許多(duo)研究(jiu)都試圖找到(dao)薪酬(chou)(chou)措(cuo)施與(yu)績效之間的(de)明確聯系,但多(duo)數都以失(shi)敗(bai)告終(zhong)。在《從優(you)秀到(dao)卓越》中,吉姆(mu)·科林斯稱,他的(de)研究(jiu)小(xiao)組"發(fa)現(xian)管理層薪酬(chou)(chou)與(yu)企業從優(you)秀走向卓越的(de)過程沒有系統性聯系。
例(li)如,沒有(you)證(zheng)據表明從優秀走向卓越(yue)的企(qi)業對獎金(jin)或股(gu)票期權(quan)的應用更廣泛。而(er)且,科(ke)林斯(si)還發現(xian),領導企(qi)業從優秀走向卓越(yue)的管理人員實際得到的現(xian)金(jin)薪酬(chou)總額略低于對照企(qi)業中職位相當的人。
普費弗和薩頓分析了試圖通過提供薪酬激勵提高績效的(de)多數措施,并得(de)出一個類似的(de)結論(lun):
"實際上(shang),幾(ji)乎(hu)沒有證據表明(ming)任何種類的股(gu)權激勵(li)包括股(gu)票期權能夠提高組織(zhi)績效。一(yi)篇(pian)對220多(duo)項研究的文獻(xian)綜(zong)述得出結論,股(gu)權對財(cai)務(wu)績效沒有一(yi)致性影響。"另一(yi)篇(pian)由*國(guo)家經濟研究局發表的關于管理層(ceng)薪(xin)酬(chou)研究的大型研究與文獻(xian)綜(zong)述稱,多(duo)數旨在協調管理層(ceng)利(li)益與股(gu)東利(li)益的薪(xin)酬(chou)方案都失敗(bai)了。"
這(zhe)并不是說人(ren)們(men)對財(cai)務激勵無(wu)動于衷。他(ta)們(men)顯然會對財(cai)務激勵做出反應。例(li)如,當你根據(ju)銷(xiao)售人(ren)員的銷(xiao)售額(e)向他(ta)們(men)支(zhi)付提(ti)成時,他(ta)們(men)的銷(xiao)售額(e)總(zong)是比(bi)你只(zhi)付給他(ta)們(men)固定工資時多(duo)。同樣的道理也適用(yong)于按(an)件(jian)計酬的單個手工業者。
《華爾(er)街日報》記者奧爾(er)巴克(ke)在一篇報道(dao)中通過(guo)1998年(nian)易安信公司中一位叫查特(te)溫(wen)的推銷(xiao)員的經歷,揭示了薪酬激勵(li)可能帶來的激勵(li)環境(jing)。當時(shi),易安信公司對銷(xiao)售(shou)人(ren)(ren)員支付的薪酬總額中,約65%是提(ti)成(cheng),而且對銷(xiao)售(shou)人(ren)(ren)員能拿到的提(ti)成(cheng)不(bu)設(she)上限(xian)。
這個故事就從曾是大學(xue)曲棍球隊隊員的(de)查(cha)特(te)溫說起,他總擔心(xin)自(zi)己達不(bu)到當季的(de)銷(xiao)售(shou)目標。為了確保不(bu)發生(sheng)這種(zhong)情況,他開始拼命工作(zuo),在(zai)接親(qin)戚參(can)加他兒(er)子的(de)受洗儀(yi)式(shi)時還(huan)在(zai)給客戶打電(dian)話,還(huan)在(zai)一次家(jia)庭烤肉聚餐(can)時中途(tu)離開去和客戶談生(sheng)意。"我(wo)可能(neng)并不(bu)聰明",查(cha)特(te)溫告訴奧(ao)爾(er)巴克"但(dan)是我(wo)心(xin)懷渴望,我(wo)斗志旺盛。"
但問題(ti)是,如今的(de)(de)多數(shu)工作(zuo)都不像查(cha)特溫(wen)的(de)(de)工作(zuo)那樣業績(ji)(ji)主要(yao)(yao)取(qu)決于個(ge)人努力,衡量(liang)起來也很容(rong)易。而(er)(er)(er)(er)如今的(de)(de)工作(zuo)通常(chang)需要(yao)(yao)團(tuan)隊合作(zuo)。成(cheng)功對(dui)個(ge)人努力的(de)(de)依賴降(jiang)低(di)了,而(er)(er)(er)(er)衡量(liang)個(ge)人努力即使有可(ke)能(neng),也變得更加復(fu)雜。在(zai)這種情(qing)況下,根據業績(ji)(ji)支付薪酬經常(chang)顯得不公平而(er)(er)(er)(er)隨意(yi),結果反而(er)(er)(er)(er)會打消(xiao)員工的(de)(de)積極(ji)性(xing),而(er)(er)(er)(er)不是激勵(li)他們。負(fu)面情(qing)緒可(ke)能(neng)會惡化,員工會追求(qiu)個(ge)人業績(ji)(ji)而(er)(er)(er)(er)不是團(tuan)隊成(cheng)功,從而(er)(er)(er)(er)浪費大把時間和精力。
歸根結底,當(dang)(dang)業(ye)績可以公平衡(heng)量(liang)且主要取決(jue)于(yu)個人努力(li)時,激勵性(xing)薪(xin)酬是一項(xiang)有效(xiao)的工具。但(dan)是當(dang)(dang)業(ye)績衡(heng)量(liang)的主觀性(xing)很高,且工作是由團隊完成時(這正是當(dang)(dang)今工作環(huan)境(jing)中(zhong)的普遍(bian)情況(kuang)),激勵性(xing)薪(xin)酬的有效(xiao)性(xing)將會降低。
其實,很多管理者都混淆了刺(ci)激(ji)(ji)和激(ji)(ji)勵的(de)(de)(de)(de)意義,升職加薪(xin)(xin)只是刺(ci)激(ji)(ji),有的(de)(de)(de)(de)員工(gong)是對刺(ci)激(ji)(ji)無感的(de)(de)(de)(de),或許(xu)他(ta)們有的(de)(de)(de)(de)是為了謀取升職而努力工(gong)作。升職加薪(xin)(xin)職如果能(neng)有效傳遞(di)對員工(gong)價值的(de)(de)(de)(de)尊重和認可才是真正(zheng)的(de)(de)(de)(de)激(ji)(ji)勵。
1.獲(huo)取:尊重(zhong)、認可是工作中最重(zhong)要(yao)的(de)東西。現在(zai)的(de)員(yuan)工變得越來越敏(min)感(gan),他(ta)們(men)不(bu)再一(yi)味(wei)注(zhu)重(zhong)物(wu)質上的(de)報(bao)酬,更(geng)多的(de)開始(shi)重(zhong)視企(qi)業文化上的(de)共鳴(ming)與(yu)來自公(gong)司精神(shen)層(ceng)面的(de)認可。例(li)如(ru),員(yuan)工會(hui)考慮,他(ta)們(men)自己的(de)想法和觀念是否被公(gong)司認同；他(ta)們(men)的(de)工作是否能讓他(ta)們(men)在(zai)公(gong)司內部產生一(yi)定的(de)影響力；更(geng)為重(zhong)要(yao)的(de)是,他(ta)們(men)創造的(de)價值,能都被認同。
2.探知:得到晉(jin)升和(he)發展(zhan)(zhan)。在(zai)員(yuan)工(gong)流動性高(gao)的行業中,管理者在(zai)員(yuan)工(gong)培(pei)養和(he)發展(zhan)(zhan)方面(mian)的投入動力(li)(li)(li)可能會減弱(ruo),但是培(pei)養和(he)發展(zhan)(zhan)不僅僅是一種(zhong)(zhong)員(yuan)工(gong)能力(li)(li)(li)成長的方式,更是一種(zhong)(zhong)必須滿(man)足的本能情感驅動力(li)(li)(li)。
3.歸屬:工作和(he)(he)生(sheng)活得以平衡。越來(lai)越多(duo)的(de)公司開始意識到(dao)(dao)員(yuan)工“工作與(yu)(yu)生(sheng)活的(de)平衡”對公司發展的(de)重要(yao)(yao)性。因為這關系到(dao)(dao)企(qi)業的(de)“投入和(he)(he)產(chan)(chan)出”。“產(chan)(chan)出”是(shi)指引(yin)導和(he)(he)幫助(zhu)員(yuan)工做到(dao)(dao)“工作與(yu)(yu)生(sheng)活平衡”,能夠提高生(sheng)產(chan)(chan)力,促(cu)進企(qi)業發展；“投入”是(shi)指為員(yuan)工創造“工作與(yu)(yu)生(sheng)活平衡”的(de)條(tiao)件,是(shi)一種非物(wu)質激勵,是(shi)人力資源(yuan)的(de)“全面(mian)薪酬”的(de)一項重要(yao)(yao)內容(rong)。
4.保障。常見的“保障” 需求是(shi)心理(li)(li)安(an)全(quan)感(gan),許多企業管理(li)(li)者往往忽略這一(yi)點,在員工管理(li)(li)中習(xi)慣使用“恐(kong)嚇”的方(fang)式(例如末(mo)位淘汰、與(yu)績效掛鉤的薪酬設(she)置等)。研究和(he)實踐(jian)顯示,員工心理(li)(li)安(an)全(quan)感(gan)越(yue)低(di),其防御心理(li)(li)和(he)行為就(jiu)(jiu)越(yue)強,主動性和(he)創造性的行為意(yi)愿就(jiu)(jiu)越(yue)弱。
以上這些本質需求都可以歸類到T12的八大需(xu)求里面。并且通(tong)常我們(men)員工的需(xu)求是有(you)很多的隱藏性的,所以(yi)當企業不了(le)解被激勵者的需(xu)求,給(gei)予(yu)了(le)所謂“獎勵”,被激勵者一(yi)樣會積(ji)極性不佳,甚至(zhi)選(xuan)擇(ze)離職。
所以,要想員工發揮出主觀能動性,企業必須清晰地了解到員工的真實本質需求。對這個問題上,企業可以借助一些輔助工具去幫助了解,比如T12人(ren)才測評。只有員工的期望越清(qing)晰,企業越有可能取得(de)好的激勵效(xiao)果(guo)。
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