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我(wo)(wo)們講(jiang)(jiang)過了績效的(de)目標的(de)制定，績效計劃的(de)制定。那么接下來我(wo)(wo)們就講(jiang)(jiang)績效實施這個(ge)(ge)第二個(ge)(ge)步(bu)(bu)驟(zou)，這個(ge)(ge)步(bu)(bu)驟(zou)實際上(shang)它是非常重要的(de)一(yi)個(ge)(ge)步(bu)(bu)驟(zou)哈。那它也是我(wo)(wo)們工(gong)作(zuo)實施的(de)一(yi)個(ge)(ge)步(bu)(bu)驟(zou)。所以(yi)我(wo)(wo)們事實上(shang)我(wo)(wo)們在這個(ge)(ge)項目中間啊(a)，一(yi)直在跟我(wo)(wo)們的(de)甲方的(de)人員管理人員啊(a)特別強(qiang)調這個(ge)(ge)
為什么自己安排的(de)(de)(de)(de)工作，下屬不(bu)能很好的(de)(de)(de)(de)完成？為什么制定的(de)(de)(de)(de)業績永(yong)遠都(dou)達不(bu)到預期，造成這樣(yang)的(de)(de)(de)(de)結果，往往不(bu)是(shi)下屬的(de)(de)(de)(de)原因，而是(shi)你。因為你只知道制定目標(biao)，卻不(bu)知道怎(zen)么把目標(biao)拆解成任(ren)務，你不(bu)知道怎(zen)么樣(yang)去達成目標(biao)。舉個例(li)子，假如這個月定的(de)(de)(de)(de)目標(biao)是(shi)600萬，當(dang)
管(guan)理者應(ying)該(gai)如何向員工(gong)下(xia)放這(zhe)個(ge)目(mu)(mu)標(biao)？就(jiu)是管(guan)理者在下(xia)放目(mu)(mu)標(biao)的時候，有三點是一(yi)(yi)(yi)定要做對的。 第一(yi)(yi)(yi)個(ge)，會(hui)制定。崗位(wei)級別資(zi)源配置不同，目(mu)(mu)標(biao)也(ye)應(ying)該(gai)不一(yi)(yi)(yi)樣，這(zhe)個(ge)是會(hui)制定。 第二個(ge)，會(hui)溝通。一(yi)(yi)(yi)定要讓(rang)員工(gong)對這(zhe)個(ge)目(mu)(mu)標(biao)有認同感，而且要有信心(xin)，那(nei)就(jiu)需要
員工(gong)(gong)的目(mu)(mu)標到(dao)(dao)底應該是(shi)(shi)自己定(ding)還(huan)是(shi)(shi)公司定(ding)，首先要(yao)看(kan)一(yi)下這個(ge)目(mu)(mu)標是(shi)(shi)屬于員工(gong)(gong)的個(ge)人(ren)目(mu)(mu)標，還(huan)是(shi)(shi)他(ta)崗位(wei)的工(gong)(gong)作目(mu)(mu)標，如(ru)果(guo)是(shi)(shi)員工(gong)(gong)的個(ge)人(ren)目(mu)(mu)標，比如(ru)成長目(mu)(mu)標，學習(xi)目(mu)(mu)標，收入目(mu)(mu)標，那建議可(ke)以由員工(gong)(gong)自己來定(ding)，管理者也(ye)好，同事也(ye)好，可(ke)以給到(dao)(dao)一(yi)些鼓勵和建議。但如(ru)果(guo)是(shi)(shi)他(ta)
你知(zhi)道(dao)什(shen)么是(shi)目(mu)(mu)標、原(yuan)(yuan)則(ze)(ze)、方法(fa)嗎？它是(shi)一套行之有(you)效的(de)職(zhi)場的(de)思(si)維方法(fa)。意思(si)是(shi)當你確(que)定做某(mou)件事(shi)情之前(qian)，應當先確(que)定目(mu)(mu)標，再(zai)明確(que)原(yuan)(yuan)則(ze)(ze)，最(zui)后呢是(shi)找實現的(de)方法(fa)。下面我們(men)逐個展開。 1、目(mu)(mu)標制(zhi)定，一定要符(fu)合(he)smart原(yuan)(yuan)則(ze)(ze)，目(mu)(mu)標可大可小，也可以(yi)是(shi)階段(duan)性
我(wo)覺得教育行業(ye)的(de)人(ren)的(de)目標感很(hen)強啊(a)，盯住一個家長，就一直在說一直在說，對(dui)不對(dui)？他可以成為我(wo)們持(chi)續性的(de)增長客戶，目標感很(hen)強。然后呢，他其實規劃(hua)能力很(hen)強，因為他的(de)管(guan)理層(ceng)級多(duo)，對(dui)吧(ba)？人(ren)多(duo)嘛，你(ni)一個人(ren)的(de)管(guan)理幅度多(duo)少，我(wo)們心里都很(hen)清楚(chu)，所以他的(de)管(guan)理的(de)層(ceng)
一家初創科技公司(si)(si)為(wei)提高產(chan)(chan)品質量和研(yan)發(fa)效率推(tui)行深度(du)工(gong)作模式，通過設(she)定明(ming)確目標，員工(gong)可長時間集中注意(yi)力(li)，減少(shao)外界干擾，專注核心任務解決(jue)。經過實(shi)踐(jian)，公司(si)(si)在產(chan)(chan)品研(yan)發(fa)速度(du)、創新性和用(yong)戶滿意(yi)度(du)方面(mian)顯著提升。 優化建議如下： 一、明(ming)確目標。為(wei)
第一部(bu)分 戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)管(guan)理(li) 一、戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)管(guan)理(li)核(he)心要素：鎖定方向，拆解(jie)(jie)任務(wu)。戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)管(guan)理(li)包括(kuo)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)規劃、戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)解(jie)(jie)碼、戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)執行與監督、戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)復(fu)盤(pan)四個部(bu)分。其中(zhong)，戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)規劃的(de)職能(neng)在少部(bu)分企業可能(neng)會有單(dan)獨的(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)部(bu)門負責(ze)，在這種情況下(xia)，PMO主要負責(ze)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)承(cheng)接和落地。
現(xian)(xian)在啊(a)出(chu)現(xian)(xian)了很多雞湯，比如說(shuo)過(guo)(guo)程跟結(jie)果相比，過(guo)(guo)程更重要(yao)，導致了工作(zuo)(zuo)完成(cheng)了沒(mei)(mei)有(you)，逐漸被(bei)工作(zuo)(zuo)如何完成(cheng)替代了。這太(tai)扯了，在我(wo)(wo)看來啊(a)，沒(mei)(mei)有(you)結(jie)果的過(guo)(guo)程是不值得被(bei)歌頌的。我(wo)(wo)記得我(wo)(wo)還在做BP的時候啊(a)，帶業務(wu)團隊部門要(yao)做一場會(hui)銷活動，做了非常精美的PPT調
一(yi)個(ge)企業(ye)能做大(da)的(de)特征是基層(ceng)員(yuan)工要像(xiang)油門一(yi)樣蓄勢待發，隨(sui)時準(zhun)備往上沖。而管理者要像(xiang)剎車一(yi)樣，讓公司既能保持(chi)活力，還能維持(chi)秩序。老(lao)板在管理上都希望基層(ceng)員(yuan)工有(you)動力，在需要的(de)時候，有(you)足夠的(de)速度，管理干部掌控(kong)好油門剎車，把握(wo)好方向(xiang)，實現你確定的(de)目標。
應該(gai)如何杜絕(jue)下(xia)屬對目(mu)標討價(jia)還(huan)價(jia)？其實很多時候(hou)就(jiu)是(shi)(shi)大家(jia)的(de)(de)關(guan)注點不一(yi)致，這也是(shi)(shi)重要的(de)(de)一(yi)個原因，所(suo)以怎么樣可以杜絕(jue)這樣的(de)(de)情況出現，三個方法。 第一(yi)招，轉移關(guan)注點。就(jiu)是(shi)(shi)管理(li)者和員工在溝通目(mu)標的(de)(de)時候(hou)，管理(li)者的(de)(de)關(guan)注點往(wang)往(wang)是(shi)(shi)這個目(mu)標該(gai)不該(gai)完(wan)成，但(dan)下(xia)
你(ni)看為(wei)什(shen)么很(hen)(hen)多公司(si)就(jiu)定(ding)好目標(biao)之后，但是(shi)(shi)員工(gong)(gong)并不(bu)(bu)感冒，也就(jiu)是(shi)(shi)說(shuo)沒有(you)感覺。其實這(zhe)里邊原因很(hen)(hen)簡(jian)單(dan)，就(jiu)是(shi)(shi)公司(si)要的目標(biao)和(he)員工(gong)(gong)想(xiang)要的目標(biao)不(bu)(bu)是(shi)(shi)一(yi)(yi)致的。員工(gong)(gong)覺得就(jiu)是(shi)(shi)你(ni)在上邊自嗨，我(wo)(wo)還是(shi)(shi)該做家的的做我(wo)(wo)對對，到底什(shen)么叫一(yi)(yi)致？你(ni)們先回(hui)歸原點(dian)員工(gong)(gong)來(lai)工(gong)(gong)作(zuo)，來(lai)上班掙錢
二(er)零(ling)二(er)四年了(le)，很(hen)多(duo)(duo)單位里面(mian)開始簽業(ye)績責(ze)任(ren)合(he)同(tong)了(le)，在簽訂業(ye)績責(ze)任(ren)合(he)同(tong)的(de)時候，有很(hen)多(duo)(duo)注(zhu)意(yi)的(de)點(dian)，比(bi)如一定(ding)(ding)要跟(gen)戰略(lve)目(mu)標結合(he)，一定(ding)(ding)要明確重點(dian)工(gong)作任(ren)務(wu)，業(ye)績責(ze)任(ren)合(he)同(tong)里面(mian)包括指(zhi)標、權(quan)重、計算公式等等。分(fen)享一個點(dian)可以關注(zhu)的(de)，就是在去制定(ding)(ding)單位里面(mian)的(de)業(ye)績責(ze)任(ren)合(he)
彼得(de)德魯克說，打理好(hao)手頭(tou)上最有(you)前(qian)途(tu)的事情，最好(hao)的方法就是為企(qi)(qi)(qi)業(ye)制定(ding)好(hao)合適的短(duan)期(qi)目(mu)標(biao)。這種目(mu)標(biao)既(ji)是立(li)足于企(qi)(qi)(qi)業(ye)目(mu)前(qian)所具有(you)的資源，又能超(chao)成(cheng)企(qi)(qi)(qi)業(ye)目(mu)前(qian)所取得(de)的成(cheng)就，指引著企(qi)(qi)(qi)業(ye)向一個(ge)恢弘(hong)的前(qian)景奮(fen)進。已故網球名將亞瑟(se)艾(ai)倫就是一個(ge)善(shan)于制定(ding)短(duan)期(qi)目(mu)標(biao)的人。艾(ai)倫
領導(dao)瞎定(ding)(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)才(cai)導(dao)致員(yuan)工辦事不利。團隊領導(dao)為(wei)下(xia)屬設定(ding)(ding)了(le)錯(cuo)誤(wu)的目(mu)(mu)(mu)標(biao)，錯(cuo)誤(wu)的目(mu)(mu)(mu)標(biao)設定(ding)(ding)是最容易導(dao)致員(yuan)工擺爛(lan)、躺(tang)平和內卷的。錯(cuo)誤(wu)的目(mu)(mu)(mu)標(biao)有(you)這(zhe)么幾個(ge)特征，看我(wo)講的對(dui)(dui)不對(dui)(dui)。 一、就是目(mu)(mu)(mu)標(biao)太虛(xu)，過于理論化和主(zhu)觀，過于宏大和抽象(xiang)，沒有(you)經過市場的調查，而是
為什(shen)么有了(le)(le)績(ji)效(xiao)目標(biao)，工作(zuo)效(xiao)率卻還是(shi)(shi)老樣子？是(shi)(shi)哪(na)里出(chu)了(le)(le)問題？很(hen)可能(neng)是(shi)(shi)目標(biao)分解(jie)做錯了(le)(le)。通過對于(yu)數千家企業(ye)的觀察，發現絕大多數企業(ye)的大部分管理者，包括(kuo)HR都不知道績(ji)效(xiao)目標(biao)的分解(jie)是(shi)(shi)什(shen)么？認為就(jiu)是(shi)(shi)把上級的目標(biao)直接分攤給下屬(shu)就(jiu)完事了(le)(le)。比如銷售部門的總業(ye)
目標(biao)不能只報在我(wo)們(men)(men)老板(ban)一(yi)個人的(de)(de)手里，我(wo)們(men)(men)還是要帶(dai)著(zhu)團隊，要讓大家(jia)都動起來(lai)，讓團隊一(yi)起跑(pao)起來(lai)。人人身上(shang)有責任，人人頭上(shang)有指(zhi)標(biao)，這樣才能幫我(wo)們(men)(men)企業快速的(de)(de)實現目標(biao)。我(wo)發現小微企業老板(ban)帶(dai)團隊出業績(ji)的(de)(de)時候，通常是希望員工帶(dai)著(zhu)自學成才的(de)(de)思想。我(wo)們(men)(men)招聘來(lai)
如何(he)制定可行性計(ji)(ji)劃？很多人(ren)說計(ji)(ji)劃不如變(bian)化快，但我(wo)個人(ren)其實(shi)不太認(ren)同這件(jian)事情(qing)。我(wo)認(ren)為計(ji)(ji)劃制定下來(lai)就(jiu)應該嚴格遵守(shou)，無論外圍發生了多大的(de)變(bian)化，我(wo)們都要結合自己(ji)的(de)能(neng)力，去(qu)保(bao)證(zheng)原有計(ji)(ji)劃的(de)落地和執行。不能(neng)因為出現一點狀況就(jiu)來(lai)調整(zheng)計(ji)(ji)劃，結果會導致(zhi)我(wo)們的(de)所有
企業(ye)成功是(shi)多維度價值鏈管(guan)理(li)的綜合,戰略(lve)(lve)本質(zhi)是(shi)解決企業(ye)增長的問題(ti)，企業(ye)首(shou)先要構(gou)建好(hao)從戰略(lve)(lve)到績效(xiao)目(mu)標(biao)增長的閉環系統。 01 絕大部(bu)分(fen)(fen)企業(ye)年底復盤都(dou)存(cun)在一定的預期(qi)差距，經營績效(xiao)結果(guo)不容樂(le)觀。經營績效(xiao)不理(li)想(xiang)的企業(ye)中(zhong)，超(chao)過(guo)百分(fen)(fen)之八十是(shi)
如何在生產管(guan)理(li)(li)的過(guo)程中有效(xiao)推行(xing)目(mu)標管(guan)理(li)(li)？首先，目(mu)標管(guan)理(li)(li)不(bu)等于簡(jian)單(dan)的績效(xiao)考核，很多企業在推行(xing)目(mu)標管(guan)理(li)(li)的過(guo)程中，有一(yi)(yi)種吃快餐的思維(wei)，認為(wei)只(zhi)要把目(mu)標跟人的收(shou)益掛鉤(gou)就(jiu)可以，真正(zheng)一(yi)(yi)個(ge)行(xing)之有效(xiao)的目(mu)標管(guan)理(li)(li)，需要管(guan)理(li)(li)者，在前期將大量的工作任務進行(xing)細化，設定
工作(zuo)目(mu)標(biao)設(she)置的(de)好不(bu)好？合(he)不(bu)合(he)理？可(ke)以通(tong)過(guo)smart原(yuan)則(ze)(ze)進行判斷，什么是(shi)smart原(yuan)則(ze)(ze)？它的(de)五個字母分別代(dai)表了五層含義。 第(di)一個字母s，代(dai)表的(de)是(shi)明(ming)確性。也(ye)就是(shi)設(she)置的(de)目(mu)標(biao)一定是(shi)要明(ming)確具體的(de)，換(huan)一個說(shuo)法，就是(shi)這(zhe)個目(mu)標(biao)一定是(shi)不(bu)能(neng)再分解的(de)。舉個
團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)(mu)標很(hen)清(qing)楚，但結果卻不(bu)理想。每個(ge)小(xiao)(xiao)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)或個(ge)人對團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)(mu)標的(de)理解和自己這個(ge)環節要做的(de)事總是踩(cai)不(bu)到點上。關鍵是保(bao)證團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)(mu)標這個(ge)大目(mu)(mu)(mu)標和小(xiao)(xiao)目(mu)(mu)(mu)標的(de)一(yi)(yi)致，如何(he)才能一(yi)(yi)致呢？團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)(mu)標和崗位目(mu)(mu)(mu)標如何(he)保(bao)持一(yi)(yi)致？如何(he)解決團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)(mu)標和崗位目(mu)(mu)(mu)標不(bu)統一(yi)(yi)的(de)問(wen)題？團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)(mu)(mu)
年(nian)度(du)(du)工(gong)作計(ji)(ji)(ji)劃要(yao)(yao)(yao)怎么(me)做？這(zhe)個(ge)(ge)問題(ti)問的(de)非(fei)常的(de)重(zhong)要(yao)(yao)(yao)，每一個(ge)(ge)管理者都需(xu)要(yao)(yao)(yao)有(you)(you)他(ta)的(de)一個(ge)(ge)年(nian)度(du)(du)工(gong)作的(de)計(ji)(ji)(ji)劃，如果做好年(nian)度(du)(du)工(gong)作計(ji)(ji)(ji)劃，就能夠(gou)有(you)(you)目的(de)的(de)進行，那(nei)么(me)要(yao)(yao)(yao)怎么(me)樣才(cai)能夠(gou)做好年(nian)度(du)(du)工(gong)作計(ji)(ji)(ji)劃？以下幾(ji)點： 第(di)一個(ge)(ge)方面，要(yao)(yao)(yao)設立目標。在制定計(ji)(ji)(ji)劃的(de)之前，要(yao)(yao)(yao)明(ming)確(que)自己的(de)
作為(wei)這個(ge)績效計劃(hua)(hua)來說，我(wo)(wo)還(huan)想再說一(yi)點哈(ha)。因(yin)為(wei)在(zai)制定計劃(hua)(hua)的(de)(de)(de)時(shi)候是(shi)比較謹慎的(de)(de)(de)嚴(yan)謹的(de)(de)(de)哈(ha)，那(nei)么我(wo)(wo)們也(ye)聽到一(yi)些(xie)(xie)這個(ge)HR的(de)(de)(de)一(yi)些(xie)(xie)反饋哈(ha)。他(ta)們說公(gong)司我(wo)(wo)們之前(qian)也(ye)有(you)做計劃(hua)(hua)的(de)(de)(de)呀，但是(shi)大家計劃(hua)(hua)就(jiu)是(shi)糊弄(nong)事兒，然后(hou)做的(de)(de)(de)時(shi)候就(jiu)是(shi)另外一(yi)套啊，做這個(ge)表面文章干(gan)什么呢？有(you)什么
馬上月底(di)(di)了，我們的(de)團隊(dui)業績目標(biao)還差(cha)一大半，沒有(you)完成(cheng)，這該(gai)怎么(me)辦？你們只要按照我接(jie)下來講(jiang)的(de)步驟去(qu)做到月底(di)(di)不僅可以完成(cheng)業績目標(biao)，甚至還可能超額(e)完成(cheng)。 1、核(he)算剩余(yu)業績。比如(ru)說(shuo)你有(you)四個(ge)銷售，每人每個(ge)月的(de)業績目標(biao)是8萬。截止今天，他完成(cheng)了多少(shao)
2024 年(nian)只剩三個月，年(nian)末沖(chong)刺前(qian)要做好四(si)大市場分析(xi)。 一(yi)、分析(xi)公司(si)年(nian)度銷(xiao)售任(ren)務達成(cheng)狀況，找出未達標(biao)原因，明確年(nian)終任(ren)務差距及所需支持。 二、分析(xi)競爭(zheng)對手促銷(xiao)策略(lve)與(yu)銷(xiao)售狀態，制定競爭(zheng)策略(lve)。 三、分析(xi)公司(si)所在區(qu)域大型活動，評估(gu)
公(gong)(gong)司如何制定目(mu)(mu)標(biao)？公(gong)(gong)司如果要制定出科(ke)學的合理(li)的目(mu)(mu)標(biao)，有三個必不可少的原則。 第一個原則，公(gong)(gong)司的目(mu)(mu)標(biao)應該有哪些(xie)維度(du)(du)。四個維度(du)(du)。 第一個維度(du)(du)，財務目(mu)(mu)標(biao)。就是(shi)銷售毛利(li)率(lv)、利(li)潤率(lv)、回款率(lv)、費用(yong)率(lv)等(deng)這些(xie)相(xiang)關指標(biao)。 第二(er)個維度(du)(du)，客戶目(mu)(mu)
在做目(mu)(mu)標管理之前，首先(xian)要設立(li)目(mu)(mu)標，不設定目(mu)(mu)標，那怎么(me)做目(mu)(mu)標管理，那這個(ge)(ge)目(mu)(mu)標從何而來？那就(jiu)是(shi)基于公(gong)司(si)的(de)戰略，戰略目(mu)(mu)標是(shi)什么(me)？比如五年之后(hou)戰略目(mu)(mu)標是(shi)十個(ge)(ge)億，那每(mei)一(yi)年要達到(dao)(dao)多少，到(dao)(dao)第(di)(di)五年要達到(dao)(dao)十個(ge)(ge)億，要做一(yi)個(ge)(ge)分解。 第(di)(di)一(yi)，比如五年之后(hou)達到(dao)(dao)十
很多時候就是大家會在書上(shang)或者在理論上(shang)看到的(de)什么是OKR的(de)自下而上(shang)。他不是說(shuo)底下我們由下層的(de)這(zhe)種同事去(qu)提出一些目標，由上(shang)層去(qu)審批。他并不是這(zhe)樣(yang)的(de)，他自下而上(shang)，是他每(mei)個(ge)人都可以從(cong)自己的(de)角(jiao)度(du)去(qu)挖掘(jue)自己的(de)價值點和自己價值實(shi)現的(de)方向(xiang)，這(zhe)個(ge)是他從(cong)每(mei)個(ge)人
適(shi)合鼓勵創(chuang)(chuang)新的(de)創(chuang)(chuang)業(ye)公司，不適(shi)合那(nei)種純(chun)強(qiang)調執行力的(de)團隊(dui)(dui)，因(yin)為強(qiang)調執行力的(de)團隊(dui)(dui)拼的(de)是(shi)業(ye)績，你用(yong)kpi就好了。對于創(chuang)(chuang)業(ye)公司用(yong)okr呢，我覺得有四點(dian)前提。 一、公司的(de)目標就是(shi)歐要非常(chang)清晰。那(nei)我見(jian)過幾個朋(peng)友(you)的(de)公司呢，他(ta)也在執行okr，但是(shi)感覺分(fen)