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HR 保障企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化落(luo)地的(de)六步框(kuang)架。 一、設計(ji)(ji)行(xing)為大(da)綱(gang)并(bing)掛(gua)鉤(gou)考(kao)核(he)。設計(ji)(ji)與公司企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化內容相匹配的(de)全(quan)體成員必(bi)須遵守的(de)行(xing)為大(da)綱(gang)，將(jiang)文(wen)化轉換為具體行(xing)為，同(tong)時(shi)把對(dui)大(da)綱(gang)的(de)遵守程度納入各階段考(kao)核(he)，實現文(wen)化和(he)行(xing)為掛(gua)鉤(gou)、行(xing)為和(he)考(kao)核(he)掛(gua)鉤(gou)。 二(er)、調整
很(hen)多人認為，搞(gao)企業(ye)文(wen)化就是(shi)(shi)搞(gao)個(ge)(ge)晚會(hui)(hui)，開(kai)個(ge)(ge)會(hui)(hui)議傳(chuan)達一下(xia)公司(si)的(de)使命愿(yuan)景、價值觀。其實不是(shi)(shi)的(de)，真正做文(wen)化建(jian)設(she)，就是(shi)(shi)做心靈觸動。無論(lun)(lun)是(shi)(shi)各(ge)行(xing)各(ge)業(ye)，無論(lun)(lun)是(shi)(shi)哪個(ge)(ge)層面(mian)，想(xiang)要搞(gao)好文(wen)化建(jian)設(she)，都離不開(kai)三個(ge)(ge)詞，六個(ge)(ge)字，看(kan)到最后(hou)，你一定會(hui)(hui)有收(shou)獲。 1、故事就是(shi)(shi)
企業(ye)文化如何落地？這個(ge)讓很多HR頭疼的問(wen)題，為了便(bian)于(yu)記憶，把這四個(ge)環節總結(jie)為四個(ge)字，分別是(shi)知(zhi)、信、行、檢。 第一環節，知(zhi)的環節。要解決的核心問(wen)題，就(jiu)是(shi)如何將企業(ye)倡(chang)導的理念，變(bian)成企業(ye)中(zhong)所有員工都知(zhi)道并理解的理念，這個(ge)階(jie)段工作的目(mu)標要求是(shi)
最(zui)近阿里內網(wang)最(zui)火的職場潛規則(ze)題，總結了有20條(tiao)潛規則(ze)，主要是講三件事(shi)。 第一件事(shi)情，員工很害(hai)怕。績效管理成(cheng)為阿里員工可怕的噩夢(meng)。價值貢獻目標達成(cheng)被(bei)無視，十個(ge)人去(qu)搶四個(ge)凳子，要不捅(tong)自己，要不捅(tong)隊友，直(zhi)接(jie)造(zao)成(cheng)大家互相(xiang)傷害(hai)。 第二件事(shi)
某科技公(gong)司以創(chuang)新(xin)、合(he)作(zuo)、誠信為(wei)核心(xin)價值觀，成功打造了(le)開放包容(rong)的企業文化(hua)氛(fen)圍(wei)。通過定(ding)期舉辦創(chuang)新(xin)工(gong)作(zuo)坊、團隊(dui)合(he)作(zuo)挑戰賽等(deng)活動，員工(gong)們不僅(jin)在工(gong)作(zuo)中實(shi)踐(jian)了(le)這些價值觀。更在互動中加深(shen)了(le)對公(gong)司文化(hua)的認同(tong)，這種深(shen)度的文化(hua)融(rong)合(he)促進了(le)團隊(dui)的凝聚力和(he)項目(mu)的成功
我一定要修正大(da)家的觀(guan)念，就(jiu)是(shi)企業(ye)一定是(shi)建(jian)立在不言而喻(yu)的真理(li)基礎(chu)上，而不是(shi)建(jian)立在所謂的價值觀(guan)基礎(chu)上。而這(zhe)個不言而喻(yu)的真理(li)是(shi)人類幾千(qian)年所習得和形成(cheng)(cheng)的共識，成(cheng)(cheng)就(jiu)他人，來(lai)成(cheng)(cheng)就(jiu)自己(ji)。己(ji)欲(yu)利則先利人，己(ji)欲(yu)達先達人，也就(jiu)是(shi)說(shuo)，成(cheng)(cheng)人達己(ji)。你(ni)能(neng)不能(neng)把(ba)企業(ye)建(jian)立
企(qi)(qi)業文(wen)化非(fei)常非(fei)常非(fei)常重要，我(wo)(wo)一直(zhi)都(dou)(dou)這(zhe)么講，就是(shi)其實我(wo)(wo)們(men)短期的(de)勝(sheng)利就可能是(shi)靠(kao)一些機遇(yu)或者靠(kao)一些聰明(ming)。但(dan)是(shi)長期的(de)勝(sheng)利一定是(shi)價值觀的(de)勝(sheng)利，一定是(shi)企(qi)(qi)業文(wen)化的(de)勝(sheng)利。其實無論(lun)你看個人的(de)成長，還是(shi)你看企(qi)(qi)業的(de)成長。其實我(wo)(wo)覺得都(dou)(dou)是(shi)我(wo)(wo)們(men)的(de)薪酬，我(wo)(wo)們(men)可以激勵大家
在做企(qi)(qi)業文(wen)化(hua)的(de)過程中，有效果好的(de)項目也(ye)有效果不佳(jia)的(de)項目，經過長期的(de)復(fu)盤，發現企(qi)(qi)業文(wen)化(hua)項目一旦出現以(yi)下場(chang)景(jing)，效果必然(ran)大打折扣。 第一個(ge)，一把手(shou)不參(can)與(yu)。企(qi)(qi)文(wen)化(hua)的(de)本質就是老(lao)板文(wen)化(hua)和一把手(shou)文(wen)化(hua)，是從老(lao)板和高(gao)管(guan)團隊中提煉出來(lai)的(de)文(wen)化(hua)共識，再傳遞到
為(wei)什么愿(yuan)景很重要(yao)？ 第一件事，就(jiu)是(shi)盡管員工(gong)(gong)在你面前表現的(de)很喜(xi)歡，員工(gong)(gong)特別愿(yuan)意跟(gen)你談加班(ban)費。員工(gong)(gong)總覺得(de)給多(duo)少錢(qian)，干多(duo)少活兒，但是(shi)事實上(shang)是(shi)沒(mei)有人真(zhen)的(de)是(shi)會(hui)為(wei)了錢(qian)玩(wan)命工(gong)(gong)作(zuo)的(de)。就(jiu)算真(zhen)的(de)給了他很多(duo)錢(qian)，他可能會(hui)玩(wan)命工(gong)(gong)作(zuo)一段時間(jian)，但是(shi)他只要(yao)這個(ge)錢(qian)拿到
是不是在企(qi)(qi)業達(da)到一(yi)(yi)定體(ti)量后，再提企(qi)(qi)業文化(hua)會更好(hao)。仁者見(jian)仁，智者見(jian)智，這樣一(yi)(yi)個問題，有的(de)(de)(de)說企(qi)(qi)業要達(da)到了一(yi)(yi)定體(ti)量，才有可能(neng)把企(qi)(qi)業文化(hua)做到實(shi)(shi)處，但(dan)是個人(ren)的(de)(de)(de)回(hui)答是： 第一(yi)(yi)個維度，其實(shi)(shi)企(qi)(qi)業文化(hua)的(de)(de)(de)建設，應該貫穿企(qi)(qi)業從創立(li)到發展到一(yi)(yi)定階段的(de)(de)(de)時候的(de)(de)(de)始
我(wo)本人(ren)特別喜歡(huan)講文(wen)化(hua)(hua)的這一套主題，我(wo)認為在企業內文(wen)化(hua)(hua)的傳遞是有(you)刺激的，很(hen)少人(ren)能(neng)夠理(li)(li)解(jie)到這一層。無論(lun)績效管理(li)(li)的體系(xi)指標(biao)的提取，還是設計，還是像平衡(heng)積(ji)分(fen)卡復(fu)盤(pan)這樣的工具(ju)的使用。大部分(fen)的咨(zi)詢師和(he)(he)管理(li)(li)者(zhe)都把它當成樹來推動和(he)(he)執行(xing)。但作為我(wo)個(ge)人(ren)的理(li)(li)解(jie)，
什(shen)么(me)是共同的(de)愿景，這是一個(ge)(ge)與組織內(nei)所(suo)有利益相關(guan)(guan)者(zhe)都有關(guan)(guan)系的(de)事情。它是一個(ge)(ge)共同的(de)關(guan)(guan)于未(wei)(wei)來的(de)愿望(wang)，是一個(ge)(ge)大家都想實現的(de)夢(meng)想。這個(ge)(ge)未(wei)(wei)來的(de)周期可以(yi)展望(wang)到5到10年，甚至更(geng)遠的(de)世界。為(wei)什(shen)么(me)企業需要建立(li)共同的(de)愿景呢？因為(wei)組織內(nei)的(de)所(suo)有價(jia)值相關(guan)(guan)者(zhe)，它的(de)主(zhu)體
1、首先你(ni)必須要(yao)把每(mei)個(ge)(ge)挑戰都當做(zuo)學習的(de)機會(hui)，你(ni)也需要(yao)鼓勵(li)你(ni)的(de)同(tong)仁去把每(mei)個(ge)(ge)挑戰都當做(zuo)學習的(de)機會(hui)。 2、那(nei)要(yao)怎么(me)做(zuo)到這一點呢？復盤(pan)非常的(de)重要(yao)。所以復盤(pan)的(de)重點不(bu)是在檢討誰(shui)對誰(shui)錯(cuo)，不(bu)是在揪責，而(er)是我們必須要(yao)復盤(pan)出到底(di)我們從(cong)這樣的(de)失敗(bai)里面有(you)沒有(you)
很(hen)多公(gong)司和HR都(dou)會覺(jue)得公(gong)司企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)(hua)不(bu)是很(hen)好，就像我們開(kai)始說的(de)一樣，團隊沒有(you)凝聚力，但(dan)是并不(bu)知道這個企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)(hua)到底應該怎么(me)(me)去(qu)辦，怎么(me)(me)去(qu)改變。那如(ru)何改變呢(ni)？先(xian)找(zhao)出企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)(hua)不(bu)好的(de)點在哪里？現在員(yuan)工通過企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)(hua)，最終反映的(de)現狀是什么(me)(me)？比如(ru)說相互(hu)工作(zuo)推
有一種 “問題(ti)(ti)(ti)文化”，客戶公(gong)(gong)司董事(shi)長要(yao)求(qiu)各(ge)部(bu)門多提(ti)問題(ti)(ti)(ti)，提(ti)不(bu)出問題(ti)(ti)(ti)就被認為水(shui)平不(bu)行。新方(fang)案提(ti)出要(yao)面對(dui)各(ge)部(bu)門問題(ti)(ti)(ti)考驗，若回(hui)答不(bu)了，方(fang)案無法推(tui)行還會遭受能(neng)力質疑。 但在該公(gong)(gong)司，重視提(ti)問題(ti)(ti)(ti)卻不(bu)能(neng)解(jie)決問題(ti)(ti)(ti)，各(ge)部(bu)門只盯著
很(hen)多(duo)企業都(dou)在說(shuo)，我(wo)們要有正(zheng)能量(liang)(liang)(liang)，所(suo)以經(jing)營企業確實要經(jing)營正(zheng)能量(liang)(liang)(liang)。但(dan)是我(wo)們對(dui)經(jing)營正(zheng)能量(liang)(liang)(liang)的(de)(de)定(ding)義是有問題的(de)(de)，我(wo)們在做(zuo)策劃的(de)(de)過程當中。就會發現很(hen)多(duo)公(gong)司所(suo)謂的(de)(de)提的(de)(de)正(zheng)能量(liang)(liang)(liang)，就是不允許公(gong)司的(de)(de)員工說(shuo)任何(he)負(fu)面的(de)(de)詞(ci)語(yu)，都(dou)是在唱贊歌，喊口號(hao)，說(shuo)一些好聽的(de)(de)詞(ci)語(yu)。這個(ge)
某公(gong)司在實施(shi)績(ji)效(xiao)管理(li)時，因(yin)忽略企(qi)業文(wen)化(hua)與績(ji)效(xiao)管理(li)的融(rong)合。致使員工產生(sheng)抵觸情緒(xu)，影響整體績(ji)效(xiao)，企(qi)業文(wen)化(hua)未(wei)能為績(ji)效(xiao)管理(li)提供支(zhi)撐(cheng)。優化(hua)建(jian)議如(ru)下。 一、文(wen)化(hua)融(rong)合。將(jiang)企(qi)業文(wen)化(hua)核心(xin)價值觀融(rong)入績(ji)效(xiao)管理(li)體系，使績(ji)效(xiao)目(mu)標和評估(gu)標準與企(qi)業文(wen)化(hua)相契合，增強
咱們(men)每個人(ren)(ren)身上都有自己的(de)味道，當然這(zhe)個味道不(bu)是(shi)專屬(shu)我(wo)們(men)用鼻(bi)子能夠聞到的(de)味道，而是(shi)指(zhi)我(wo)們(men)要用我(wo)們(men)的(de)身心靈去(qu)體驗的(de)一種味道。通(tong)過這(zhe)種味道，我(wo)們(men)吸引來了(le)欣(xin)賞我(wo)們(men)的(de)人(ren)(ren)，愿意與我(wo)們(men)同行的(de)人(ren)(ren)，當然也有一些不(bu)能志同道合的(de)人(ren)(ren)，也會因為(wei)這(zhe)種味道慢(man)慢(man)的(de)離開(kai)。我(wo)
還有很(hen)(hen)多人問老師，我們員工(gong)的團隊凝聚力不(bu)(bu)是很(hen)(hen)好(hao)，氛(fen)圍不(bu)(bu)是很(hen)(hen)好(hao)，怎么辦呢？你問的這個(ge)問題看上去很(hen)(hen)抽象，因為他其(qi)實是什么？問題是企業文(wen)化(hua)出(chu)問題了，也就(jiu)是說企業文(wen)化(hua)最終的產(chan)(chan)物是什么？就(jiu)是員工(gong)的狀(zhuang)態，員工(gong)的工(gong)作激情，員工(gong)的產(chan)(chan)出(chu)，員工(gong)的達標率。員工(gong)對
天(tian)天(tian)在公司里(li)喊打喊殺，不(bu)是真正的狼性文化。很多公司強調(diao)，狼性文化把形式化的口(kou)號看得特別(bie)重要，但所(suo)謂狼性，第一點就是狼的嗅覺。哪里(li)有(you)肉老(lao)遠就能(neng)聞到(dao)，一旦說到(dao)肉味就會撲上去，銷售人員就是要對客(ke)戶要有(you)敏銳的嗅覺。那究(jiu)竟(jing)什么是敏銳的嗅覺？舉個例(li)子(zi)，
對于任何一(yi)(yi)個企業(ye)(ye)家來說，既(ji)然選擇了創業(ye)(ye)，那一(yi)(yi)定要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)實現三個目標。 1、首先，企業(ye)(ye)要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)發(fa)展，要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)有前景(jing)，不(bu)(bu)是(shi)一(yi)(yi)錘子買賣(mai)。 2、叫內(nei)部(bu)管(guan)理(li)，一(yi)(yi)定要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)有效率，不(bu)(bu)是(shi)在不(bu)(bu)斷的消耗(hao)成本(ben)。 3、叫員工要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)發(fa)展，要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)讓(rang)有價值，不(bu)(bu)是(shi)浪費生命。 這
二零(ling)二四年，企業(ye)文化(hua)建設(she)的(de)六(liu)個(ge)主要活動。 第一(yi)，員(yuan)工(gong)大會(hui)(hui)。主要作用是(shi)傳達公司要求(qiu)，凝(ning)聚全(quan)員(yuan)共(gong)識，同時表揚優(you)秀，鞭策(ce)落后，建議(yi)每個(ge)月召(zhao)開一(yi)次，人數少就全(quan)體召(zhao)開，人數多可以以事業(ye)部(bu)或者車間的(de)方式進行。 第二，員(yuan)工(gong)生日會(hui)(hui)。每一(yi)個(ge)企業(ye)都
老板文化(hua)的(de)(de)(de)三層(ceng)境(jing)界是什么？ 1、我認為第一(yi)層(ceng)就是我們(men)常(chang)說(shuo)的(de)(de)(de)老板文化(hua)，這個公司(si)是老板創(chuang)造(zao)的(de)(de)(de)，他的(de)(de)(de)個性特(te)征，他的(de)(de)(de)喜好。當然在這個企業(ye)帶有鮮明的(de)(de)(de)特(te)征，智(zhi)能決定這個企業(ye)的(de)(de)(de)生(sheng)與史。 2、我認為老板的(de)(de)(de)文化(hua)可以延伸(shen)到一(yi)把(ba)手(shou)(shou)文化(hua)。老板是一(yi)把(ba)手(shou)(shou)，
零售行業老(lao)板做好(hao)三點能成為 “胖東來” 式(shi)企(qi)業。 一、建立舍(she)得文(wen)化(hua)。在企(qi)業文(wen)化(hua)建立之初要設計好(hao)員工(gong)薪(xin)酬，以員工(gong)利(li)益最大化(hua)為基礎。像胖東來將 95% 的利(li)潤(run)分給員工(gong)和管理(li)層，讓員工(gong)成為企(qi)業主人。
幾個人開公司要(yao)起(qi)名，要(yao)明確項目(mu)產品的核心競爭力、優勢以及呈現方式，要(yao)有(you) slogan，這(zhe)都(dou)是企(qi)(qi)業文(wen)化。企(qi)(qi)業文(wen)化還包(bao)括(kuo)愿(yuan)景（要(yao)干成(cheng)什(shen)么樣(yang)）、使命（為什(shen)么干這(zhe)個公司）、價值觀（選(xuan)什(shen)么樣(yang)的人，用什(shen)么標準選(xuan)人）等。很多企(qi)(qi)業做了這(zhe)些事，但沒有(you)清晰(xi)地提
人(ren)才越來越重(zhong)要(yao)，與(yu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)同(tong)心同(tong)德的人(ren)才更加重(zhong)要(yao)，價(jia)值(zhi)觀(guan)成為(wei)(wei)了評價(jia)人(ren)才不(bu)可或缺(que)的要(yao)素，企(qi)(qi)業(ye)(ye)在開展企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化(hua)(hua)(hua)管(guan)(guan)理(li)時，一定不(bu)能為(wei)(wei)了文化(hua)(hua)(hua)管(guan)(guan)理(li)而(er)文化(hua)(hua)(hua)管(guan)(guan)理(li)，要(yao)目(mu)標牽(qian)引，問題導(dao)向才有價(jia)值(zhi)。一般(ban)企(qi)(qi)業(ye)(ye)在開展企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化(hua)(hua)(hua)建設時，主要(yao)可以實現以下方面的價(jia)值(zhi)。 第一
什么(me)是企(qi)(qi)業文(wen)化？別再(zai)說企(qi)(qi)業文(wen)化很虛不重(zhong)要了，企(qi)(qi)業文(wen)化其實就像一個(ge)(ge)磁(ci)場(chang)，如果(guo)企(qi)(qi)業的(de)磁(ci)場(chang)充滿了負(fu)能量(liang)，再(zai)好(hao)的(de)員工(gong)也會慢(man)慢(man)吸收負(fu)能量(liang)，變(bian)成一個(ge)(ge)不聽(ting)話(hua)不守規矩的(de)壞員工(gong)。如果(guo)企(qi)(qi)業的(de)磁(ci)場(chang)充滿了正能量(liang)，那么(me)一些壞員工(gong)也會慢(man)慢(man)被(bei)感(gan)染，并最終作出(chu)兩個(ge)(ge)選擇(ze)。
為什么(me)企業需要(yao)建立核(he)心(xin)的(de)(de)(de)(de)價值觀(guan)？企業是否有建立核(he)心(xin)的(de)(de)(de)(de)價值觀(guan)？要(yao)如何(he)來建立企業的(de)(de)(de)(de)核(he)心(xin)價值觀(guan)？在(zai)當今競爭(zheng)激烈(lie)的(de)(de)(de)(de)商(shang)業環境中(zhong)，企業核(he)心(xin)價值觀(guan)的(de)(de)(de)(de)建立，對于企業的(de)(de)(de)(de)持續發(fa)展至關重要(yao)，核(he)心(xin)價值觀(guan)是企業文化的(de)(de)(de)(de)基礎，指導著企業的(de)(de)(de)(de)決(jue)策行為和(he)發(fa)展方向(xiang)，那么(me)要(yao)如何(he)來
HR如何開(kai)展(zhan)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)建設呢？其實企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)建設的(de)職(zhi)能大部分時(shi)候并不在HR，但(dan)是(shi)這兩年隨著(zhu)HR地位的(de)提升，大的(de)人(ren)力資源體系已(yi)經逐步形成了，從戰略到組織機(ji)制，文(wen)化(hua)人(ren)才(cai)這么(me)一個架構(gou)。那(nei)HR開(kai)展(zhan)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)建設有一個優勢，就是(shi)就我們(men)的(de)工(gong)作是(shi)直接(jie)和人(ren)相關(guan)的(de)
夏普生(sheng)產的都是(shi)(shi)最貴(gui)最好(hao)的電視，曾(ceng)經擠進過(guo)世(shi)界500強，如今一步步已經走(zou)下(xia)了(le)神壇，并(bing)且被收購了(le)。最大的原因(yin)是(shi)(shi)什么(me)？就(jiu)是(shi)(shi)文化出了(le)問(wen)題，他(ta)們有一條文化叫生(sheng)產讓(rang)世(shi)人競(jing)相(xiang)模仿的產品(pin)，就(jiu)是(shi)(shi)我們的技術要牛(niu)，牛(niu)到讓(rang)別(bie)人服氣，這(zhe)個文化讓(rang)他(ta)們在(zai)在(zai)60到70年(nian)代