企業績效考(kao)核時常犯的七大錯誤：
(一)企業績(ji)效(xiao)考核中沒有形成特定(ding)的獎(jiang)懲(cheng)制(zhi)度(du)，企業各個職能部門(men)要根(gen)據本(ben)企業的實際(ji)情況制(zhi)定(ding)出合理的獎(jiang)懲(cheng)制(zhi)度(du)
往往各個職能部(bu)(bu)門(men)為(wei)了激發(fa)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)積極性，設定一定的(de)(de)獎懲標準，但是，工(gong)作業(ye)(ye)績完成得(de)很出色的(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)并沒有得(de)到相(xiang)應(ying)的(de)(de)獎勵，這樣員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)積極性就會下降(jiang)，企業(ye)(ye)績效考核的(de)(de)由此其會為(wei)企業(ye)(ye)職能部(bu)(bu)門(men)帶(dai)來相(xiang)應(ying)的(de)(de)壓力(li)，也達(da)不到企業(ye)(ye)績效考核最初的(de)(de)目的(de)(de)。
因此，企(qi)業(ye)績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)要按照企(qi)業(ye)的實(shi)際(ji)特點，制定出(chu)合理的績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)制度，所以，績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)很難有(you)明確、一致(zhi)和(he)嚴格(ge)的判斷(duan)(duan)標準，考核(he)者一般根(gen)據自己的經驗進行判斷(duan)(duan)，會出(chu)現很強(qiang)的主觀性。
(二)企業(ye)績效考(kao)核沒有科學性的考(kao)核標準
大部分(fen)企業采用的績(ji)效(xiao)考核標準通(tong)常既有經營(ying)指標的完成情況，又有工作(zuo)態度的問(wen)題。
在績(ji)效(xiao)考(kao)核指標(biao)(biao)中，僅僅從經營指標(biao)(biao)來衡(heng)量的(de)是任務績(ji)效(xiao)，相對來說，比較片面(mian)性(xing)(xing)，囊括進去(qu)的(de)指標(biao)(biao)非常少。評(ping)(ping)價(jia)性(xing)(xing)指標(biao)(biao)通常在一般周邊指標(biao)(biao)評(ping)(ping)價(jia)性(xing)(xing)描(miao)述的(de)是評(ping)(ping)價(jia)性(xing)(xing)指標(biao)(biao)，并不(bu)是我們所說的(de)行為(wei)性(xing)(xing)描(miao)述，評(ping)(ping)價(jia)者通常把主觀感覺表現在某(mou)一特定的(de)事物上，因此，這一評(ping)(ping)價(jia)不(bu)具備客觀性(xing)(xing)。
(三)企業績(ji)效考核中，各職能部門要做好相(xiang)應的工作
結合實際，在完善對(dui)基層(ceng)單位經營(ying)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)的(de)同(tong)時(shi)，加(jia)(jia)大對(dui)職工(gong)業績(ji)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)的(de)力度，定期開展考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)工(gong)作(zuo)，推行月度績(ji)效考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，著重加(jia)(jia)強對(dui)管(guan)理和專業技術人員的(de)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)。因(yin)此在企業績(ji)效考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)中(zhong)，經營(ying)部門(men)要根(gen)據掌握信息(xi)進(jin)行考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，為工(gong)資(zi)分配、競爭上(shang)崗、培訓考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)等工(gong)作(zuo)的(de)有(you)效落實提供平臺，以免出現考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)部門(men)提供依據不全面。
(四)企業績(ji)效考(kao)核中，全員參與度不夠
很多企(qi)業(ye)因為沒(mei)有(you)(you)明確的考(kao)(kao)核(he)意識，全員(yuan)參與(yu)制沒(mei)有(you)(you)得(de)到實現，企(qi)業(ye)管理中缺少了(le)員(yuan)工(gong)的參與(yu)，員(yuan)工(gong)根(gen)本(ben)不(bu)知(zhi)道企(qi)業(ye)為什(shen)么要進(jin)行績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)，對(dui)于考(kao)(kao)核(he)制度(du)和考(kao)(kao)核(he)指標，企(qi)業(ye)有(you)(you)關(guan)部門根(gen)本(ben)不(bu)明確，績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)管理制度(du)仍然存(cun)在一些弊端，常常采用了(le)較隨便(bian)的辦法來(lai)應付了(le)，負責考(kao)(kao)核(he)方案(an)制定(ding)的有(you)(you)關(guan)部門并沒(mei)有(you)(you)順應企(qi)業(ye)的發展方向，實時(shi)對(dui)方案(an)進(jin)行調(diao)整，所以，績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)管理方法順利實行是有(you)(you)一定(ding)的難度(du)的。
(五)企(qi)業績效(xiao)考核中還會出(chu)現刻(ke)板效(xiao)應
這也就是(shi)說考核者(zhe)因(yin)為經驗、教育情(qing)況、個人(ren)背景(jing)、世界觀和人(ren)際關系等因(yin)素(su)形成的一定的思(si)維對考核評價(jia)結果的刻板化影響，換種說法就是(shi)“偏(pian)見(jian)”、“頑固”。
(六)企業績效考核中(zhong)，職務分(fen)析(xi)的重要性沒(mei)有意(yi)識到
企業績效考(kao)(kao)核(he)中一(yi)定(ding)要重視對職務的分析，扎實做好崗位評估工作。企業績效考(kao)(kao)核(he)中，有(you)比較(jiao)單一(yi)的考(kao)(kao)核(he)結(jie)果(guo)(guo)只考(kao)(kao)慮(lv)員(yuan)工工資的考(kao)(kao)核(he)。如果(guo)(guo)只從員(yuan)工的工資來考(kao)(kao)核(he)一(yi)個員(yuan)工的話(hua)，通常(chang)會挫傷員(yuan)工的工作積極性。
員工通常很在(zai)意合(he)作人(ren)的(de)一(yi)些問題，還有別人(ren)怎樣評(ping)價自己也是員工比較看重(zhong)的(de)。因此，員工一(yi)般都比較注重(zhong)同(tong)事之(zhi)間的(de)關系和自己在(zai)同(tong)事心目中的(de)地(di)位。
(七)沒有有效(xiao)利用企業績效(xiao)考核的結果
許多單(dan)位特別(bie)是很多基層單(dan)位，沒有很好(hao)地認識績效(xiao)考核(he)的(de)目的(de)，很多企業都是為了考核(he)而考核(he)，好(hao)多工(gong)(gong)作人員的(de)工(gong)(gong)作態(tai)度非常(chang)馬虎，他們把對職工(gong)(gong)的(de)考核(he)變成了走過場(chang)。
通常，績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)之后，并沒有(you)對考(kao)(kao)核(he)(he)結果進(jin)(jin)行科學的分析(xi)，*程(cheng)度地(di)降(jiang)低(di)了考(kao)(kao)核(he)(he)結果的可用(yong)性。更有(you)甚者，許(xu)多企業(ye)的領導(dao)者根本不(bu)支(zhi)持(chi)績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)的結果，他們不(bu)反饋考(kao)(kao)核(he)(he)的結果，所以，職(zhi)工根本不(bu)知道(dao)應在哪(na)些方面進(jin)(jin)行改進(jin)(jin)，績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)的作(zuo)用(yong)完全失(shi)去了。
這對這些企業績效考核中容易出現的(de)(de)問題，我們(men)可以總結找(zhao)出應對的(de)(de)策略，企業績效考核的(de)(de)最終目的(de)(de)就是通過對績效考核結果的(de)(de)整體(ti)把握，推動員工為企業創造更多的(de)(de)經(jing)濟(ji)效益。
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