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介紹一(yi)個直(zhi)播平臺創業(ye)公(gong)司(si)的案例，該公(gong)司(si)規模不(bu)大、員工(gong)(gong)不(bu)多，但(dan)執行力很(hen)強(qiang)。其管理方式類似(si)儒家思想，將(jiang)工(gong)(gong)作任(ren)務細化，明確每個人(ren)的工(gong)(gong)作范圍、職責(ze)(ze)、重點(dian)和目標，注重培(pei)訓學習。為(wei)員工(gong)(gong)提供(gong)學習機會和資(zi)源，以提高員工(gong)(gong)技能和能力。 這種(zhong)強(qiang)調責(ze)(ze)任(ren)分工(gong)(gong)、
初創(chuang)公司(si)效率(lv)最(zui)高(gao)的(de)搭建團隊(dui)方(fang)式(shi)是由熟人(ren)組(zu)(zu)成 “團伙”。原因是熟人(ren)之間(jian)有信任，雖(sui)然可能不專業，但效率(lv)高(gao)。而從市場招聘的(de)人(ren)員可能能力(li)不匹配且需建立(li)信任，效率(lv)低(di)。熟人(ren)組(zu)(zu)成團隊(dui)的(de)優勢在于，創(chuang)始人(ren)如果情商高(gao)、鏈接能力(li)強、組(zu)(zu)隊(dui)快
有(you)智(zhi)慧(hui)的(de)管(guan)理(li)者，都是(shi)怎樣激發團隊潛能？著名管(guan)理(li)學家德魯克，在管(guan)理(li)的(de)三大(da)任務(wu)中，就(jiu)講過一(yi)句管(guan)理(li)箴(zhen)言，讓(rang)(rang)工作富有(you)成效，讓(rang)(rang)員工具有(you)成就(jiu)感(gan)，最近再次讀到這句話，有(you)了兩點更深的(de)感(gan)悟。 第一(yi)，作為(wei)管(guan)理(li)者，要能夠成為(wei)一(yi)個(ge)分(fen)(fen)享(xiang)者。分(fen)(fen)享(xiang)是(shi)最好的(de)學習態度
管理者(zhe)學(xue)會(hui)這(zhe)三個關鍵的(de)(de)業(ye)(ye)務動作(zuo)，不(bu)管你(ni)在任何(he)(he)的(de)(de)行業(ye)(ye)、任何(he)(he)的(de)(de)團(tuan)隊(dui)和(he)任何(he)(he)的(de)(de)工作(zuo)當中(zhong)，都能(neng)夠(gou)保證你(ni)帶出高(gao)效的(de)(de)團(tuan)隊(dui)，特別是第(di)三個最難但(dan)是最為關鍵。 一、叫撫平。作(zuo)為管理者(zhe)，你(ni)需要(yao)時(shi)刻去(qu)關注(zhu)員工的(de)(de)狀態和(he)情緒(xu)。有的(de)(de)人你(ni)一看(kan)他今(jin)天(tian)情緒(xu)不(bu)太好，這(zhe)個時(shi)
團(tuan)隊(dui)死氣沉沉主要是(shi)領導層的問題。激發團(tuan)隊(dui)活力可從(cong)以下幾(ji)方面著手。 一(yi)、打破平衡(heng)，發揮鯰魚效應(ying)。讓團(tuan)隊(dui)內(nei)部形成競爭，但不是(shi)搞內(nei)卷(juan)和末(mo)位淘汰。例如一(yi)個做(zuo)傳統(tong)消費品社區(qu)商超供應(ying)鏈的客戶，通過設置激勵(li)機制和引進管(guan)理(li)軟(ruan)件。不到二十人的小團(tuan)隊(dui)管(guan)理(li)
管理者帶團(tuan)隊(dui)的(de)五步法： 一、設定目標(biao)。管理者需要與團(tuan)隊(dui)成(cheng)員共同討論，設定清(qing)晰、具體(ti)、可衡量(liang)的(de)團(tuan)隊(dui)目標(biao)，這些目標(biao)應該與組(zu)織的(de)整體(ti)戰略相契合，同時也要考慮到團(tuan)隊(dui)的(de)實(shi)際情況和能力水平(ping)。 二、找(zhao)準數(shu)據。在(zai)設定目標(biao)之后，管理者需要收集并(bing)分
團隊缺(que)人的時候(hou)，我能離職嗎？我一(yi)直不(bu)敢(gan)說(shuo)，再等(deng)等(deng)吧(ba)，又不(bu)知道(dao)什么時候(hou)是(shi)個(ge)(ge)頭。可現(xian)在(zai)走吧(ba)，又怕得罪(zui)領導，對團隊是(shi)不(bu)是(shi)也不(bu)負責啊。你(ni)只要反問(wen)自(zi)己一(yi)個(ge)(ge)問(wen)題就有答案了，在(zai)你(ni)遇到(dao)緊急情況(kuang)需(xu)要求助領導時，他是(shi)人性化管理讓一(yi)步，還(huan)是(shi)跟你(ni)說(shuo)沒(mei)辦(ban)法，這是(shi)上面
做好直播(bo)及短(duan)視(shi)(shi)(shi)(shi)頻(pin)，如何(he)組建(jian)高(gao)效的團隊。 一、明確角(jiao)色。包括(kuo)主播(bo) / 視(shi)(shi)(shi)(shi)頻(pin)創作者（呈(cheng)現內容(rong)與觀眾交互）、內容(rong)策(ce)劃（策(ce)劃直播(bo)或短(duan)視(shi)(shi)(shi)(shi)頻(pin)的內容(rong)，包括(kuo)主題、產品、互動(dong)環(huan)節等(deng)）、攝影(ying)師 / 視(shi)(shi)(shi)(shi)頻(pin)編輯（拍攝剪(jian)輯視(shi)(shi)(shi)(shi)頻(pin)，保證視(shi)(shi)(shi)(shi)頻(pin)質量）、推廣人(ren)員（在(zai)各(ge)個(ge)
小(xiao)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)搭(da)建團隊和(he)大企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)招聘及(ji)搭(da)建方式、順序完全(quan)不同，側重點(dian)也不一(yi)樣(yang)。大企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)招聘時(shi)需求畫像、組織結構、業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)模型都(dou)很(hen)明確，其(qi)人才標準經過市場驗證(zheng)，只需復(fu)制即可。而小(xiao)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)很(hen)多時(shi)候業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)模型處于零到一(yi)的(de)階段，甚(shen)至還未完全(quan)形(xing)成。 如果(guo)抄(chao)襲(xi)大企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)
新(xin)晉管(guan)理者(zhe)第一次帶團隊面臨(lin) 4 大問題和挑戰(zhan)。 一、工(gong)作(zuo)分(fen)工(gong)。要意識(shi)到團隊成果是每個成員(yuan)(yuan)成果總和，需了解成員(yuan)(yuan)特(te)點、關(guan)系，考慮成員(yuan)(yuan)意愿，確定(ding)工(gong)作(zuo)及完成進展測量方法，比如可采用目標管(guan)理。 二、平衡介入程度(du)。新(xin)晉管(guan)理者(zhe)多為業務能手，面
在(zai)小公司當中(zhong)團(tuan)隊領導(dao)要接受(shou)核心骨干員(yuan)工(gong)能(neng)力的(de)不完(wan)整，作為組(zu)織管(guan)理者要明白，個人能(neng)力不一定重要。但在(zai)有限的(de)條件(jian)下如(ru)(ru)何(he)通過(guo)員(yuan)工(gong)能(neng)力的(de)組(zu)合要團(tuan)隊能(neng)力達到理想(xiang)狀(zhuang)態，這(zhe)是(shi)至關(guan)重要的(de)，也(ye)是(shi)組(zu)織領導(dao)者水平所在(zai)。接下來帶你(ni)在(zai)實(shi)戰中(zhong)學習如(ru)(ru)何(he)通過(guo)能(neng)力組(zu)織減少團(tuan)
如何提高團隊的(de)執行力(li)？（姚俊杰） 姚俊杰 ??
為(wei)何(he)(he)你(ni)(ni)的(de)(de)團隊發展總(zong)遇瓶頸(jing)？問題(ti)的(de)(de)根(gen)源何(he)(he)在？為(wei)什(shen)(shen)么你(ni)(ni)總(zong)是管(guan)(guan)不(bu)好(hao)你(ni)(ni)的(de)(de)員工？為(wei)什(shen)(shen)么你(ni)(ni)招的(de)(de)人總(zong)會(hui)出現這樣(yang)(yang)或那樣(yang)(yang)的(de)(de)問題(ti)？為(wei)什(shen)(shen)么你(ni)(ni)的(de)(de)人員留不(bu)住？團隊總(zong)也長不(bu)大？其實是因(yin)為(wei)沒有掌握正確的(de)(de)管(guan)(guan)理方(fang)法，方(fang)法不(bu)對，努力白(bai)費(fei)，接(jie)下來我(wo)們就(jiu)來分(fen)享老板用人管(guan)(guan)理的(de)(de)三(san)個關
銷售團(tuan)隊(dui)管理(li)：平衡競爭(zheng)意(yi)識(shi)與互(hu)幫(bang)互(hu)助。 一、問(wen)題(ti)提出。 1.團(tuan)隊(dui)有競爭(zheng)意(yi)識(shi)但(dan)(dan)缺乏互(hu)幫(bang)互(hu)助的感覺，如何(he)解決(jue)這一問(wen)題(ti)。 二(er)、分析問(wen)題(ti)。 1.有競爭(zheng)意(yi)識(shi)是好(hao)的，但(dan)(dan)在銷售團(tuan)隊(dui)中，讓業(ye)(ye)績好(hao)的人幫(bang)助業(ye)(ye)績不好(hao)的人，雖(sui)從領導層角度看
很多(duo)真(zhen)正(zheng)有用有效的(de)(de)管理(li)認知，其實都是(shi)和我們(men)的(de)(de)直覺反(fan)著來的(de)(de)。我從三個我們(men)日常管理(li)工作(zuo)中會(hui)碰到的(de)(de)普遍(bian)問題和大(da)家分享(xiang)一下我的(de)(de)想法(fa)。那么(me)分別(bie)是(shi)沖(chong)突(tu)，獎勵，以就是(shi)信任的(de)(de)建立。 1、什么(me)是(shi)沖(chong)突(tu)？一個團隊(dui)只要超(chao)過了一個人，他就一定會(hui)有沖(chong)突(tu)。因為不同
團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)沒有(you)任何的(de)(de)雜(za)音你(ni)得(de)小心(xin)了(le)，當(dang)帶的(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，處在一(yi)個你(ni)認為(wei)極度和諧(xie)沒有(you)任何反對聲后(hou)，你(ni)就得(de)當(dang)心(xin)了(le)，你(ni)帶的(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)里一(yi)定出現了(le)職場厚黑(hei)學，作為(wei)一(yi)個團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)管理者，怎么辦？ 一(yi)、出現這種情(qing)況(kuang)，趕(gan)緊冷(leng)靜下來(lai)，認真(zhen)想想為(wei)什么，是近(jin)期(qi)的(de)(de)進(jin)展太過順(shun)利，大(da)家(jia)
團(tuan)(tuan)隊規(gui)模多(duo)(duo)少(shao)人是合理的(de)！貝索斯說兩(liang)個(ge)比薩都吃不飽一個(ge)團(tuan)(tuan)隊，說明(ming)團(tuan)(tuan)隊人數太(tai)多(duo)(duo)了，要拆分(fen)了。到(dao)底多(duo)(duo)少(shao)人是個(ge)合理數值呢？團(tuan)(tuan)隊規(gui)模對一個(ge)團(tuan)(tuan)隊的(de)長遠發展是至關重要的(de)，但(dan)好(hao)像這(zhe)個(ge)問題一直以來沒有(you)多(duo)(duo)少(shao)人重視。到(dao)底團(tuan)(tuan)隊規(gui)模放在多(duo)(duo)少(shao)人是合理的(de)，有(you)沒有(you)科學的(de)分(fen)
團(tuan)隊強才是(shi)真(zhen)的強，不能僅靠金錢(qian)（Q）吸(xi)引員(yuan)工，否則不給錢(qian)時員(yuan)工就會(hui)離開(kai)。 如(ru)肚皮舞瑜伽教(jiao)練有單(dan)月最高(gao) 170 萬業(ye)績，相關運(yun)營(ying)管理經驗深厚。在(zai)一次企業(ye)文化展示活動(dong)中，領(ling)隊jason生(sheng)病，但仍堅(jian)持帶領(ling)團(tuan)隊上臺，讓人感動(dong)。一個(ge)公司能打勝仗
創始期的(de)組隊能力和(he)團隊管(guan)(guan)(guan)理能力是夠用的(de)，很多企業可以(yi)憑此做(zuo)到一定規模(mo)。你不能說(shuo)創始人(ren)不懂團隊管(guan)(guan)(guan)理。出問(wen)題的(de)時(shi)候就在(zai)于開始擴(kuo)大規模(mo)招聘社(she)會上的(de)人(ren)才，開始給陌生人(ren)發(fa)工資的(de)時(shi)候。到了這(zhe)個階段就發(fa)展管(guan)(guan)(guan)理能力出問(wen)題了。需要(yao)好好學習團隊管(guan)(guan)(guan)理了，但是也(ye)有
某科技公(gong)司新任命(ming)項目(mu)經理(li)負(fu)責新產品開發項目(mu)，因(yin)項目(mu)經理(li)缺乏相關行業(ye)經驗及(ji)對公(gong)司文化和團隊結構不了解。導致項目(mu)管理(li)出現(xian)任務分配不合(he)(he)理(li)、團隊士氣低(di)落、進度嚴(yan)重滯后(hou)等問題。優化建議如下(xia)。 一、選(xuan)拔合(he)(he)適的管理(li)人員。選(xuan)擇有相關行業(ye)經驗和專業(ye)知(zhi)識
很(hen)多不(bu)(bu)差錢的(de)(de)創始人想要用(yong)錢去(qu)復制一支(zhi)成熟(shu)的(de)(de)團(tuan)隊，這種想法是(shi)有問題的(de)(de)。團(tuan)隊不(bu)(bu)是(shi)產品，不(bu)(bu)是(shi)靠錢可以砸出來(lai)的(de)(de)，團(tuan)隊的(de)(de)搭建和形成有其自身成長(chang)的(de)(de)規律。是(shi)在業務(wu)和經營中逐步形成的(de)(de)，需要把人和事在動態中組合、磨合。 一個能用(yong)的(de)(de)團(tuan)隊組織是(shi)需要不(bu)(bu)斷(duan)在事
在復雜多變環境下，公(gong)司(si)管理者(zhe)(zhe)需深(shen)入一(yi)線(xian)才可能實現業(ye)績(ji)增(zeng)長。一(yi)線(xian)是離公(gong)司(si)業(ye)務、客(ke)戶、錢最(zui)近(jin)的地方，關(guan)乎(hu)公(gong)司(si)生死(si)存亡，高級領(ling)導者(zhe)(zhe)若不深(shen)入一(yi)線(xian)難以干好(hao)業(ye)務。但很多管理者(zhe)(zhe)坐在辦公(gong)室(shi)指(zhi)手畫(hua)腳(jiao)，戰(zhan)略制定脫離實際卻(que)歸咎于下屬能力和執行力。管理者(zhe)(zhe)深(shen)入一(yi)線(xian)要
通(tong)(tong)過一個(ge)老(lao)板管(guan)理(li)(li)公司的(de)案例，講述老(lao)板想要激勵團隊(dui)效能(neng)時需要降低(di)一定的(de)預期，具體(ti)內(nei)容(rong)如(ru)下。 一、案例引入。某老(lao)板管(guan)理(li)(li)公司時踐行(xing)多(duo)鼓(gu)勵少(shao)批評的(de)領導力原則，但(dan)適(shi)得(de)其反，團隊(dui)變得(de)不主動，工(gong)作狀態消(xiao)極。老(lao)板與團隊(dui)溝通(tong)(tong)后發現，員(yuan)工(gong)能(neng)感(gan)受到他表面鼓(gu)
我曾經參加一(yi)個企業的(de)(de)(de)高層會議，這個老板當著自己(ji)幾十個高管面前罵自己(ji)的(de)(de)(de)屬下(xia)是豬(zhu)。我突然就(jiu)在想，如果他的(de)(de)(de)所(suo)(suo)有屬下(xia)都是豬(zhu)，那么(me)他自己(ji)不就(jiu)成了(le)豬(zhu)頭了(le)嗎？其實一(yi)個領導把所(suo)(suo)有的(de)(de)(de)問題都歸結于自己(ji)的(de)(de)(de)屬下(xia)，甚至認為(wei)自己(ji)所(suo)(suo)有的(de)(de)(de)屬下(xia)都非(fei)常的(de)(de)(de)差勁，其實本質上這也(ye)是
面對死氣(qi)沉沉的團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，可(ke)引入鯰魚員工(gong)(gong)來激活團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，并介紹了鯰魚員工(gong)(gong)的特質。 一、團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)問題及常見(jian)解(jie)決方法(fa)的局(ju)限(xian)。團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)可(ke)能(neng)出現死氣(qi)沉沉、工(gong)(gong)作執行不下去、抗(kang)拒(ju)改變(bian)等問題。明確(que)目標職責(ze)、員工(gong)(gong)培(pei)訓、問責(ze)開人等方法(fa)存在局(ju)限(xian)，因為可(ke)能(neng)是整個團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)陷(xian)入不良
團隊管(guan)理(li)中(zhong)要(yao)避免的四種形式(shi)主(zhu)義(yi)。 一、表演(yan)式(shi)加班(ban)。白天工作效率低，晚(wan)上(shang)表演(yan)加班(ban)，老板(ban)不(bu)應被這(zhe)種表象(xiang)感動，否則是給演(yan)員發片酬。 二、亂開會(hui)。遇到(dao)問(wen)題不(bu)解決，通過開會(hui)處理(li)，如員工業績不(bu)好就開會(hui)，這(zhe)種方式(shi)會(hui)毀掉(diao)團隊。 三、偽管(guan)理(li)
小團隊(dui)管理風格(ge)的(de)第一種(zhong)(zhong)也是(shi)最典型的(de)一種(zhong)(zhong)就是(shi)控制型，但(dan)我們不能說(shuo)哪種(zhong)(zhong)風格(ge)好與(yu)不好。但(dan)是(shi)因為小團隊(dui)管理者(zhe)很多是(shi)孤軍奮戰(zhan)沒有(you)可(ke)以(yi)交流和參考的(de)對象，所以(yi)一定要能夠(gou)看到(dao)自己的(de)風格(ge)和特點以(yi)及其(qi)優點和不足(zu)，不能以(yi)短(duan)取敗。其(qi)實只要能夠(gou)覺察到(dao)自我的(de)風格(ge)特點做
如(ru)何才能(neng)(neng)帶出一(yi)個有(you)(you)戰斗力和(he)能(neng)(neng)打(da)勝(sheng)仗的(de)(de)團(tuan)隊(dui)，這(zhe)是很多管理者都會面(mian)臨的(de)(de)一(yi)個問(wen)題(ti)。有(you)(you)的(de)(de)人(ren)說只要(yao)把那(nei)(nei)(nei)些(xie)有(you)(you)能(neng)(neng)力的(de)(de)人(ren)選拔出來召(zhao)集在一(yi)起就(jiu)可以了，那(nei)(nei)(nei)真的(de)(de)有(you)(you)那(nei)(nei)(nei)么(me)簡(jian)單(dan)嗎？他們都忽(hu)略了一(yi)個問(wen)題(ti)，那(nei)(nei)(nei)就(jiu)是這(zhe)些(xie)有(you)(you)能(neng)(neng)力的(de)(de)人(ren)我為什么(me)要(yao)跟著你干。打(da)造一(yi)個好的(de)(de)團(tuan)隊(dui)，把人(ren)找(zhao)好
如果(guo)想打造(zao)(zao)一(yi)支鐵軍團隊(dui)，每天要跟團隊(dui)說這(zhe)九(jiu)句話。 1、問(wen)題(ti)(ti)的探(tan)討不準講他人的原(yuan)因，只從自己身上找原(yuan)因，要學會樂觀(guan)，學會自我完善(shan)。 2、積(ji)極(ji)主動，敢于擔責，要成為問(wen)題(ti)(ti)的終結(jie)者(zhe)，而不是問(wen)題(ti)(ti)的制造(zao)(zao)和(he)傳播者(zhe)。 3、請示工(gong)作(zuo)時不能只
當(dang)我們面對團(tuan)隊(dui)(dui)的(de)(de)風險和變(bian)化(hua)(hua)時。 一(yi)、首先要建立靈活(huo)的(de)(de)決策機制。創業(ye)公司每天面臨(lin)市(shi)場、技術、競爭(zheng)等變(bian)化(hua)(hua)，若不能有效管(guan)理，團(tuan)隊(dui)(dui)將面臨(lin)崩潰風險。可(ke)從東方傳統(tong)文化(hua)(hua)的(de)(de)儒(ru)家中庸之(zhi)道獲得啟示(shi)，在管(guan)理團(tuan)隊(dui)(dui)風險和變(bian)化(hua)(hua)時，要在變(bian)化(hua)(hua)與穩定間找平衡點，保持適