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變更有可能(neng)給(gei)我們(men)帶來成本的(de)(de)(de)超支(zhi)、進度的(de)(de)(de)延緩、質量(liang)的(de)(de)(de)不符，如何(he)去防止我們(men)的(de)(de)(de)需求變更，不斷的(de)(de)(de)去打破我們(men)的(de)(de)(de)底線(xian)。 第一點，需要建立(li)，需求有效變更管理的(de)(de)(de)相關的(de)(de)(de)制度，和(he)機制的(de)(de)(de)約(yue)(yue)束，如果沒(mei)有制度機制的(de)(de)(de)約(yue)(yue)束，那么很(hen)有可能(neng)就會變成口頭變更，最終是(shi)查無
在項目(mu)(mu)管理過程中，我們(men)(men)拒絕范圍的(de)蔓(man)延，防(fang)止(zhi)我們(men)(men)鍍金的(de)行為，強(qiang)調(diao)一(yi)點做(zuo)(zuo)且且做(zuo)(zuo)，既(ji)不多(duo)做(zuo)(zuo)，也不少(shao)做(zuo)(zuo)，這一(yi)點的(de)出發點，在于我們(men)(men)需求(qiu)的(de)獲取(qu)，來自于客戶對項目(mu)(mu)的(de)具體的(de)要(yao)求(qiu)，這些(xie)具體的(de)要(yao)求(qiu)，我們(men)(men)會轉化(hua)為具體，必(bi)須(xu)要(yao)交付的(de)工(gong)作(zuo)的(de)要(yao)求(qiu)，這是前提，這也是基礎
在項目的(de)(de)(de)過程(cheng)當(dang)中(zhong)，公司(si)老總(zong)動不動叫你復盤(pan)(pan)，什(shen)么(me)事(shi)都讓你寫一個總(zong)結和報告，身(shen)在其(qi)中(zhong)，覺得(de)是(shi)非(fei)常的(de)(de)(de)乏味，那什(shen)么(me)是(shi)復盤(pan)(pan)的(de)(de)(de)最佳時(shi)機？對(dui)于我(wo)們的(de)(de)(de)小事(shi)的(de)(de)(de)確是(shi)要(yao)及時(shi)復盤(pan)(pan)，立刻(ke)區落實我(wo)們的(de)(de)(de)方案(an)，并且給出我(wo)們的(de)(de)(de)結論，對(dui)于項目的(de)(de)(de)重(zhong)大(da)的(de)(de)(de)里(li)程(cheng)碑，對(dui)于比較大(da)的(de)(de)(de)事(shi)情，
企業(ye)做新項目，如何確認它(ta)的(de)(de)可能(neng)性(xing)(xing)，判斷項目可能(neng)性(xing)(xing)的(de)(de)基(ji)本要素有哪(na)些。 一、人工費管理。人工費用(yong)低，省內(nei)同行企業(ye)少；重(zhong)視研發，技術實(shi)力(li)較強，接受客戶定制。但存在采購的(de)(de)物成(cheng)本高、分銷渠道(dao)不(bu)(bu)方便、包裝空間有限(xian)不(bu)(bu)合(he)理、人才(cai)不(bu)(bu)夠(gou)集(ji)中等問題。
只在一類項(xiang)目(mu)當(dang)中，長期擔任項(xiang)目(mu)經(jing)理，并(bing)不(bu)能說明他的項(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理能力(li)就很強(qiang)，項(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理和業務(wu)強(qiang)相關(guan)，一旦(dan)脫離了原來(lai)的業務(wu)，負(fu)責新項(xiang)目(mu)，就不(bu)一定能夠管(guan)(guan)好(hao)，看看下面的四個(ge)誤區，有(you)沒有(you)中招？ 一、客戶永遠是對的。 二(er)、這人不(bu)錯，安(an)排個(ge)項(xiang)目(mu)歷練
催進度(du)始終催不(bu)上(shang)來，這個非常的(de)(de)(de)焦(jiao)頭爛(lan)額。 一(yi)、看進度(du)的(de)(de)(de)預期，是(shi)否(fou)如(ru)我們所想(xiang)的(de)(de)(de)比較(jiao)切合實(shi)際，這點很重要，不(bu)盲目不(bu)過分樂觀。 二、看在員工的(de)(de)(de)技能(neng)的(de)(de)(de)培(pei)養(yang)上(shang)面，能(neng)不(bu)能(neng)跟他的(de)(de)(de)生產(chan)力相(xiang)保持一(yi)定(ding)比較(jiao)均衡的(de)(de)(de)輸出，這個時候(hou)給他相(xiang)應的(de)(de)(de)一(yi)些培(pei)訓，提升(sheng)
月(yue)收入兩萬以(yi)上的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)經理，都在干(gan)什(shen)么？ 第(di)(di)一(yi)個，填(tian)表(biao)。成(cheng)為表(biao)哥或者是(shi)表(biao)妹(mei)，項(xiang)目(mu)組的(de)(de)(de)成(cheng)員表(biao)、項(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)進度計劃表(biao)、項(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)溝通匯報、相(xiang)應的(de)(de)(de)一(yi)些文(wen)檔(dang)、風險(xian)管理的(de)(de)(de)登記冊等(deng)等(deng)，項(xiang)目(mu)經理打字最多的(de)(de)(de)時候，就是(shi)在填(tian)表(biao)格的(de)(de)(de)時候。 第(di)(di)二個，學技術。項(xiang)目(mu)
項(xiang)目管(guan)理(li)(li)專業人(ren)士(shi)，將(jiang)在未來(lai)扮演越來(lai)越重要(yao)的(de)關(guan)鍵角色，那么項(xiang)目管(guan)理(li)(li)者，應該(gai)具備什么樣的(de)能(neng)力(li)，才能(neng)應對將(jiang)來(lai)的(de)挑戰？項(xiang)目經理(li)(li)應該(gai)具備三(san)個維度的(de)能(neng)力(li)： 一、環境能(neng)力(li)。 二、行(xing)為(wei)能(neng)力(li)。 三(san)、技術能(neng)力(li)。 可以(yi)理(li)(li)解認(ren)之(zhi)為(wei)：
在評估項(xiang)目可行性時，必須(xu)梳理下面(mian)這些(xie)內容，再確定是否參與。至少對自己的(de)行為與結果有(you)一個明確的(de)預判，這些(xie)要素包(bao)括(kuo)。 一、資源(yuan)。確保有(you)足夠的(de)資源(yuan)和(he)條(tiao)件來實施計(ji)劃(hua)，這包(bao)括(kuo)人力(li)(li)、物力(li)(li)、財力(li)(li)、時間等，以及與項(xiang)目相關的(de)信息(xi)和(he)專業技能。 二(er)、
生(sheng)意做(zuo)大的核心是從賣(mai)產(chan)品到賣(mai)項目，具體內容如下(xia)(xia)。 一、賣(mai)產(chan)品的局限性。傳(chuan)統賣(mai)產(chan)品主要關注銷售數量(liang)和利(li)(li)潤，通過降低成本、提高價格獲(huo)取(qu)利(li)(li)潤。但(dan)在競爭激烈(lie)的市場環境(jing)下(xia)(xia)，易陷入價格戰困境(jing)，壓縮(suo)利(li)(li)潤空間，甚至導(dao)致生(sheng)存危機。 二、賣(mai)項目的優
俗(su)話(hua)說，做(zuo)一(yi)行(xing)(xing)愛一(yi)行(xing)(xing)，即使(shi)不(bu)是真(zhen)愛，久(jiu)(jiu)而(er)久(jiu)(jiu)之，長(chang)期在這個行(xing)(xing)業(ye)，耳濡(ru)目(mu)染也會有一(yi)些職(zhi)業(ye)病，看看如下幾(ji)條，是否中槍了。 一(yi)、凡事都喜歡做(zuo)規劃，做(zuo)好(hao)需求分析(xi)，做(zuo)好(hao)成本預算。 二、不(bu)管(guan)跟誰吵架，都得講(jiang)策略、重(zhong)過程、看結果，最后是做(zuo)復盤，
在職場(chang)中(zhong)，我們常常遇到推(tui)動(dong)別(bie)人做(zuo)事困(kun)難的情(qing)況。如(ru)提(ti)醒對(dui)(dui)方(fang)做(zuo)事，對(dui)(dui)方(fang)雖答應但卻不(bu)做(zuo)，我們會感到憤怒和(he)憋(bie)屈(qu)。這是因為(wei)我們陷(xian)入(ru)了(le)認知(zhi)誤(wu)區，認為(wei)自己提(ti)醒了(le)對(dui)(dui)方(fang)不(bu)動(dong)就是對(dui)(dui)方(fang)的問(wen)題，而(er)一旦陷(xian)入(ru)此誤(wu)區就沒動(dong)力繼續推(tui)動(dong)。要跳(tiao)出(chu)誤(wu)區，需(xu)明白誰對(dui)(dui)事情(qing)結果負(fu)責，
很多(duo)項(xiang)目(mu)經理(li)把一些習慣，會帶入到(dao)項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)工作(zuo)中，只(zhi)(zhi)有(you)(you)踢(ti)開(kai)這些習慣，項(xiang)目(mu)經理(li)的工作(zuo)才能整個順暢，因此(ci)項(xiang)目(mu)經理(li)必須學會戒掉這三種(zhong)壞(huai)習慣。 第(di)一，項(xiang)目(mu)經理(li)要對加班(ban)，持(chi)有(you)(you)最謹(jin)慎的態度，無(wu)節(jie)制的加班(ban)，只(zhi)(zhi)會帶來團隊的內卷化，增加項(xiang)目(mu)失控的風(feng)險，要
盲目的降(jiang)低成本(ben)(ben)，可(ke)能會適(shi)得其反(fan)，但是這三(san)個隱形成本(ben)(ben)，要及時(shi)砍(kan)掉(diao)。 第(di)一(yi)(yi)個，溝通(tong)成本(ben)(ben)。溝通(tong)前要有一(yi)(yi)定的目的性，就事論事，把(ba)問題解(jie)決(jue)，溝通(tong)當(dang)中保(bao)持理性，不講空話，不講正確的廢話。 第(di)二個，決(jue)策成本(ben)(ben)。有時(shi)候一(yi)(yi)念天堂，一(yi)(yi)念地獄，這就要考
多(duo)項目的(de)把控，如何(he)把握(wo)重點(dian)，抓清主(zhu)(zhu)次(ci)，對(dui)于這個主(zhu)(zhu)次(ci)，其(qi)實就是優先(xian)級(ji)的(de)這樣的(de)一個判定(ding)，優先(xian)級(ji)的(de)判定(ding)可以從兩個維度(du)(du)(du)來進行思考。 第一，項目的(de)緊急(ji)度(du)(du)(du)。緊急(ji)度(du)(du)(du)是指，比如這個項目、這個結果(guo)的(de)層級(ji)，是否有可能會影響到下一個工序，就是緊急(ji)程度(du)(du)(du)。
咱(zan)們來聊聊一(yi)個特(te)別重(zhong)要(yao)的話題，質(zhi)量管理(li)。首(shou)先我(wo)要(yao)問大(da)家一(yi)個問題，你們覺得(de)質(zhi)量管理(li)重(zhong)要(yao)嗎？哈哈不用(yong)急(ji)著回答(da)我(wo)知道(dao)答(da)案是肯定(ding)的。因為(wei)質(zhi)量管理(li)它就像咱(zan)們項目(mu)的脊(ji)梁(liang)骨(gu)，撐起了整個項目(mu)的榮辱興衰。想要(yao)駕馭它，首(shou)先得(de)深(shen)入了解它的內涵(han)和魅力。說(shuo)到質(zhi)量，大(da)
看似(si)風光無限的甲方項(xiang)目經理，被這幾座(zuo)大山給壓(ya)得(de)死死的，每座(zuo)大山都能讓他們有倒不(bu)(bu)完的苦水，數不(bu)(bu)盡的委屈。 一、管理手段少(shao)，他們對于乙方，僅有監督審核的間(jian)接(jie)權利，有時(shi)候項(xiang)目著急的，甚至自己想親手去做，但卻不(bu)(bu)能夠。 二、不(bu)(bu)確定性多，決(jue)
如何判斷(duan)一(yi)個項(xiang)目是否值得參與是否能夠成(cheng)功(gong)，對很多人來說基本都是憑(ping)感覺和聽別人的勸說。不小心就(jiu)把自己沉浸(jin)在一(yi)個又一(yi)個坑里，開(kai)始懷疑(yi)自己的智商。這里分享一(yi)個簡單判定的方法和模式，幫助新(xin)項(xiang)目開(kai)始前的 “成(cheng)功(gong)” 預(yu)
對于(yu)復雜的(de)(de)項(xiang)目如何拆解(jie)？ 一、其實就(jiu)用到項(xiang)目管理當中分解(jie)這(zhe)樣(yang)的(de)(de)一個方(fang)法，這(zhe)種分解(jie)可以(yi)(yi)基于(yu)時間軸(zhou)來進行(xing)階(jie)段(duan)的(de)(de)劃(hua)分。比如啟動階(jie)段(duan)、執(zhi)劃(hua)階(jie)段(duan)、執(zhi)行(xing)階(jie)段(duan)、監控階(jie)段(duan)、收尾(wei)階(jie)段(duan)，每個階(jie)段(duan)需(xu)要完成(cheng)什么樣(yang)的(de)(de)交(jiao)付性(xing)的(de)(de)成(cheng)果，以(yi)(yi)此(ci)判(pan)明本階(jie)段(duan)的(de)(de)工(gong)作，是否可以(yi)(yi)
每一個(ge)項(xiang)(xiang)目(mu)都離(li)不(bu)開項(xiang)(xiang)目(mu)經理，那么(me)專(zhuan)業(ye)技術類型(xing)的項(xiang)(xiang)目(mu)當中，項(xiang)(xiang)目(mu)經理必(bi)須是技術專(zhuan)家嗎(ma)？外行(xing)真的不(bu)能領導內(nei)行(xing)嗎(ma)？看過眾多的一些(xie)風云人(ren)物，可能未必(bi)是專(zhuan)業(ye)出(chu)身，復雜項(xiang)(xiang)目(mu)由于設計的行(xing)業(ye)，領域(yu)眾多，項(xiang)(xiang)目(mu)經理確實難以(yi)做到樣樣精(jing)通，存在某一方面(mian)的短板也(ye)是正(zheng)常
對(dui)于一(yi)個新上(shang)任的(de)項(xiang)目經理(li)，可能(neng)面臨的(de)就是(shi)(shi)老員(yuan)工的(de)挑戰，更何況這(zhe)個員(yuan)工，可能(neng)資(zi)歷比較深(shen)(shen)，技術(shu)的(de)話也是(shi)(shi)比較強(qiang)，對(dui)于這(zhe)樣資(zi)深(shen)(shen)的(de)老員(yuan)工。 一(yi)、從態度上(shang)面，要(yao)謙和，要(yao)予(yu)以充分的(de)尊重，畢竟人家(jia)是(shi)(shi)比我們多(duo)干幾年，具有豐富的(de)經驗(yan)。 二、如果這(zhe)個
對于項(xiang)目(mu)管(guan)理的(de)(de)(de)發展的(de)(de)(de)新(xin)趨勢，大家(jia)就會講路(lu)在(zai)何(he)方，那么從傳統的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)管(guan)理里面，基于PMBOK的(de)(de)(de)第六版的(de)(de)(de)十(shi)五(wu)至尊圖(tu)，是我們預測性生命周期模(mo)型下面，以計(ji)劃為驅(qu)動的(de)(de)(de)主要的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)開展的(de)(de)(de)方式，而在(zai)現在(zai)社會，敏捷的(de)(de)(de)這(zhe)樣的(de)(de)(de)一個理念(nian)，廣(guang)泛的(de)(de)(de)已(yi)經是融(rong)入到工作、學(xue)習
項(xiang)目管理的(de)四則運(yun)算，簡而言之(zhi)，就是在合(he)適的(de)階段，針對合(he)適的(de)受眾(zhong)進行相應的(de)加減乘(cheng)除，最終達到順(shun)利交(jiao)付的(de)目的(de)。 第(di)一，客(ke)(ke)戶感知做乘(cheng)法。讓客(ke)(ke)戶加倍感到團隊(dui)的(de)努(nu)力，增加其(qi)參與，同(tong)時也讓團隊(dui)感知到客(ke)(ke)戶的(de)支持(chi)度，增加對項(xiang)目建(jian)設的(de)信(xin)心。 第(di)二(er)
項目(mu)管理組(zu)織的(de)(de)形式(shi)(shi)(shi)，決定著(zhu)資源的(de)(de)有效分配的(de)(de)方式(shi)(shi)(shi)，無(wu)論是職能型組(zu)織，還(huan)是矩陣型組(zu)織，或者(zhe)是項目(mu)型組(zu)織，是各(ge)有優劣。 一、對(dui)于職能型組(zu)織，這(zhe)樣縱向的(de)(de)這(zhe)種管理的(de)(de)這(zhe)個方式(shi)(shi)(shi)，垂(chui)直(zhi)的(de)(de)管理方式(shi)(shi)(shi)，比較好(hao)的(de)(de)優點(dian)，是上(shang)通下(xia)達，有清晰的(de)(de)晉升的(de)(de)路線，它所給我
企業在做項目時，很(hen)多是憑老板的個人感覺或經驗判斷。若有基本邏輯可(ke)(ke)尋，可(ke)(ke)規(gui)避(bi)不(bu)必要的風險(xian)。了解(jie)以(yi)下基本要素成為前提條件。 一、在產(chan)品(pin)設計階(jie)段，需(xu)要考慮產(chan)品(pin)的可(ke)(ke)靠性(xing)(xing)，包括(kuo)結構、性(xing)(xing)能、安全性(xing)(xing)、穩定性(xing)(xing)等方面。應(ying)采用可(ke)(ke)靠性(xing)(xing)設計方法，如冗余設計、
在我們估(gu)(gu)(gu)(gu)算(suan)成(cheng)本、資(zi)源(yuan)，和(he)估(gu)(gu)(gu)(gu)算(suan)進度的時(shi)候，是有(you)參(can)數(shu)估(gu)(gu)(gu)(gu)算(suan)、自(zi)上(shang)而下估(gu)(gu)(gu)(gu)算(suan)、自(zi)下而上(shang)估(gu)(gu)(gu)(gu)算(suan)等多種的方法，這些方法呢是各有(you)優劣(lie)。 一、對于自(zi)下而上(shang)的估(gu)(gu)(gu)(gu)算(suan)，耗(hao)時(shi)耗(hao)力耗(hao)神(shen)，但是它計(ji)算(suan)的結果(guo)相(xiang)對比較的精(jing)準。 二、對于類比估(gu)(gu)(gu)(gu)算(suan)而言(yan)，省(sheng)時(shi)省(sheng)力省(sheng)心，同
有人(ren)說，項(xiang)目(mu)管(guan)理的(de)(de)工(gong)作，需要與(yu)人(ren)進行大量的(de)(de)溝通，因此(ci)，性格(ge)(ge)內向(xiang)的(de)(de)人(ren)，就(jiu)(jiu)不適合(he)做項(xiang)目(mu)經理，這樣(yang)的(de)(de)說法，未免有些斷章取義(yi)。性格(ge)(ge)內向(xiang)的(de)(de)人(ren)，大多(duo)數是(shi)計劃派(pai)，是(shi)行動派(pai)，抗壓能力(li)強，很多(duo)人(ren)誤以為項(xiang)目(mu)管(guan)理的(de)(de)工(gong)作就(jiu)(jiu)是(shi)動動嘴(zui)皮子。 其實并(bing)(bing)不然，性格(ge)(ge)并(bing)(bing)不
項目經理(li)最不愿意做(zuo)哪幾種(zhong)項目，以下幾種(zhong)類型(xing)的(de)(de)極端項目，盡量(liang)少做(zuo)。 第一，救火型(xing)項目。這(zhe)樣的(de)(de)項目，即使最后(hou)過關，項目的(de)(de)質(zhi)量(liang)本身而言也(ye)根本無法保證(zheng)。 第二，盲(mang)目型(xing)項目。由于項目所需的(de)(de)技(ji)術沒(mei)有足夠的(de)(de)認識(shi)，做(zuo)出的(de)(de)結果(guo)往(wang)往(wang)與甲方所理(li)想的(de)(de)境
貫穿項(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理知識體系的(de)三大基本原則，目(mu)標導向、PDC循環、以人為(wei)本，如何(he)通過了解其背后的(de)邏輯(ji)，在(zai)不進行系統性學(xue)習(xi)的(de)情況下，掌握一定(ding)程度(du)的(de)項(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理能力(li)？首先，目(mu)標管(guan)(guan)理的(de)原則，目(mu)標管(guan)(guan)理與項(xiang)目(mu)之(zhi)間(jian)的(de)關系的(de)認知，了解目(mu)標管(guan)(guan)理的(de)三個基本的(de)步驟。
項目(mu)(mu)(mu)進度的延誤，涉及到(dao)有(you)可能(neng)(neng)是人(ren)事物(wu)諸多的因(yin)素。 一、人(ren)的問(wen)題。可能(neng)(neng)是不支持，反對(dui)阻礙。 二、對(dui)于事情的問(wen)題，可能(neng)(neng)是目(mu)(mu)(mu)標(biao)不明確，目(mu)(mu)(mu)標(biao)難以具體量化，不具備客觀性。 三(san)、對(dui)于物(wu)的話，其實(shi)是最容(rong)易解決的，就是資(zi)源的保障和支撐人(ren)事