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適合鼓勵創(chuang)新的(de)(de)創(chuang)業公(gong)司，不適合那種純(chun)強調執行力的(de)(de)團(tuan)隊，因為(wei)強調執行力的(de)(de)團(tuan)隊拼的(de)(de)是(shi)業績，你用(yong)kpi就好了。對于創(chuang)業公(gong)司用(yong)okr呢(ni)，我覺得有四點前提(ti)。 一、公(gong)司的(de)(de)目標就是(shi)歐要非常清晰。那我見過幾(ji)個朋友的(de)(de)公(gong)司呢(ni)，他也(ye)在(zai)執行okr，但是(shi)感(gan)覺分
為(wei)什么有了績(ji)效(xiao)目標(biao)，工作效(xiao)率卻還是老樣子？是哪里出了問題？很可(ke)能是目標(biao)分解做錯了。通(tong)過對于數(shu)千(qian)家企業(ye)的觀察(cha)，發現絕(jue)大(da)多數(shu)企業(ye)的大(da)部(bu)分管理者，包(bao)括HR都不(bu)知(zhi)道績(ji)效(xiao)目標(biao)的分解是什么？認為(wei)就是把(ba)上(shang)級的目標(biao)直接分攤給下屬就完事(shi)了。比如銷售部(bu)門的總業(ye)
現(xian)在(zai)啊(a)出(chu)現(xian)了(le)(le)很(hen)多雞湯，比(bi)(bi)如說過程跟結果相比(bi)(bi)，過程更(geng)重要(yao)，導致了(le)(le)工作(zuo)完成了(le)(le)沒有，逐漸被(bei)工作(zuo)如何完成替代(dai)了(le)(le)。這太扯了(le)(le)，在(zai)我(wo)看(kan)來啊(a)，沒有結果的(de)過程是(shi)不值(zhi)得(de)被(bei)歌頌(song)的(de)。我(wo)記得(de)我(wo)還在(zai)做(zuo)BP的(de)時候啊(a)，帶業(ye)務(wu)團隊(dui)部門要(yao)做(zuo)一場會銷活(huo)動，做(zuo)了(le)(le)非常精美的(de)PPT調
團(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)(mu)(mu)標(biao)很清楚，但結果卻不(bu)(bu)理(li)(li)想。每個(ge)(ge)小團(tuan)(tuan)隊(dui)或個(ge)(ge)人對(dui)團(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)(mu)(mu)標(biao)的理(li)(li)解和(he)自己這個(ge)(ge)環(huan)節要(yao)做的事(shi)總是(shi)(shi)踩不(bu)(bu)到點上。關鍵是(shi)(shi)保(bao)證團(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)(mu)(mu)標(biao)這個(ge)(ge)大目(mu)(mu)(mu)標(biao)和(he)小目(mu)(mu)(mu)標(biao)的一致(zhi)，如(ru)何才(cai)能(neng)一致(zhi)呢？團(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)(mu)(mu)標(biao)和(he)崗位目(mu)(mu)(mu)標(biao)如(ru)何保(bao)持一致(zhi)？如(ru)何解決團(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)(mu)(mu)標(biao)和(he)崗位目(mu)(mu)(mu)標(biao)不(bu)(bu)統一的問題？團(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)(mu)(mu)
公司如(ru)(ru)何制定目(mu)標？公司如(ru)(ru)果(guo)要制定出科(ke)學的合理的目(mu)標，有三個(ge)(ge)必不可少(shao)的原則(ze)。 第一(yi)個(ge)(ge)原則(ze)，公司的目(mu)標應該有哪些維(wei)度。四個(ge)(ge)維(wei)度。 第一(yi)個(ge)(ge)維(wei)度，財(cai)務目(mu)標。就(jiu)是銷售毛利率、利潤率、回款率、費用(yong)率等(deng)這些相關指標。 第二(er)個(ge)(ge)維(wei)度，客戶(hu)目(mu)
很多時(shi)候(hou)就是(shi)大家會在書上(shang)或者在理論上(shang)看到的(de)什么是(shi)OKR的(de)自(zi)(zi)(zi)下而上(shang)。他不(bu)是(shi)說底下我們由(you)下層(ceng)的(de)這種(zhong)同事去提出一(yi)些目(mu)標，由(you)上(shang)層(ceng)去審批。他并不(bu)是(shi)這樣的(de)，他自(zi)(zi)(zi)下而上(shang)，是(shi)他每個(ge)人都可以從(cong)自(zi)(zi)(zi)己(ji)的(de)角度去挖(wa)掘自(zi)(zi)(zi)己(ji)的(de)價(jia)值點和(he)自(zi)(zi)(zi)己(ji)價(jia)值實現的(de)方向，這個(ge)是(shi)他從(cong)每個(ge)人
管理(li)者(zhe)應該如(ru)何去(qu)(qu)驗證(zheng)下屬(shu)目(mu)標(biao)的(de)(de)(de)合理(li)性？其實就(jiu)一(yi)(yi)個方(fang)法，一(yi)(yi)個字問(wen)。可(ke)以通(tong)過提問(wen)的(de)(de)(de)方(fang)式來(lai)去(qu)(qu)檢(jian)驗員工(gong)對(dui)設定(ding)的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)他到底(di)想(xiang)的(de)(de)(de)清(qing)不清(qing)楚，他對(dui)自己目(mu)標(biao)達成(cheng)的(de)(de)(de)路徑和方(fang)法是(shi)不是(shi)真(zhen)的(de)(de)(de)胸有成(cheng)竹。很多時候問(wen)這個員工(gong)一(yi)(yi)定(ding)要記住(zhu)，不是(shi)為(wei)(wei)了為(wei)(wei)難他，是(shi)為(wei)(wei)了通(tong)過提問(wen)的(de)(de)(de)方(fang)式
如(ru)何制(zhi)定可行(xing)性計(ji)(ji)劃(hua)？很多人(ren)說計(ji)(ji)劃(hua)不如(ru)變(bian)化(hua)快，但我(wo)個人(ren)其實不太認同(tong)這(zhe)件事情。我(wo)認為計(ji)(ji)劃(hua)制(zhi)定下來就應(ying)該嚴(yan)格(ge)遵守(shou)，無論外圍發生(sheng)了(le)多大的變(bian)化(hua)，我(wo)們都要結(jie)合自(zi)己的能力，去保證原有計(ji)(ji)劃(hua)的落地和執行(xing)。不能因為出現一點狀(zhuang)況就來調整(zheng)計(ji)(ji)劃(hua)，結(jie)果會(hui)導致我(wo)們的所有
我覺得教育行業的(de)(de)人(ren)的(de)(de)目(mu)標(biao)感(gan)很(hen)強啊(a)，盯住一(yi)個家長(chang)，就一(yi)直(zhi)在說一(yi)直(zhi)在說，對不(bu)對？他(ta)(ta)可以成(cheng)為(wei)我們持(chi)續性的(de)(de)增長(chang)客(ke)戶，目(mu)標(biao)感(gan)很(hen)強。然后(hou)呢，他(ta)(ta)其實規劃能力很(hen)強，因為(wei)他(ta)(ta)的(de)(de)管理層級多，對吧？人(ren)多嘛，你一(yi)個人(ren)的(de)(de)管理幅(fu)度多少(shao)，我們心里都很(hen)清楚，所(suo)以他(ta)(ta)的(de)(de)管理的(de)(de)層
怎么能意識(shi)到自(zi)己(ji)在(zai)錯誤(wu)的(de)(de)(de)方向上，我(wo)(wo)們(men)要明確我(wo)(wo)們(men)堅持的(de)(de)(de)是目標，不是你(ni)(ni)的(de)(de)(de)過程(cheng)或你(ni)(ni)的(de)(de)(de)方法(fa)。你(ni)(ni)如果想成為公司里(li)的(de)(de)(de)一個重(zhong)要的(de)(de)(de)核心(xin)關鍵(jian)人物，但是成為重(zhong)要關鍵(jian)人物，他(ta)有(you)多條道路啊(a)。 1、你(ni)(ni)說我(wo)(wo)做業務(wu)的(de)(de)(de)管理(li)者。 2、你(ni)(ni)中后臺的(de)(de)(de)管理(li)者不重(zhong)要嗎？你(ni)(ni)
員(yuan)工的(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)到底應該是自己(ji)定還是公司定，首先要(yao)看一(yi)(yi)下這個目(mu)(mu)(mu)標(biao)是屬于員(yuan)工的(de)個人目(mu)(mu)(mu)標(biao)，還是他(ta)崗位的(de)工作目(mu)(mu)(mu)標(biao)，如果(guo)(guo)是員(yuan)工的(de)個人目(mu)(mu)(mu)標(biao)，比如成長目(mu)(mu)(mu)標(biao)，學習目(mu)(mu)(mu)標(biao)，收入目(mu)(mu)(mu)標(biao)，那建(jian)議可(ke)以由員(yuan)工自己(ji)來(lai)定，管理者也好，同事也好，可(ke)以給到一(yi)(yi)些鼓勵和建(jian)議。但如果(guo)(guo)是他(ta)
彼得(de)德魯(lu)克說，打理好手(shou)頭上最有(you)前(qian)(qian)途(tu)的事情，最好的方法就(jiu)(jiu)是(shi)為企(qi)業制(zhi)定好合適的短(duan)期目(mu)標。這種(zhong)目(mu)標既是(shi)立足于(yu)企(qi)業目(mu)前(qian)(qian)所具有(you)的資源，又(you)能超成企(qi)業目(mu)前(qian)(qian)所取得(de)的成就(jiu)(jiu)，指引著企(qi)業向(xiang)一(yi)個恢弘的前(qian)(qian)景奮進。已故網球名將亞瑟艾倫(lun)就(jiu)(jiu)是(shi)一(yi)個善于(yu)制(zhi)定短(duan)期目(mu)標的人(ren)。艾倫(lun)
在企(qi)業績效管(guan)理中(zhong)，KPI 和(he)(he) OKR 是目標管(guan)理工具，關鍵在于掌握其背后(hou)邏輯(ji)。KPI 即關鍵績效指標，適(shi)用(yong)于傳(chuan)統型成熟企(qi)業對(dui)員工進行(xing)價值認定和(he)(he)薪酬加薪考評。OKR 包括關鍵目標和(he)(he)關鍵結果，常(chang)用(yong)于互(hu)聯網企(qi)業和(he)(he)創(chuang)業企(qi)業，其商業模式變化(hua)快，需要(yao)敏
二零二四年了，很(hen)多(duo)單位里面開始簽(qian)業(ye)績(ji)責任合同(tong)了，在簽(qian)訂業(ye)績(ji)責任合同(tong)的(de)時候(hou)，有很(hen)多(duo)注意的(de)點，比如一(yi)定(ding)要跟戰略目標結(jie)合，一(yi)定(ding)要明確(que)重點工作任務，業(ye)績(ji)責任合同(tong)里面包(bao)括指標、權重、計算(suan)公(gong)式等等。分享一(yi)個點可以關(guan)注的(de)，就是在去制(zhi)定(ding)單位里面的(de)業(ye)績(ji)責任合
我(wo)(wo)(wo)們(men)講過了(le)績(ji)效(xiao)(xiao)的(de)目標的(de)制(zhi)定(ding)，績(ji)效(xiao)(xiao)計劃的(de)制(zhi)定(ding)。那么接下來我(wo)(wo)(wo)們(men)就講績(ji)效(xiao)(xiao)實(shi)施(shi)這個(ge)(ge)第二個(ge)(ge)步驟，這個(ge)(ge)步驟實(shi)際上(shang)它(ta)是(shi)非常重要的(de)一(yi)(yi)個(ge)(ge)步驟哈。那它(ta)也是(shi)我(wo)(wo)(wo)們(men)工作實(shi)施(shi)的(de)一(yi)(yi)個(ge)(ge)步驟。所(suo)以我(wo)(wo)(wo)們(men)事(shi)實(shi)上(shang)我(wo)(wo)(wo)們(men)在這個(ge)(ge)項(xiang)目中間啊(a)，一(yi)(yi)直在跟我(wo)(wo)(wo)們(men)的(de)甲方的(de)人(ren)員(yuan)(yuan)管理人(ren)員(yuan)(yuan)啊(a)特別強調這個(ge)(ge)
我們(men)(men)接著來講績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理周期循(xun)環的(de)最后一個(ge)(ge)(ge)環節(jie)，就是績(ji)(ji)(ji)效(xiao)反饋以(yi)(yi)及運(yun)用。那么(me)在這(zhe)個(ge)(ge)(ge)環節(jie)里面，我們(men)(men)應該做些什么(me)事情呢(ni)？這(zhe)個(ge)(ge)(ge)環節(jie)的(de)工作其實(shi)是非常重要的(de)啊(a)，請注意啊(a)，很多的(de)公(gong)司到了這(zhe)個(ge)(ge)(ge)環節(jie)，最終就是把績(ji)(ji)(ji)效(xiao)的(de)成(cheng)(cheng)績(ji)(ji)(ji)和績(ji)(ji)(ji)效(xiao)獎金來掛鉤(gou)。大家可以(yi)(yi)去根(gen)據這(zhe)個(ge)(ge)(ge)成(cheng)(cheng)績(ji)(ji)(ji)去
在企業管(guan)理當(dang)中為何要設定(ding)(ding)目標(biao)(biao)(biao)(biao)，設定(ding)(ding)目標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)意(yi)義何在？沒(mei)有目標(biao)(biao)(biao)(biao)就沒(mei)有方向(xiang)，有了目標(biao)(biao)(biao)(biao)才能夠衡量(liang)工(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)成果(guo)，這樣也是沒(mei)錯(cuo)的(de)(de)(de)，但更(geng)愿意(yi)稱其為設定(ding)(ding)目標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)。針對目標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)意(yi)義，更(geng)偏(pian)向(xiang)的(de)(de)(de)說法是目標(biao)(biao)(biao)(biao)能夠幫(bang)助企業提升管(guan)理水平，目標(biao)(biao)(biao)(biao)設定(ding)(ding)的(de)(de)(de)科學有效，當(dang)然可以衡量(liang)企
一(yi)個企業能(neng)(neng)做(zuo)大(da)的特征是基(ji)層(ceng)員工(gong)要像油門一(yi)樣蓄(xu)勢待發，隨時準備(bei)往上沖。而(er)管理者(zhe)要像剎車(che)一(yi)樣，讓(rang)公司既能(neng)(neng)保持活(huo)力，還能(neng)(neng)維持秩序。老板(ban)在(zai)管理上都(dou)希望基(ji)層(ceng)員工(gong)有(you)動力，在(zai)需要的時候，有(you)足夠的速度(du)，管理干(gan)部(bu)掌(zhang)控好油門剎車(che)，把握(wo)好方(fang)向，實(shi)現你確定的目標。
管理者應(ying)該(gai)如何向員(yuan)工下放這(zhe)個目(mu)(mu)標？就是管理者在下放目(mu)(mu)標的(de)時(shi)候，有(you)三點是一(yi)定要(yao)(yao)做對的(de)。 第一(yi)個，會(hui)制定。崗位級別資源(yuan)配置(zhi)不(bu)同，目(mu)(mu)標也應(ying)該(gai)不(bu)一(yi)樣，這(zhe)個是會(hui)制定。 第二個，會(hui)溝通。一(yi)定要(yao)(yao)讓員(yuan)工對這(zhe)個目(mu)(mu)標有(you)認同感，而且要(yao)(yao)有(you)信(xin)心，那就需要(yao)(yao)
為(wei)什么有的(de)(de)人(ren)就適合創(chuang)(chuang)(chuang)業，就能創(chuang)(chuang)(chuang)業成功？我們常(chang)(chang)常(chang)(chang)以為(wei)創(chuang)(chuang)(chuang)業的(de)(de)人(ren)一定要聰明勤奮(fen)，或者家里比較豐富。但實(shi)際上根據觀察(cha)，真正創(chuang)(chuang)(chuang)業的(de)(de)那(nei)些(xie)人(ren)，一直是不安于現狀的(de)(de)人(ren)，他(ta)們特別渴望(wang)達(da)到自己的(de)(de)目標，而這樣(yang)的(de)(de)欲望(wang)就是他(ta)們前(qian)進的(de)(de)巨大(da)的(de)(de)動(dong)力(li)。這就是啟發了(le)我一件事，如
你知道什(shen)么是目(mu)標(biao)(biao)、原則(ze)、方(fang)法(fa)(fa)嗎？它是一(yi)套(tao)行之有(you)效(xiao)的職場的思(si)維方(fang)法(fa)(fa)。意(yi)思(si)是當(dang)你確定做某件事(shi)情之前，應當(dang)先確定目(mu)標(biao)(biao)，再明確原則(ze)，最后呢是找實現的方(fang)法(fa)(fa)。下面我們逐(zhu)個展開。 1、目(mu)標(biao)(biao)制定，一(yi)定要符(fu)合(he)smart原則(ze)，目(mu)標(biao)(biao)可大可小，也(ye)可以是階段(duan)性(xing)
管理者(zhe)應(ying)該如(ru)何幫助下屬去(qu)做目標(biao)(biao)的(de)分解，這個(ge)是(shi)非常(chang)重要的(de)一個(ge)工(gong)作，有三(san)個(ge)節點(dian)(dian)要做。 第一個(ge)點(dian)(dian)，把(ba)目標(biao)(biao)從長期先分解到短期。 第二個(ge)點(dian)(dian)，把(ba)大(da)目標(biao)(biao)拆解為小目標(biao)(biao)。比(bi)如(ru)大(da)的(de)目標(biao)(biao)可能就是(shi)業(ye)績，拆解到從產品到訂(ding)單到成交(jiao)客(ke)戶(hu)，到面談客(ke)戶(hu)，到意向(xiang)客(ke)
所有想做高(gao)管的(de)(de)人(ren)，你(ni)必須(xu)要堅守目(mu)標(biao)(biao)原(yuan)則(ze)。以目(mu)標(biao)(biao)為(wei)導向，你(ni)能(neng)(neng)不能(neng)(neng)把結(jie)果做出來，用結(jie)果證明你(ni)的(de)(de)能(neng)(neng)力。你(ni)只要高(gao)層(ceng)，你(ni)這個(ge)壓力就(jiu)是大的(de)(de)什么？他在(zai)目(mu)標(biao)(biao)上，因為(wei)只要目(mu)標(biao)(biao)沒達成(cheng)，你(ni)這個(ge)高(gao)層(ceng)就(jiu)是不合格的(de)(de)。往(wang)往(wang)在(zai)企業當(dang)中壓力最大的(de)(de)根本不是員(yuan)工，就(jiu)是高(gao)層(ceng)。因為(wei)
目標不明確，就(jiu)是在(zai)傻練，有(you)目標就(jiu)會有(you)方向(xiang)，有(you)方向(xiang)團隊才會齊心協(xie)力。完美(mei)日記(ji)，他(ta)每一(yi)年的營銷費用高達幾(ji)十(shi)個億，他(ta)的目標就(jiu)是想在(zai)歐美(mei)遍地的美(mei)妝市場里獲得一(yi)席(xi)之地。他(ta)更是請了周迅(xun)、劉昊(hao)然等超高知(zhi)名度的明星(xing)去擴大聲(sheng)譽，為他(ta)代言，提高品(pin)牌的檔(dang)次。在(zai)產
某制(zhi)造企業(ye)為追求高速增長盲目(mu)設(she)(she)定了過高的年度(du)生產目(mu)標(biao)，這一目(mu)標(biao)忽略了供應(ying)鏈穩定性(xing)、設(she)(she)備維護(hu)周期以(yi)及(ji)員工能(neng)力限制(zhi)。導致產品質量下滑(hua)、交貨延(yan)誤(wu)，最終影響(xiang)了客戶滿意度(du)和(he)市場(chang)(chang)份額。 優化建(jian)議如下： 一、全(quan)面(mian)評(ping)(ping)估(gu)。在設(she)(she)定目(mu)標(biao)前綜合評(ping)(ping)估(gu)市場(chang)(chang)
年(nian)度工(gong)作(zuo)計(ji)(ji)劃(hua)要(yao)(yao)怎么做(zuo)？這個(ge)問(wen)題問(wen)的(de)非常的(de)重要(yao)(yao)，每(mei)一(yi)個(ge)管(guan)理者都需要(yao)(yao)有(you)(you)他的(de)一(yi)個(ge)年(nian)度工(gong)作(zuo)的(de)計(ji)(ji)劃(hua)，如果做(zuo)好(hao)年(nian)度工(gong)作(zuo)計(ji)(ji)劃(hua)，就能夠(gou)有(you)(you)目的(de)的(de)進行，那么要(yao)(yao)怎么樣才能夠(gou)做(zuo)好(hao)年(nian)度工(gong)作(zuo)計(ji)(ji)劃(hua)？以(yi)下幾點： 第一(yi)個(ge)方面，要(yao)(yao)設(she)立目標。在制定計(ji)(ji)劃(hua)的(de)之前，要(yao)(yao)明確自己(ji)的(de)
為什(shen)么公司目(mu)標(biao)(biao)總是(shi)無(wu)法完(wan)成？可以(yi)分(fen)析一下，主(zhu)要會有(you)以(yi)下四點的(de)原因， 第一個(ge)，目(mu)標(biao)(biao)不(bu)對。就是(shi)很(hen)多時候(hou)你以(yi)為目(mu)標(biao)(biao)很(hen)清晰(xi)，但其(qi)實不(bu)一定，就很(hen)有(you)可能在設定目(mu)標(biao)(biao)的(de)時候(hou)就出現(xian)了問題。 第二(er)個(ge)，沒(mei)有(you)跟蹤。就是(shi)沒(mei)有(you)及(ji)時去跟蹤目(mu)標(biao)(biao)，就目(mu)標(biao)(biao)定完(wan)了之
目(mu)(mu)標不(bu)能只報在我們老板一(yi)個人(ren)(ren)的(de)手里，我們還是要(yao)帶(dai)著團隊，要(yao)讓大家都(dou)動起(qi)來(lai)，讓團隊一(yi)起(qi)跑起(qi)來(lai)。人(ren)(ren)人(ren)(ren)身(shen)上(shang)有(you)責任，人(ren)(ren)人(ren)(ren)頭(tou)上(shang)有(you)指標，這樣(yang)才(cai)能幫我們企(qi)業(ye)快速的(de)實現目(mu)(mu)標。我發(fa)現小(xiao)微企(qi)業(ye)老板帶(dai)團隊出業(ye)績的(de)時候(hou)，通常是希(xi)望員(yuan)工帶(dai)著自(zi)學成才(cai)的(de)思想。我們招(zhao)聘來(lai)
如(ru)何在生產管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)過(guo)程中有(you)效推行目(mu)標(biao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)？首先，目(mu)標(biao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)不等于簡單(dan)的(de)(de)績效考核(he)，很多企業(ye)在推行目(mu)標(biao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)過(guo)程中，有(you)一種(zhong)吃快餐的(de)(de)思(si)維，認(ren)為只要(yao)把目(mu)標(biao)跟人的(de)(de)收益掛鉤就可以，真正(zheng)一個行之有(you)效的(de)(de)目(mu)標(biao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)，需(xu)要(yao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者，在前期將大量的(de)(de)工作(zuo)任務進行細化，設定
應該如何杜(du)絕下(xia)屬對目(mu)(mu)標(biao)討價還價？其實很多時候就是大(da)家的(de)關(guan)注點(dian)(dian)不一致，這也是重要的(de)一個(ge)(ge)原(yuan)因(yin)，所(suo)以怎么樣可以杜(du)絕這樣的(de)情況(kuang)出現，三個(ge)(ge)方法。 第一招，轉移關(guan)注點(dian)(dian)。就是管理者和員工在溝通目(mu)(mu)標(biao)的(de)時候，管理者的(de)關(guan)注點(dian)(dian)往往是這個(ge)(ge)目(mu)(mu)標(biao)該不該完成，但下(xia)