已加入本站3615天 , 點擊量：25731 次
組織(zhi)管(guan)理(li)(li)(li)(li)層級(ji)(ji)并非越(yue)少越(yue)好，需(xu)做好四個方面匹配(pei)。 一、扁平化管(guan)理(li)(li)(li)(li)與管(guan)理(li)(li)(li)(li)層級(ji)(ji)關系。 1. 進行(xing)組織(zhi)結構設計(ji)時，希(xi)望實現(xian)扁平化管(guan)理(li)(li)(li)(li)，因其管(guan)理(li)(li)(li)(li)層級(ji)(ji)少、組織(zhi)結構簡單，能(neng)使管(guan)理(li)(li)(li)(li)指令快(kuai)速(su)傳(chuan)達(da)到執行(xing)一線，提高管(guan)理(li)(li)(li)(li)效率。而管(guan)理(li)(li)(li)(li)層級(ji)(ji)過多會
剛被(bei)提拔(ba)為管理(li)新(xin)手(shou)，若想快速穩定人心、做出業績(ji)并讓領導刮目相看(kan)，可(ke)從以下(xia)三招(zhao)入手(shou)： 第一招(zhao)：和(he)上級同(tong)步現階段工作重點(dian)。上級布置工作任務時，不管提及幾個任務，新(xin)手(shou)管理(li)者先鎖定一到兩個重要且緊急(ji)的(de)項目，因為新(xin)手(shou)管理(li)百分之九十九的(de)失敗案例都
空降高管若要(yao)快速存活下來，核心需做好(hao)三(san)件事： 一、對齊目(mu)標：具備老(lao)板思維，明確(que)老(lao)板招聘自己想解(jie)決的問題及企業(ye)年度(du)目(mu)標，從中提(ti)煉當下工作計(ji)劃，與(yu)老(lao)板深入(ru)交流以(yi)獲支持和資(zi)源。 二、盤(pan)點團(tuan)隊：新(xin)到(dao)企業(ye)要(yao)對團(tuan)隊和組織(zhi)摸底，了解(jie)人情世故與(yu)
很多公司倒(dao)閉(bi)源于過(guo)(guo)度(du)管理，其比無管理更可(ke)怕，通(tong)常(chang)有(you)四(si)大表現： 一(yi)、制(zhi)(zhi)度(du)過(guo)(guo)于復雜：產(chan)值(zhi)未過(guo)(guo)億的企業，不要學世(shi)界(jie)五百(bai)強搞復雜制(zhi)(zhi)度(du)，應專注經營賺錢。 二、制(zhi)(zhi)度(du)過(guo)(guo)于嚴苛：如限制(zhi)(zhi)員工上廁(ce)所時間。 三、領導過(guo)(guo)于手長：連小(xiao)事都要插手。
部門設(she)置(zhi)的五類(lei)常見(jian)問(wen)題及應(ying)對。 一、部門設(she)置(zhi)的重(zhong)要性(xing)。 1. 部門是組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)完(wan)成任務而設(she)的有權管轄事務的機構，能(neng)將業務工(gong)作(zuo)歸類(lei)，為(wei)崗位(wei)人員專業化提供可能(neng)，明(ming)確其(qi)分工(gong)與(yu)職(zhi)責是提高組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)效率和促進團隊協作(zuo)的關鍵(jian)。 二、五類(lei)
職場中(zhong)若被領(ling)導穿(chuan)小鞋，原因多(duo)為自身服從性(xing)、配合度等(deng)與領(ling)導利益或(huo)權力沖突致其面子受損。表現為故意(yi)挑錯、冷暴力、不支持、釜底抽薪等(deng)。破解方法如下。 一、是(shi)坦然忍耐(nai)。“人在江湖飄，哪能不挨刀”，將其視為職場經驗積累契(qi)
領導為啥會袒護小(xiao)人(ren)？ 一(yi)、狗腿子因長在狗身上而得名(ming)，小(xiao)人(ren)能(neng)蹦跶是因為領導默(mo)許，一(yi)個字(zi) “絕”。 二、沒人(ren)喜(xi)歡當壞(huai)人(ren)，領導也一(yi)樣，但(dan)壞(huai)人(ren)壞(huai)事總得有(you)(you)人(ren)做(zuo)。 三、有(you)(you)些人(ren)正面競爭不過(guo)小(xiao)人(ren)，便依附領導耍(shua)陰(yin)招，
高管若患病(bing)則難治(zhi)，通常有三(san)種(zhong)病(bing)： 一(yi)、聽(ting)力(li)下降：現(xian)(xian)場(chang)有問題卻不(bu)去查(cha)看，只在辦公(gong)室看報告(gao)、聽(ting)匯報就做(zuo)決(jue)定，失去三(san)現(xian)(xian)主(zhu)義精神，聽(ting)不(bu)到員(yuan)工真(zhen)實聲(sheng)音，易做(zuo)出錯(cuo)誤決(jue)策。 二、視力(li)下降：看不(bu)到機(ji)會(hui)和(he)危機(ji)，機(ji)會(hui)來臨(lin)(lin)時(shi)憑經驗判斷而(er)錯(cuo)過，危機(ji)來臨(lin)(lin)
老板(ban)一定是(shi)狠人，若要(yao)成為優秀老板(ban)需具(ju)備以(yi)下三點： 一、目(mu)(mu)標感強：在其(qi)面前只(zhi)有是(shi)非對(dui)錯(cuo)，不糾結。項目(mu)(mu)盈(ying)利則快速投入發展，不盈(ying)利立馬(ma)砍掉，眼里(li)更多是(shi)目(mu)(mu)標達成，因(yin)為要(yao)活下去，而非殘忍。 二(er)、自律性強：沒有老板(ban)天天好(hao)吃懶做(zuo)或只(zhi)想著風花雪
奉勸各位(wei)，若遇到(dao)具(ju)有以下四種特征的(de)(de)管理者，應果斷開掉，否則(ze)對團(tuan)隊和公司危害極大： 一、亂(luan)發脾氣、情(qing)緒不(bu)穩定：員(yuan)工(gong)一聽其說話就無(wu)名火起，想辯駁，整個團(tuan)隊會被(bei)攪得雞(ji)犬不(bu)寧。 二、極強的(de)(de)控制欲(yu)：時(shi)刻糾正(zheng)員(yuan)工(gong)，表面(mian)是細節控實則(ze)控制欲(yu)強，
在巨變(bian)時(shi)代，面對動(dong)蕩環境，如(ru)如(ru)不動(dong)伺機而動(dong)很(hen)重要。當下十(shi)億人(ren)工作養(yang)四(si)億人(ren)，三十(shi)年后將(jiang)是六億人(ren)養(yang)五億人(ren)，打工人(ren)內卷使(shi)白領(ling)人(ren)工變(bian)便宜，藍領(ling)工價變(bian)貴。如(ru)國(guo)(guo)(guo)內裝電視與(yu)美國(guo)(guo)(guo)價格(ge)差異、國(guo)(guo)(guo)內與(yu)香港(gang)麥(mai)當勞外賣(mai)價格(ge)變(bian)化等例(li)子(zi)所示。判斷(duan)趨勢比預測未來容易，20
遇(yu)到好領導能助員工(gong)發展，而無(wu)能領導則會帶來諸多問題。無(wu)能領導一(yi)般有以下(xia)九大特(te)征。 一(yi)、自己(ji)不懂還瞎指揮。 二(er)、凡事都過問都要(yao)管(guan)。 三、只(zhi)管(guan)要(yao)結(jie)果(guo)不給指導。 四、事情搞砸就怪下(xia)屬。 五(wu)、不容員工(gong)提(ti)意見(jian)，獨斷專行。
優秀管理(li)者具備 “強者思維”，體現在(zai)(zai)以下方面： 一、直(zhi)面現實：困難和問題在(zai)(zai)職場(chang)常(chang)見，敢(gan)于(yu)直(zhi)面需要勇(yong)氣，堅持下來成為習慣(guan)，最(zui)終成為強者的能力，不(bu)逃避(bi)、不(bu)躲避(bi)。 二、主(zhu)動攬(lan)責(ze)：推卸責(ze)任(ren)、甩鍋給(gei)下屬(shu)會使(shi)人心渙散
事(shi)必躬(gong)親的管理者是(shi)不(bu)稱職(zhi)的，越(yue)忙(mang)越(yue)難出成績，繼續這樣管理會造成四大惡果： 一、士氣低下(xia)(xia)：自己忙(mang)得(de)不(bu)可開交，底(di)下(xia)(xia)人沒有(you)成就感(gan)，取得(de)成績是(shi)管理者的，出問(wen)題(ti)也歸咎于管理者。 二(er)、效率低下(xia)(xia)：什么(me)事(shi)都需向(xiang)管理者請示匯報，下(xia)(xia)屬(shu)不(bu)敢做決策，久(jiu)
評價管理者(zhe)管理水平，除看(kan)團隊業績外，還(huan)要(yao)看(kan)部門人(ren)員成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)速度，最重要(yao)的(de)是為(wei)公司培養(yang)得力干(gan)將。杰克(ke)?韋爾奇(qi)說過，成(cheng)(cheng)(cheng)為(wei)管理者(zhe)前成(cheng)(cheng)(cheng)功是自(zi)己成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)，成(cheng)(cheng)(cheng)為(wei)管理者(zhe)后成(cheng)(cheng)(cheng)功與他(ta)人(ren)成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)相(xiang)關，管理者(zhe)通過成(cheng)(cheng)(cheng)就他(ta)人(ren)成(cheng)(cheng)(cheng)就自(zi)己。但有人(ren)擔憂徒弟(di)能力超(chao)自(zi)己而頂替自(zi)己，對此可從
管理(li)者需(xu)具備信息辨別能(neng)力，親眼所見親耳所聞之事未必為真，傳(chuan)聞更需(xu)謹慎對待。上一家(jia)公司有位姓吳的銷售，在公司五年，前兩年做技術(shu)表現一般，轉銷售后如開掛般。第三(san)個(ge)月(yue)起幾乎(hu)每月(yue)是(shi)銷冠，轉銷售第二年業績占公司總量 30%。他性格直爽受不得委屈，但因
有(you)人咨詢，自己學(xue)了線上網課或線下培訓的人力(li)資源實操(cao)后，在(zai)崗位上仍做不好(hao)工(gong)作(zuo)。原(yuan)因(yin)在(zai)于很多時候學(xue)習的只是表面的工(gong)作(zuo)流程(cheng)、操(cao)作(zuo)行為、專(zhuan)業術語以(yi)及國家相(xiang)關標準，會流程(cheng)不代表能解(jie)決問題。做任(ren)何工(gong)作(zuo)都會遇(yu)到(dao)問題。 一、首先要進(jin)行分析，找(zhao)到(dao)原(yuan)因(yin)后
通過觀(guan)察領(ling)導的(de)微表情和(he)微動作可洞(dong)悉其真實意(yi)圖，以下是具(ju)體細節。 一、上司說話時不抬頭不看人(ren)，是輕視(shi)下屬、認為(wei)其無能的(de)不良(liang)征兆。 二、上司從上往下看人(ren)，表現出優越感，喜(xi)好(hao)支配(pei)人(ren)，高傲(ao)自負。 三、上司久久盯住下屬看，是在等待更
管理者(zhe)(zhe)發(fa)現(xian)問(wen)(wen)題(ti)的能力(li)比解(jie)決問(wen)(wen)題(ti)的能力(li)更重要，主要有兩個原因(yin)： 一、解(jie)決問(wen)(wen)題(ti)有 4 個步驟，是從(cong)發(fa)現(xian)問(wen)(wen)題(ti)開始的，如果(guo)連發(fa)現(xian)問(wen)(wen)題(ti)都做(zuo)不(bu)(bu)到，就談(tan)不(bu)(bu)上后面如何分析問(wen)(wen)題(ti)。 二、管理者(zhe)(zhe)在(zai)現(xian)場(chang)見慣了，對(dui)很(hen)多問(wen)(wen)題(ti)習以為常而發(fa)現(xian)不(bu)(bu)了問(wen)(wen)題(ti)，這時就需
員工(gong)不(bu)服管一招搞定！本質上是(shi)因為他(ta)對你的(de)需求，已經低于你對他(ta)的(de)需求了，要從(cong)以下(xia)四(si)個方面解決： 一、降低對他(ta)的(de)需求。就(jiu)是(shi)要證明很多工(gong)作沒有(you)他(ta)一樣可以完成。 二(er)、大膽(dan)啟用(yong)新人(ren)。安排在他(ta)身邊，讓(rang)他(ta)有(you)危機感。 三、減少資源的(de)支(zhi)持(chi)。
優秀(xiu)員(yuan)工(gong)(gong)辭職(zhi)對公司損失巨大(da)，因其(qi)培養成本高，其(qi)離職(zhi)給公司敲響三(san)個警鐘： 一、分(fen)配(pei)機制問題(ti)：員(yuan)工(gong)(gong)收入與付出不(bu)成比例，感(gan)覺(jue)不(bu)公平，說明公司分(fen)配(pei)機制可能存在缺陷(xian)。 二、企(qi)業(ye)文化反思：公司要思考(kao)企(qi)業(ye)文化建設(she)是(shi)否為(wei)員(yuan)工(gong)(gong)生活和家庭做(zuo)了貢獻，
在職場中培養做事和做人兩種(zhong)能(neng)(neng)力(li)最重要(yao)。職場中優(you)秀的人有(you)以下明顯表現。 一、是做事角色轉(zhuan)換快、效(xiao)率(lv)高、執行(xing)力(li)強且結(jie)果導向。 二(er)、是溝通無障(zhang)(zhang)礙，遇到障(zhang)(zhang)礙也能(neng)(neng)以解決問題為出發點進(jin)行(xing)良好溝通。 三、是有(you)自己獨(du)有(you)的工作方式(shi)且學習能(neng)(neng)力(li)
2023 年與很多(duo)企業(ye)老(lao)板(ban)交流(liu)，老(lao)板(ban)們常感(gan)慨(kai)無人替(ti)自己(ji)分憂。原因(yin)主要有(you)以下幾點。 一、首先(xian)，老(lao)板(ban)不(bu)帶團隊，其結果是(shi)公司能力上限(xian)取(qu)決于(yu)老(lao)板(ban)能力高(gao)限(xian)。 二、其次，存在(zai)激勵不(bu)相容問題(ti)，老(lao)板(ban)掙(zheng)錢而(er)員工沒掙(zheng)到錢，大(da)家心思不(bu)齊(qi)，無法形成力出
管(guan)理(li)者每天(tian)都在(zai)(zai)做管(guan)理(li)，而什么是管(guan)理(li)是個重要(yao)(yao)問題(ti)。先(xian)講一個案例(li)，前天(tian)接到客(ke)戶需求(qiu)，要(yao)(yao)在(zai)(zai)昨天(tian)上午 9 點半到青島(dao)訪(fang)談，但負責該區域(yu)的咨詢顧問嚴(yan)重感冒(mao)，可能無法(fa)前往。“我” 了解其(qi)身體(ti)狀況后安排其(qi)休息，必要(yao)(yao)時讓(rang)其(qi)
老板真(zhen)的不知道誰在(zai)(zai)干活誰在(zai)(zai)摸魚(yu)嗎(ma)？主要(yao)有兩(liang)種(zhong)情況(kuang)： 第(di)一(yi)種(zhong)情況(kuang)，公司太(tai)大、人(ren)太(tai)多，老板顧不上每個人(ren)、每一(yi)處細節，在(zai)(zai)這(zhe)種(zhong)公司里老板只(zhi)能抓大放小(xiao)，因為有管理者為其(qi)分擔工作，老板只(zhi)關心(xin)部門整體效應(ying)，若真(zhen)正干活的人(ren)被逼(bi)走，各項(xiang)指標會變(bian)差，這(zhe)時
很多人對老板(ban)不可(ke)或缺(que)的(de)能(neng)(neng)力(li)(li)有(you)不同(tong)看(kan)法，實際(ji)上(shang)老板(ban)真正不可(ke)或缺(que)的(de)能(neng)(neng)力(li)(li)有(you)三個： 一、戰略眼光：要能(neng)(neng)了(le)解未來趨勢，從中發現與自(zi)身能(neng)(neng)力(li)(li)和(he)資源匹配的(de)商機，如(ru)同(tong)雷(lei)軍所說站在(zai)風(feng)口上(shang)豬都能(neng)(neng)飛起來，老板(ban)要有(you)發現風(feng)口的(de)能(neng)(neng)力(li)(li)。 二、組織能(neng)(neng)力(li)(li)：找(zhao)到(dao)商機
很多事(shi)情(qing)我(wo)們(men)會因(yin)害怕(pa)不(bu)確(que)定性結果而(er)停止行動(dong)，這(zhe)樣就沒(mei)可(ke)能(neng)了。那些百分百能(neng)做到的事(shi)大(da)概率無法讓我(wo)們(men)提(ti)升(sheng)層次(ci)，因(yin)為那是重復(fu)。而(er)具有(you)未知可(ke)能(neng)性的東西(xi)能(neng)讓我(wo)們(men)提(ti)升(sheng)，這(zhe)叫迭(die)代。所以(yi)遇到能(neng)提(ti)升(sheng)但不(bu)確(que)定的事(shi)，我(wo)們(men)可(ke)以(yi)更有(you)鈍(dun)感力。既然是不(bu)可(ke)控因(yin)素，干脆不(bu)管
身(shen)邊優秀(xiu)女性朋友企業(ye)做得好、生活豐富且遇事淡(dan)定，她們身(shen)上的松(song)弛(chi)感由三種能(neng)(neng)力支(zhi)撐。 一、是賺(zhuan)錢(qian)(qian)能(neng)(neng)力，人窮時(shi)難(nan)有(you)松(song)弛(chi)感，如沃(wo)爾夫所(suo)說，有(you)固定收(shou)入后(hou)性情會(hui)變，變得寬容優雅。女生應賺(zhuan)錢(qian)(qian)。不缺錢(qian)(qian)時(shi)與(yu)人交往、與(yu)客(ke)戶溝通會(hui)更(geng)淡(dan)定從(cong)容，更(geng)能(neng)(neng)堅持原則底
在(zai)企業中(zhong)，提拔干部(bu)常看重績效(xiao)，許多業務能(neng)力強的人(ren)被提拔為管理者，但部(bu)分人(ren)轉型(xing)會很痛苦(ku)，小(xiao)愛便是其中(zhong)一(yi)員。小(xiao)愛所在(zai)公司有千人(ren)規模，她入(ru)職(zhi)(zhi)七年(nian)從職(zhi)(zhi)場小(xiao)白成長為銷冠，年(nian)銷售額達五百(bai)萬，年(nian)收入(ru)從五萬漲至三十(shi)萬，其目標是五年(nian)內年(nian)薪達三百(bai)萬。然而，小(xiao)愛
有同學(xue)因(yin)公司干(gan)(gan)部管(guan)(guan)理(li)(li)問題不知如(ru)何下手，現分享干(gan)(gan)部管(guan)(guan)理(li)(li)思路。從人才管(guan)(guan)理(li)(li)循環看，包括選(xuan)拔(ba)、培育、評價和流用。 一、選(xuan)拔(ba)機制。 1. 選(xuan)拔(ba)標準。是干(gan)(gan)部選(xuan)拔(ba)基礎，衡量是否符合崗位要求。 2. 外部招聘(pin)甄選(xuan)。選(xuan)拔(ba)