yao)(yao)怎么做？這個(ge)問題問的(de)(de)(de)非常(chang)的(de)(de)(de)重要(yao)(yao)，每一(yi)個(ge)管(guan)理者(zhe)都需(xu)要(yao)(yao)有他的(de)(de)(de)一(yi)個(ge)年度(du)工(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)計劃，如果做好(hao)年度(du)工(gong)作(zuo)計劃，就能(neng)(neng)夠有目(mu)的(de)(de)(de)的(de)(de)(de)進行(xing)，那么要(yao)(yao)怎么樣才能(neng)(neng)夠做好(hao)年度(du)工(gong)作(zuo)計劃？以下幾(ji)點： 第一(yi)個(ge)方面，要(yao)(yao)設立目(mu)標(biao)。在制定計劃的(de)(de)(de)之前，要(yao)(yao)明確自己的(de)(de)(de)
我(wo)們(men)接著來講績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)周期循(xun)環的最(zui)后一個環節(jie)(jie)(jie)，就(jiu)是(shi)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)反饋(kui)以(yi)及運(yun)用。那么在這個環節(jie)(jie)(jie)里面，我(wo)們(men)應該做些什么事情呢？這個環節(jie)(jie)(jie)的工作其(qi)實是(shi)非(fei)常重(zhong)要的啊，請注意(yi)啊，很(hen)多的公司(si)到了這個環節(jie)(jie)(jie)，最(zui)終就(jiu)是(shi)把(ba)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)的成績(ji)(ji)和(he)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)獎金(jin)來掛鉤。大家(jia)可以(yi)去根據這個成績(ji)(ji)去
我們在(zai)職場中如何(he)制定工(gong)作(zuo)目標和(he)行動計(ji)劃？當你感覺自(zi)己越(yue)來越(yue)迷茫，是因為(wei)沒有前進(jin)的目標。我們隨(sui)時要(yao)清楚自(zi)己所處(chu)的位(wei)置和(he)將(jiang)要(yao)去到的方向(xiang)，合理制定目標和(he)工(gong)作(zuo)計(ji)劃需要(yao)五大原則。 1、目標要(yao)清晰(xi)。比如我們這一(yi)周具(ju)體(ti)要(yao)做什么，達成(cheng)什么樣的目標，一(yi)
如何在(zai)生(sheng)產管(guan)理(li)(li)的(de)過程中有效(xiao)推(tui)(tui)行目標管(guan)理(li)(li)？首(shou)先，目標管(guan)理(li)(li)不(bu)等于簡單的(de)績效(xiao)考核(he)，很(hen)多(duo)企業(ye)在(zai)推(tui)(tui)行目標管(guan)理(li)(li)的(de)過程中，有一種吃快餐(can)的(de)思(si)維，認為(wei)只要把目標跟人的(de)收益掛鉤就可以，真正一個行之有效(xiao)的(de)目標管(guan)理(li)(li)，需要管(guan)理(li)(li)者(zhe)，在(zai)前期將大量的(de)工作任務進行細化，設(she)定(ding)
在企(qi)業(ye)管理當(dang)(dang)中為何要(yao)設定(ding)(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)，設定(ding)(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)的意(yi)義何在？沒(mei)有目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)就沒(mei)有方向(xiang)，有了(le)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)才能(neng)夠(gou)衡(heng)量(liang)工(gong)作的成果，這樣也(ye)是沒(mei)錯的，但(dan)更愿意(yi)稱其為設定(ding)(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)的目(mu)(mu)(mu)的。針對目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)的意(yi)義，更偏向(xiang)的說法是目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)能(neng)夠(gou)幫助企(qi)業(ye)提升管理水平，目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)設定(ding)(ding)的科學有效，當(dang)(dang)然可以衡(heng)量(liang)企(qi)
在企(qi)(qi)業(ye)績效(xiao)管(guan)理(li)中(zhong)，KPI 和 OKR 是目標管(guan)理(li)工具，關鍵(jian)(jian)在于(yu)掌握其(qi)(qi)背后邏輯(ji)。KPI 即關鍵(jian)(jian)績效(xiao)指標，適(shi)用于(yu)傳統型成(cheng)熟企(qi)(qi)業(ye)對員(yuan)工進行價(jia)值認定和薪酬加薪考評。OKR 包括關鍵(jian)(jian)目標和關鍵(jian)(jian)結(jie)果(guo)，常用于(yu)互(hu)聯(lian)網企(qi)(qi)業(ye)和創(chuang)業(ye)企(qi)(qi)業(ye)，其(qi)(qi)商業(ye)模式變化快，需要敏(min)
為什么(me)公司目(mu)(mu)標(biao)總是無法(fa)完(wan)成？可以分析(xi)一下，主要(yao)會有以下四點(dian)的原因(yin)， 第一個，目(mu)(mu)標(biao)不對。就(jiu)是很(hen)多時(shi)(shi)候你以為目(mu)(mu)標(biao)很(hen)清晰，但(dan)其(qi)實不一定(ding)，就(jiu)很(hen)有可能在(zai)設定(ding)目(mu)(mu)標(biao)的時(shi)(shi)候就(jiu)出現了問(wen)題(ti)。 第二個，沒有跟蹤。就(jiu)是沒有及(ji)時(shi)(shi)去(qu)跟蹤目(mu)(mu)標(biao)，就(jiu)目(mu)(mu)標(biao)定(ding)完(wan)了之
如(ru)(ru)何(he)制(zhi)定可行性計(ji)劃(hua)？很多人說(shuo)計(ji)劃(hua)不(bu)如(ru)(ru)變化快，但我個人其實不(bu)太認同這件(jian)事情(qing)。我認為(wei)計(ji)劃(hua)制(zhi)定下來(lai)就(jiu)應該(gai)嚴格(ge)遵(zun)守，無(wu)論外圍(wei)發生了(le)多大的變化，我們都要結合自(zi)己的能力，去保證原(yuan)有(you)計(ji)劃(hua)的落地(di)和(he)執行。不(bu)能因為(wei)出(chu)現一點狀況就(jiu)來(lai)調整(zheng)計(ji)劃(hua)，結果會導致我們的所有(you)
公司(si)如何制定目(mu)標？公司(si)如果(guo)要制定出(chu)科學的合(he)理的目(mu)標，有(you)三個(ge)必不可少的原則。 第(di)一個(ge)原則，公司(si)的目(mu)標應(ying)該有(you)哪些(xie)維度。四(si)個(ge)維度。 第(di)一個(ge)維度，財務目(mu)標。就是銷售(shou)毛利率(lv)、利潤率(lv)、回款率(lv)、費用率(lv)等這些(xie)相(xiang)關指(zhi)標。 第(di)二個(ge)維度，客戶目(mu)
現在啊(a)出現了(le)(le)很多雞湯，比(bi)如說(shuo)過程(cheng)跟結(jie)果(guo)相比(bi)，過程(cheng)更重要，導致(zhi)了(le)(le)工作(zuo)完(wan)(wan)成了(le)(le)沒有，逐漸(jian)被工作(zuo)如何完(wan)(wan)成替代了(le)(le)。這太(tai)扯了(le)(le)，在我看來(lai)啊(a)，沒有結(jie)果(guo)的(de)過程(cheng)是不值得被歌頌(song)的(de)。我記得我還在做(zuo)BP的(de)時候(hou)啊(a)，帶業務團隊部門要做(zuo)一(yi)場會銷活動(dong)，做(zuo)了(le)(le)非常精美的(de)PPT調
在做目(mu)(mu)標(biao)(biao)管理之(zhi)(zhi)前，首先(xian)要(yao)設立目(mu)(mu)標(biao)(biao)，不(bu)設定(ding)目(mu)(mu)標(biao)(biao)，那怎(zen)么做目(mu)(mu)標(biao)(biao)管理，那這個目(mu)(mu)標(biao)(biao)從何而來(lai)？那就(jiu)是(shi)基于公司的(de)戰(zhan)略，戰(zhan)略目(mu)(mu)標(biao)(biao)是(shi)什(shen)么？比如五(wu)(wu)年之(zhi)(zhi)后戰(zhan)略目(mu)(mu)標(biao)(biao)是(shi)十(shi)(shi)個億(yi)，那每一年要(yao)達(da)(da)到(dao)多少，到(dao)第五(wu)(wu)年要(yao)達(da)(da)到(dao)十(shi)(shi)個億(yi)，要(yao)做一個分解。 第一，比如五(wu)(wu)年之(zhi)(zhi)后達(da)(da)到(dao)十(shi)(shi)
適(shi)合鼓勵創(chuang)新的(de)創(chuang)業公(gong)司(si)，不(bu)適(shi)合那(nei)種純(chun)強(qiang)調執(zhi)行力的(de)團隊(dui)，因為強(qiang)調執(zhi)行力的(de)團隊(dui)拼的(de)是(shi)業績，你(ni)用kpi就好了。對于創(chuang)業公(gong)司(si)用okr呢，我(wo)覺(jue)得有四(si)點前提。 一、公(gong)司(si)的(de)目標(biao)就是(shi)歐要非(fei)常(chang)清晰。那(nei)我(wo)見過幾個朋友的(de)公(gong)司(si)呢，他也在執(zhi)行okr，但是(shi)感覺(jue)分(fen)
員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)(biao)到底應(ying)該(gai)是自(zi)己定(ding)還(huan)是公司定(ding)，首先(xian)要看一下這(zhe)個(ge)(ge)目(mu)標(biao)(biao)(biao)是屬于員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)個(ge)(ge)人(ren)目(mu)標(biao)(biao)(biao)，還(huan)是他崗位(wei)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作目(mu)標(biao)(biao)(biao)，如果是員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)個(ge)(ge)人(ren)目(mu)標(biao)(biao)(biao)，比如成長目(mu)標(biao)(biao)(biao)，學習目(mu)標(biao)(biao)(biao)，收入(ru)目(mu)標(biao)(biao)(biao)，那建議(yi)可(ke)以由員工(gong)(gong)自(zi)己來定(ding)，管理(li)者也好(hao)，同事也好(hao)，可(ke)以給到一些鼓勵和(he)建議(yi)。但如果是他
我(wo)覺得教育行(xing)業的(de)(de)(de)人的(de)(de)(de)目標感(gan)很(hen)強啊，盯住一(yi)個(ge)家長，就一(yi)直在(zai)說(shuo)一(yi)直在(zai)說(shuo)，對(dui)(dui)(dui)不(bu)對(dui)(dui)(dui)？他(ta)(ta)可以(yi)成為我(wo)們(men)持續性的(de)(de)(de)增(zeng)長客(ke)戶，目標感(gan)很(hen)強。然后(hou)呢，他(ta)(ta)其實規(gui)劃能力很(hen)強，因為他(ta)(ta)的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)層級多(duo)，對(dui)(dui)(dui)吧？人多(duo)嘛，你一(yi)個(ge)人的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)幅度多(duo)少，我(wo)們(men)心里都(dou)很(hen)清楚，所以(yi)他(ta)(ta)的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)層
理想很(hen)豐(feng)滿，可(ke)是現實很(hen)骨感。下達目標時呢(ni)盡量不要用命令的語氣可(ke)以換一(yi)種說法，我(wo)把(ba)它叫做目標協同拆解(jie)(jie)法。比如說呢(ni)你要下達第(di)四季度團隊要完(wan)成最后這兩百萬業績(ji)，你就可(ke)以用目標協同拆解(jie)(jie)法來講啊。你可(ke)以這樣(yang)說，又(you)到了第(di)四個季度業績(ji)沖刺的時候，我(wo)們面臨
彼得德魯克說，打理(li)好手(shou)頭上(shang)最有(you)前途(tu)的(de)事情，最好的(de)方法就(jiu)是(shi)為企(qi)業(ye)制(zhi)定(ding)好合適的(de)短期目(mu)(mu)標。這種(zhong)目(mu)(mu)標既是(shi)立足于企(qi)業(ye)目(mu)(mu)前所(suo)具(ju)有(you)的(de)資源，又能(neng)超成企(qi)業(ye)目(mu)(mu)前所(suo)取(qu)得的(de)成就(jiu)，指引(yin)著(zhu)企(qi)業(ye)向一個恢弘的(de)前景奮進。已故(gu)網(wang)球(qiu)名將亞瑟艾(ai)倫就(jiu)是(shi)一個善于制(zhi)定(ding)短期目(mu)(mu)標的(de)人。艾(ai)倫
所(suo)有(you)想做高管的(de)人，你(ni)(ni)必須要(yao)(yao)堅守(shou)目標(biao)原(yuan)則。以目標(biao)為導向，你(ni)(ni)能(neng)(neng)不能(neng)(neng)把結果(guo)做出來，用結果(guo)證(zheng)明(ming)你(ni)(ni)的(de)能(neng)(neng)力(li)。你(ni)(ni)只(zhi)要(yao)(yao)高層(ceng)，你(ni)(ni)這個壓力(li)就(jiu)是(shi)大的(de)什么？他在目標(biao)上(shang)，因為只(zhi)要(yao)(yao)目標(biao)沒達(da)成，你(ni)(ni)這個高層(ceng)就(jiu)是(shi)不合格的(de)。往往在企業當中壓力(li)最大的(de)根本不是(shi)員工(gong)，就(jiu)是(shi)高層(ceng)。因為
之前我們說(shuo)到要調動(dong)(dong)員工(gong)的(de)主觀能(neng)動(dong)(dong)性，那么(me)怎(zen)么(me)樣(yang)才能(neng)夠(gou)去調動(dong)(dong)員工(gong)的(de)主觀能(neng)動(dong)(dong)性呢？首先要知(zhi)道，我們原來定計(ji)劃的(de)時候是(shi)(shi)怎(zen)么(me)定的(de)。公司定一個戰略目標，明(ming)年(nian)我們要做到三個億，五(wu)個億，然后各部門再(zai)進(jin)行(xing)分解，員工(gong)再(zai)進(jin)行(xing)分解，你的(de)計(ji)劃就這么(me)定完了。這個是(shi)(shi)從
馬上月底了，我們的(de)團隊業績目標(biao)(biao)還差一大(da)半(ban)，沒有完(wan)成(cheng)，這該怎么辦(ban)？你(ni)們只(zhi)要(yao)按照我接(jie)下來講的(de)步(bu)驟去做到月底不(bu)僅可以(yi)完(wan)成(cheng)業績目標(biao)(biao)，甚至(zhi)還可能超額完(wan)成(cheng)。 1、核算剩余業績。比如說你(ni)有四個(ge)銷售(shou)，每人每個(ge)月的(de)業績目標(biao)(biao)是8萬。截(jie)止(zhi)今天，他完(wan)成(cheng)了多(duo)少
應該如(ru)何杜絕下屬對目(mu)(mu)(mu)標(biao)討價(jia)還價(jia)？其(qi)實很多時(shi)候(hou)就是(shi)大家的(de)關注(zhu)點(dian)(dian)不一致，這(zhe)也是(shi)重要的(de)一個(ge)原因，所以怎么(me)樣可以杜絕這(zhe)樣的(de)情況出現，三個(ge)方法。 第一招，轉移關注(zhu)點(dian)(dian)。就是(shi)管理(li)者(zhe)和員工在(zai)溝通(tong)目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)時(shi)候(hou)，管理(li)者(zhe)的(de)關注(zhu)點(dian)(dian)往(wang)往(wang)是(shi)這(zhe)個(ge)目(mu)(mu)(mu)標(biao)該不該完成(cheng)，但(dan)下
某制(zhi)造企業為(wei)追求高速增長盲目(mu)設(she)定(ding)(ding)了過(guo)高的年度生產(chan)目(mu)標，這一目(mu)標忽略了供(gong)應(ying)鏈(lian)穩定(ding)(ding)性、設(she)備維護周期以(yi)及員工能力限制(zhi)。導致產(chan)品質量下(xia)滑、交貨延誤，最終影響了客(ke)戶滿意度和市(shi)場份額。 優化建議如下(xia)： 一、全面評估。在設(she)定(ding)(ding)目(mu)標前(qian)綜(zong)合評估市(shi)場
目標不能只報在我(wo)們老板一個人(ren)(ren)的(de)手里，我(wo)們還是要(yao)帶著(zhu)(zhu)團隊(dui)，要(yao)讓大家都動起(qi)(qi)來，讓團隊(dui)一起(qi)(qi)跑起(qi)(qi)來。人(ren)(ren)人(ren)(ren)身上(shang)(shang)有(you)責(ze)任，人(ren)(ren)人(ren)(ren)頭上(shang)(shang)有(you)指(zhi)標，這(zhe)樣才能幫我(wo)們企(qi)(qi)業(ye)(ye)快速的(de)實現(xian)目標。我(wo)發現(xian)小微企(qi)(qi)業(ye)(ye)老板帶團隊(dui)出(chu)業(ye)(ye)績的(de)時候，通(tong)常(chang)是希望員工帶著(zhu)(zhu)自學成(cheng)才的(de)思想。我(wo)們招聘來
二(er)零(ling)二(er)四年(nian)了，很多(duo)單(dan)位里(li)面(mian)開始簽(qian)業(ye)績(ji)責(ze)(ze)任(ren)(ren)合同(tong)了，在簽(qian)訂業(ye)績(ji)責(ze)(ze)任(ren)(ren)合同(tong)的(de)時候，有很多(duo)注(zhu)意(yi)的(de)點，比如一定要跟(gen)戰略目標結合，一定要明確重(zhong)點工作任(ren)(ren)務，業(ye)績(ji)責(ze)(ze)任(ren)(ren)合同(tong)里(li)面(mian)包括指標、權(quan)重(zhong)、計算公式等等。分享一個點可(ke)以關注(zhu)的(de)，就是在去制定單(dan)位里(li)面(mian)的(de)業(ye)績(ji)責(ze)(ze)任(ren)(ren)合
領導(dao)(dao)瞎定(ding)目(mu)(mu)標才導(dao)(dao)致員工辦事不利。團隊領導(dao)(dao)為(wei)下屬設(she)定(ding)了(le)錯(cuo)誤的目(mu)(mu)標，錯(cuo)誤的目(mu)(mu)標設(she)定(ding)是(shi)最容(rong)易導(dao)(dao)致員工擺(bai)爛、躺平和(he)內卷的。錯(cuo)誤的目(mu)(mu)標有(you)這么幾(ji)個特征，看我講的對不對。 一、就是(shi)目(mu)(mu)標太虛(xu)，過(guo)于理論(lun)化和(he)主觀，過(guo)于宏大(da)和(he)抽象，沒有(you)經(jing)過(guo)市場的調查(cha)，而是(shi)
一(yi)家初創科技公司(si)為(wei)提高產品質量和研(yan)(yan)發效率(lv)推行深(shen)度(du)工作模式，通過設定(ding)明(ming)確(que)(que)目標，員工可長時間集中注意力，減少外界干擾，專(zhuan)注核心任務解決(jue)。經過實踐，公司(si)在產品研(yan)(yan)發速度(du)、創新(xin)性和用戶滿意度(du)方(fang)面顯(xian)著提升(sheng)。 優化建(jian)議如下： 一(yi)、明(ming)確(que)(que)目標。為(wei)