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在農業社(she)會(hui)已有了產品(pin)品(pin)質意(yi)(yi)識(shi)，但是(shi)(shi)直到工業革(ge)命以后，才(cai)有了產品(pin)管理的(de)(de)意(yi)(yi)識(shi)。綜觀品(pin)質管理發展(zhan)的(de)(de)歷(li)程，品(pin)質管理一(yi)共經歷(li)了六個階段，每一(yi)次的(de)(de)發展(zhan)都是(shi)(shi)以科技創新為(wei)先導(dao)的(de)(de)。因為(wei)歷(li)史的(de)(de)原因、觀念的(de)(de)變革(ge)，每個時期都會(hui)對品(pin)質做出不(bu)同(tong)的(de)(de)詮釋(shi)。 一(yi)、QI階段...
常常有(you)朋友(you)和(he)我(wo)抱怨(yuan)說，隊伍不那么(me)好帶，因為作(zuo)(zuo)為管(guan)理者的(de)，我(wo)們(men)說話沒有(you)人聽，但其實事(shi)情不應該是這樣的(de)。我(wo)們(men)作(zuo)(zuo)為管(guan)理者，首先要記(ji)住一(yi)個管(guan)理要訣，就是管(guan)理者，首先要有(you)影響(xiang)力，什么(me)是影響(xiang)力？舉一(yi)個最簡單的(de)例子，我(wo)們(men)回到(dao)自己居住的(de)社(she)區里面。哎，總有(you)那
我(wo)(wo)(wo)們(men)來定(ding)義一(yi)下爛團隊(dui)啊(a)，我(wo)(wo)(wo)覺得可能(neng)爛團隊(dui)，我(wo)(wo)(wo)們(men)要做(zuo)的。 1、首先就是我(wo)(wo)(wo)們(men)要考慮(lv)到(dao)啊(a)做(zuo)事(shi)(shi)能(neng)夠成功(gong)的團隊(dui)，他就不能(neng)稱之為是爛團隊(dui)，對不對？所以我(wo)(wo)(wo)們(men)要做(zuo)的第一(yi)件事(shi)(shi)情，這要把(ba)我(wo)(wo)(wo)們(men)這個(ge)團隊(dui)當中的做(zuo)事(shi)(shi)的標準去把(ba)它(ta)固定(ding)化，要把(ba)它(ta)萃取出來，形成模板，
我要分享一個目前非常熱門的裂變模(mo)式(shi)，該模(mo)式(shi)已在十(shi)(shi)幾款產品上(shang)成(cheng)功應(ying)用，幾個月的時間內。每月流水達到了兩(liang)三個億，會(hui)員人數更是高達幾萬人，那么他們是如何實現這一成(cheng)就(jiu)的呢？ 1、你需消費四百九(jiu)十(shi)(shi)九(jiu)元，你就(jiu)可以(yi)成(cheng)為該平臺的代理獲得價值四百九(jiu)十(shi)(shi)九(jiu)
新(xin)業務(wu)團(tuan)隊搭建(jian)(jian)最大的(de)(de)(de)誤(wu)區是(shi)(shi)(shi)什(shen)么呢？ 一、很(hen)(hen)多企(qi)業在新(xin)業務(wu)團(tuan)隊搭建(jian)(jian)中，總是(shi)(shi)(shi)覺得(de)是(shi)(shi)(shi)薪(xin)資的(de)(de)(de)問題，其實是(shi)(shi)(shi)企(qi)業做錯了，但(dan)是(shi)(shi)(shi)不(bu)知(zhi)道錯在哪了。就是(shi)(shi)(shi)如果是(shi)(shi)(shi)技(ji)術(shu)(shu)型人(ren)才的(de)(de)(de)引(yin)進，這個人(ren)才的(de)(de)(de)需(xu)求畫像，萬(wan)萬(wan)不(bu)可以(yi)讓行(xing)業專家來提(ti)要(yao)求。我們(men)很(hen)(hen)多技(ji)術(shu)(shu)型的(de)(de)(de)企(qi)業，他們(men)的(de)(de)(de)
每周團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)建聚餐可不是(shi)吃吃喝喝！對于打造(zao)過(guo)硬團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)真的是(shi)有(you)必要(yao)有(you)作(zuo)用(yong)。我們通(tong)過(guo)分(fen)析團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)建設的四個關鍵關鍵要(yao)素(su)，來呈現(xian)出團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)建聚餐在打造(zao)過(guo)硬團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)中(zhong)到(dao)底起到(dao)了什么作(zuo)用(yong)？強(qiang)控未必能夠讓(rang)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)結高效，服從也未必代(dai)表員(yuan)工勇敢和(he)奉獻(xian)。團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)不在于有(you)多(duo)少人、有(you)多(duo)少
現在(zai)(zai)有(you)很(hen)(hen)多小的(de)輕量化的(de)公(gong)司(si)，人(ren)員(yuan)一(yi)般都在(zai)(zai)10人(ren)的(de)左右，這(zhe)種團(tuan)隊(dui)的(de)特(te)點其(qi)實就(jiu)是創始合伙(huo)人(ren)、創始人(ren)擅長什(shen)么，團(tuan)隊(dui)就(jiu)做什(shen)么業務。像很(hen)(hen)多藝術教育公(gong)司(si)，那創始人(ren)本身就(jiu)是一(yi)個音樂(le)人(ren)，這(zhe)個團(tuan)隊(dui)就(jiu)做什(shen)么樣的(de)業務。在(zai)(zai)這(zhe)樣的(de)小型團(tuan)隊(dui)當中(zhong)有(you)一(yi)個現象，在(zai)(zai)最初一(yi)兩(liang)個
在(zai)團(tuan)隊中，若成(cheng)員(yuan)提出的(de)反(fan)饋和意(yi)見未得到有效(xiao)回應，會導致團(tuan)隊執行力(li)下降、產生(sheng)矛盾沖突。對此，創(chuang)業公司(si)應營造開(kai)放信任的(de)文化(hua)氛圍，讓成(cheng)員(yuan)敢于(yu)表達意(yi)見，同時建立(li)有效(xiao)的(de)反(fan)饋機制及時處理(li)問題(ti)。 如(ru)某創(chuang)業公司(si)，團(tuan)隊成(cheng)員(yuan)優秀，公司(si)發(fa)展中成(cheng)員(yuan)對決策和運
有些(xie)領導人(ren)提出不(bu)靠譜計劃時，下面管理(li)層會異口同聲(sheng)附(fu)和。老(lao)(lao)板(ban)享受權(quan)威(wei)感并強調團隊絕(jue)對服(fu)從(cong)，這種令(ling)行禁止雖效(xiao)率(lv)高。但(dan)做錯事時效(xiao)率(lv)也高，久而久之(zhi)下屬只(zhi)會服(fu)從(cong)老(lao)(lao)板(ban)習慣(guan)，外部合作(zuo)方(fang)也只(zhi)順著老(lao)(lao)板(ban)想法，企業易掩(yan)蓋問題和風(feng)險而出事。是想聽到不(bu)同聲(sheng)音降低(di)出錯
做好直播及短(duan)(duan)視(shi)(shi)頻，如何組建(jian)高效的團隊。 一(yi)、明確角色(se)。包括(kuo)主(zhu)播 / 視(shi)(shi)頻創作者(zhe)（呈現內容與(yu)觀眾(zhong)交互）、內容策劃（策劃直播或(huo)短(duan)(duan)視(shi)(shi)頻的內容，包括(kuo)主(zhu)題、產(chan)品、互動(dong)環(huan)節等）、攝影師 / 視(shi)(shi)頻編輯(ji)（拍攝剪輯(ji)視(shi)(shi)頻，保證視(shi)(shi)頻質量(liang)）、推(tui)廣人(ren)員(yuan)（在各(ge)個
在(zai)復雜多(duo)(duo)變環境下，公(gong)(gong)司(si)管理者(zhe)需深入(ru)一線才可能(neng)實現業(ye)績增長。一線是離(li)(li)公(gong)(gong)司(si)業(ye)務、客戶、錢(qian)最近的地方(fang)，關乎公(gong)(gong)司(si)生死存亡，高級領導者(zhe)若不(bu)深入(ru)一線難以干(gan)好業(ye)務。但很多(duo)(duo)管理者(zhe)坐在(zai)辦(ban)公(gong)(gong)室(shi)指手畫腳，戰略制定脫離(li)(li)實際卻(que)歸咎于下屬(shu)能(neng)力和執行力。管理者(zhe)深入(ru)一線要
開公(gong)司就要建(jian)(jian)團(tuan)隊，團(tuan)隊人(ren)數多少(shao)才(cai)最合適，什么樣的(de)(de)(de)規(gui)模是最佳的(de)(de)(de)。要怎么樣來確定團(tuan)隊的(de)(de)(de)人(ren)數，究竟人(ren)數多少(shao)才(cai)能發揮(hui)最佳的(de)(de)(de)績效(xiao)。在組建(jian)(jian)團(tuan)隊的(de)(de)(de)時(shi)候這(zhe)些(xie)問題(ti)經常會被(bei)忽略，這(zhe)些(xie)才(cai)是大大影響(xiang)團(tuan)隊效(xiao)率(lv)的(de)(de)(de)關鍵因(yin)素。最佳的(de)(de)(de)團(tuan)隊人(ren)數一定要依據你的(de)(de)(de)整體(ti)目標和(he)工作的(de)(de)(de)功
銷(xiao)售團(tuan)隊中(zhong)最難帶的(de)有五種情(qing)況(kuang)。 一、不(bu)認(ren)可公司的(de)員工(gong)。在(zai)與客戶對比時總(zong)覺(jue)得同(tong)行(xing)產品(pin)更好，缺乏自(zi)(zi)信，難以售出產品(pin)。 二(er)、沒業(ye)績且老是不(bu)自(zi)(zi)信的(de)員工(gong)。會懷疑工(gong)作是否適合自(zi)(zi)己，總(zong)想著換工(gong)作，但其實人不(bu)行(xing)在(zai)哪都(dou)一樣。 三(san)、啥都(dou)不(bu)會還
在小公司當(dang)中(zhong)團(tuan)(tuan)隊領(ling)導要接受核心骨干員(yuan)工能(neng)力的(de)不完整(zheng)，作為組織管理(li)者要明白，個人能(neng)力不一定重(zhong)(zhong)要。但在有限的(de)條件下如(ru)何通過員(yuan)工能(neng)力的(de)組合要團(tuan)(tuan)隊能(neng)力達到理(li)想狀(zhuang)態，這(zhe)是至關重(zhong)(zhong)要的(de)，也(ye)是組織領(ling)導者水平(ping)所在。接下來帶(dai)你在實戰中(zhong)學(xue)習如(ru)何通過能(neng)力組織減少團(tuan)(tuan)
創始(shi)期(qi)的組(zu)隊(dui)能力和團(tuan)隊(dui)管(guan)理能力是(shi)夠用(yong)的，很(hen)多(duo)企業可以憑此(ci)做(zuo)到一(yi)定規模。你不能說創始(shi)人(ren)不懂團(tuan)隊(dui)管(guan)理。出(chu)(chu)問題的時候(hou)就(jiu)在于開(kai)始(shi)擴(kuo)大規模招聘(pin)社會上的人(ren)才，開(kai)始(shi)給陌生(sheng)人(ren)發工(gong)資的時候(hou)。到了這個階段就(jiu)發展管(guan)理能力出(chu)(chu)問題了。需要(yao)好好學習(xi)團(tuan)隊(dui)管(guan)理了，但(dan)是(shi)也有
團(tuan)隊(dui)管(guan)理(li)中要避免的四種(zhong)形(xing)式主義。 一(yi)、表演(yan)式加班(ban)。白天工(gong)作效率低，晚上表演(yan)加班(ban)，老板不應被這種(zhong)表象(xiang)感動，否則是給演(yan)員發片酬。 二、亂開會(hui)(hui)。遇到問題不解決，通過開會(hui)(hui)處理(li)，如員工(gong)業績(ji)不好就(jiu)開會(hui)(hui)，這種(zhong)方式會(hui)(hui)毀掉(diao)團(tuan)隊(dui)。 三、偽管(guan)理(li)
當我們(men)面(mian)對團隊的風(feng)(feng)險(xian)和變(bian)化(hua)(hua)時。 一、首先要(yao)建立(li)靈(ling)活的決策機制。創業公司(si)每(mei)天面(mian)臨市(shi)場、技術、競(jing)爭等變(bian)化(hua)(hua)，若不能(neng)有效管(guan)理，團隊將(jiang)面(mian)臨崩潰(kui)風(feng)(feng)險(xian)。可從東方(fang)傳統文化(hua)(hua)的儒家(jia)中庸(yong)之(zhi)道獲得(de)啟示，在管(guan)理團隊風(feng)(feng)險(xian)和變(bian)化(hua)(hua)時，要(yao)在變(bian)化(hua)(hua)與(yu)穩(wen)定間找(zhao)平衡(heng)點，保持適
要做好短(duan)視頻(pin)需(xu)要一個多元化高(gao)效的團隊(dui)，能夠包含如下的成員(yuan)。 一、策劃人員(yuan)。負責(ze)根據短(duan)視頻(pin)的主(zhu)題(ti)和目標(biao)受(shou)眾制定(ding)策略，策劃短(duan)視頻(pin)創(chuang)意(yi)和故事。制定(ding)內容(rong)大綱和腳本，并(bing)制定(ding)完成短(duan)視頻(pin)需(xu)要的時間(jian)表(biao)。 二(er)、創(chuang)意(yi)制作(zuo)人員(yuan)。創(chuang)意(yi)制作(zuo)人員(yuan)包括(kuo)了視覺
很多真正有(you)用有(you)效的(de)管理認知(zhi)，其實都是(shi)和我(wo)們的(de)直覺反著來的(de)。我(wo)從三個(ge)我(wo)們日常管理工作中(zhong)會碰到的(de)普遍問題和大(da)家分享一(yi)下我(wo)的(de)想法。那么(me)分別(bie)是(shi)沖(chong)突，獎勵，以就是(shi)信任的(de)建立。 1、什么(me)是(shi)沖(chong)突？一(yi)個(ge)團隊只(zhi)要超過了一(yi)個(ge)人，他就一(yi)定會有(you)沖(chong)突。因為不同(tong)
明星員工(gong)和關鍵人才固然重要(yao)，但(dan)是(shi)與團(tuan)隊績(ji)效相比，后者更為重要(yao)。團(tuan)隊協(xie)作和獨自(zi)工(gong)作比較有什么優點(dian)和缺點(dian)。在公(gong)司中有近百分之(zhi)九十的工(gong)作是(shi)通(tong)過(guo)團(tuan)隊協(xie)作來完(wan)成的，公(gong)司需要(yao)通(tong)過(guo)高效的團(tuan)隊分工(gong)來完(wan)成工(gong)作任務，百分之(zhi)九十的公(gong)司產(chan)出是(shi)通(tong)過(guo)團(tuan)隊實現的。二十世
團隊(dui)規模(mo)多(duo)(duo)少(shao)人(ren)是(shi)(shi)合(he)理的(de)(de)！貝(bei)索斯說兩個(ge)(ge)(ge)比薩都吃不飽(bao)一個(ge)(ge)(ge)團隊(dui)，說明(ming)團隊(dui)人(ren)數太(tai)多(duo)(duo)了，要拆分了。到底多(duo)(duo)少(shao)人(ren)是(shi)(shi)個(ge)(ge)(ge)合(he)理數值呢？團隊(dui)規模(mo)對一個(ge)(ge)(ge)團隊(dui)的(de)(de)長遠發展是(shi)(shi)至關(guan)重要的(de)(de)，但好像這個(ge)(ge)(ge)問題一直以(yi)來沒有多(duo)(duo)少(shao)人(ren)重視(shi)。到底團隊(dui)規模(mo)放在多(duo)(duo)少(shao)人(ren)是(shi)(shi)合(he)理的(de)(de)，有沒有科學的(de)(de)分
團(tuan)隊(dui)管理中，對于不好管的下(xia)屬可因材施(shi)教、“對癥(zheng)下(xia)藥”，重(zhong)點(dian)管好以下(xia) “五種人”： 一、假(jia)裝(zhuang)積極(ji)的人。工作 “進度” 沒(mei)多少(shao)，卻經常(chang)詢問，要加強督導。 二、粗
如何(he)才能帶出一(yi)(yi)(yi)個(ge)有(you)(you)戰斗力和能打(da)勝仗的(de)團隊，這是很多管理者都會面(mian)臨的(de)一(yi)(yi)(yi)個(ge)問題。有(you)(you)的(de)人說只要(yao)把(ba)那(nei)些(xie)有(you)(you)能力的(de)人選拔(ba)出來召集(ji)在一(yi)(yi)(yi)起就(jiu)可以了，那(nei)真的(de)有(you)(you)那(nei)么簡單(dan)嗎？他們(men)都忽略(lve)了一(yi)(yi)(yi)個(ge)問題，那(nei)就(jiu)是這些(xie)有(you)(you)能力的(de)人我為什么要(yao)跟著(zhu)你干。打(da)造一(yi)(yi)(yi)個(ge)好(hao)的(de)團隊，把(ba)人找好(hao)
通過一(yi)個老(lao)板管(guan)理(li)公司的(de)案例，講述老(lao)板想要(yao)激(ji)勵(li)團隊效能時需要(yao)降低一(yi)定的(de)預期，具體內(nei)容如下(xia)。 一(yi)、案例引入(ru)。某老(lao)板管(guan)理(li)公司時踐行多鼓勵(li)少批(pi)評的(de)領(ling)導力原則，但適(shi)得其(qi)反，團隊變得不主(zhu)動，工(gong)作狀態(tai)消極。老(lao)板與團隊溝通后(hou)發現(xian)，員(yuan)工(gong)能感受到(dao)他表面鼓
分(fen)享創(chuang)業(ye)公(gong)司如何帶(dai)領團隊應對企業(ye)困境，這(zhe)是每個創(chuang)業(ye)者都需思考(kao)的問題。我曾在一家創(chuang)業(ye)公(gong)司任聯(lian)合創(chuang)始人(ren)，當時公(gong)司遇困境，員工壓力(li)(li)大(da)、心情沮喪、人(ren)心動(dong)蕩(dang)。作為管理者，我想(xiang)到(dao)佛法中(zhong) “因上努(nu)力(li)(li)，愿力(li)(li)大(da)于業(ye)力(li)(li)” 這(zhe)句
如果想打造一支鐵軍團隊，每天(tian)要跟團隊說這九句(ju)話。 1、問(wen)題的(de)(de)探討不(bu)(bu)準講他人(ren)的(de)(de)原因，只(zhi)從自己身(shen)上找原因，要學(xue)會樂觀，學(xue)會自我完善。 2、積極主動(dong)，敢于擔責，要成為問(wen)題的(de)(de)終結者，而不(bu)(bu)是(shi)問(wen)題的(de)(de)制(zhi)造和傳播(bo)者。 3、請示(shi)工(gong)作時不(bu)(bu)能只(zhi)
面對死(si)氣沉(chen)沉(chen)的團(tuan)(tuan)隊，可引(yin)入鯰(nian)魚(yu)員(yuan)工(gong)來激活(huo)團(tuan)(tuan)隊，并(bing)介紹(shao)了鯰(nian)魚(yu)員(yuan)工(gong)的特質。 一、團(tuan)(tuan)隊問(wen)題及常見解(jie)決方(fang)法的局(ju)限。團(tuan)(tuan)隊可能出現死(si)氣沉(chen)沉(chen)、工(gong)作執行(xing)不下去、抗拒改變等問(wen)題。明確目(mu)標職責(ze)、員(yuan)工(gong)培訓、問(wen)責(ze)開人等方(fang)法存在局(ju)限，因為可能是(shi)整個團(tuan)(tuan)隊陷入不良
管理(li)者(zhe)帶團隊的(de)五步法(fa)： 一、設定目(mu)(mu)標(biao)。管理(li)者(zhe)需(xu)要與團隊成員共同討論(lun)，設定清(qing)晰、具體、可衡(heng)量的(de)團隊目(mu)(mu)標(biao)，這些(xie)目(mu)(mu)標(biao)應該與組織的(de)整體戰(zhan)略相契合，同時也要考慮(lv)到團隊的(de)實際(ji)情況和能(neng)力水(shui)平(ping)。 二、找準(zhun)數據。在(zai)設定目(mu)(mu)標(biao)之后(hou)，管理(li)者(zhe)需(xu)要收集并分(fen)
團(tuan)隊的(de)凝聚(ju)力和(he)向心力很大(da)程(cheng)度取決于(yu)成員(yuan)是否感(gan)受(shou)到被賞識和(he)認可。創業公司常因快速發(fa)展和(he)高強度工作(zuo)忽(hu)略此點。分享兩個(ge)讓團(tuan)隊成員(yuan)感(gan)受(shou)到被賞識認可的(de)關鍵詞。 一、是 “仁愛(ai)”，其(qi)是儒家思想核心，代表對人的(de)尊重和(he)關愛(ai)。企
團(tuan)隊(dui)(dui)強(qiang)(qiang)才是真(zhen)的強(qiang)(qiang)，不(bu)能僅靠(kao)金錢（Q）吸引員(yuan)工，否則(ze)不(bu)給錢時員(yuan)工就會離(li)開。 如(ru)肚(du)皮舞瑜伽教練有單月最(zui)高 170 萬業績(ji)，相關運(yun)營管理經驗深厚。在一次企業文化(hua)展示活動中，領隊(dui)(dui)jason生病，但仍堅持(chi)帶領團(tuan)隊(dui)(dui)上臺，讓人感動。一個公司能打勝仗
小(xiao)(xiao)企(qi)業(ye)(ye)搭(da)建(jian)(jian)團(tuan)隊和大企(qi)業(ye)(ye)的招聘及搭(da)建(jian)(jian)方式、順(shun)序(xu)完全(quan)不(bu)同，側重(zhong)點(dian)也(ye)不(bu)一樣。大企(qi)業(ye)(ye)招聘時(shi)需求畫像、組織(zhi)結構、業(ye)(ye)務模型都很(hen)明確，其人(ren)才標準經過(guo)市場驗證，只需復制即可。而(er)小(xiao)(xiao)企(qi)業(ye)(ye)很(hen)多時(shi)候業(ye)(ye)務模型處于零到一的階段，甚至還(huan)未完全(quan)形成。 如果抄襲大企(qi)業(ye)(ye)