績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核作為(wei)現代人(ren)力資源管(guan)理(li)體(ti)系中最(zui)重要的(de)環(huan)節之一，一直(zhi)是(shi)人(ren)力資源管(guan)理(li)工作者最(zui)為(wei)關注的(de)。一些中小企業(ye)在(zai)花費了大量的(de)人(ren)力、財力，或聘請職業(ye)經(jing)理(li)人(ren)，或在(zai)外部(bu)咨詢(xun)機構的(de)幫助下設計好公司的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核體(ti)系。但(dan)是(shi)一季度、半年(nian)(nian)、一年(nian)(nian)實行(xing)(xing)下來，各部(bu)主(zhu)管(guan)投入了大量精力進行(xing)(xing)考核，但(dan)突然發(fa)現------考核無效(xiao)(xiao)(xiao)或根本(ben)無法進行(xing)(xing)考核！不但(dan)無法激勵(li)員工提升自己(ji)的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，還弄的(de)雞(ji)飛狗跳，最(zui)后草(cao)草(cao)收場。年(nian)(nian)終獎金還是(shi)老板“論功行(xing)(xing)賞”！包一個紅包了事(shi)。
那么中小企(qi)業(ye)(ye)如何(he)進行(xing)績(ji)效考核(he)？如何(he)才能形成績(ji)效的(de)(de)正面(mian)的(de)(de)考核(he)循環？提(ti)升員工和(he)(he)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)效益。以筆者在企(qi)業(ye)(ye)中8年的(de)(de)工作經(jing)歷，期(qi)間(jian)4年多(duo)的(de)(de)時間(jian)在做(zuo)(zuo)人力資源(yuan)經(jing)理(li)和(he)(he)做(zuo)(zuo)深入企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)人力資源(yuan)的(de)(de)管(guan)理(li)顧問(wen)經(jing)驗(yan)，深入接觸過各行(xing)業(ye)(ye)（IT、機械制造、紡織印染、電子產品、房產建(jian)(jian)筑等）的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)不下50家，期(qi)間(jian)自行(xing)設計和(he)(he)參與設計了幾十家的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)績(ji)效管(guan)理(li)體系的(de)(de)建(jian)(jian)設，現將具體發現的(de)(de)問(wen)題和(he)(he)經(jing)驗(yan)總結如下：
中小(xiao)企(qi)業績效考核體系目前的現狀和存(cun)在的問題：
1、追(zhui)求時髦
現今各(ge)種(zhong)管理理論盛(sheng)行，各(ge)大(da)學的專家、學者，企業中半路(lu)出家的培訓講師，要(yao)么(me)(me)拿國外前沿(yan)流(liu)行的BSC（平衡記分卡）、KPI（關鍵績效(xiao)指(zhi)標）考核(he)法(fa)等；要(yao)么(me)(me)自行創造(zao)一套(tao)諸如(ru)“H氏考核(he)法(fa)”的方法(fa)（因為沒有這些方法(fa)就顯示不出專業性(xing)）。然后(hou)各(ge)企業的老總(zong)在總(zong)裁研修班(ban)培訓課上聽的如(ru)醉如(ru)癡(chi)，覺得確實很好(hao)。請專家設(she)計好(hao)拿回去實行，最后(hou)往(wang)往(wang)因為水土不服，考核(he)不了(le)了(le)之。
2、追求(qiu)一步到位
患有(you)此類病癥的企業往往帶有(you)強烈的完(wan)美(mei)注(zhu)意傾向，認為(wei)要(yao)考(kao)核(he)就要(yao)考(kao)的全面，因(yin)此設置考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)標時什么業績指(zhi)(zhi)標、管理指(zhi)(zhi)標、周(zhou)邊指(zhi)(zhi)標啊羅列了(le)一大堆(dui)，考(kao)核(he)一個(ge)崗(gang)位需要(yao)十多(duo)個(ge)甚(shen)至二(er)十多(duo)個(ge)指(zhi)(zhi)標，數據提供(gong)(gong)包括了(le)財務部、辦公室、人力(li)資源部、銷(xiao)售部、市場部等(deng)，試問如果要(yao)收(shou)(shou)集這(zhe)些指(zhi)(zhi)標的考(kao)核(he)內(nei)容，各部門(men)要(yao)花費多(duo)少時間！要(yao)浪費多(duo)少精力(li)！而且信息(xi)的提供(gong)(gong)的真(zhen)實(shi)、準確性(xing)還(huan)值(zhi)得懷疑。結果到考(kao)核(he)時因(yin)為(wei)數據收(shou)(shou)集不上來或不全，草草收(shou)(shou)場。
3、評價方法過于復雜
現在(zai)在(zai)管理界（理論和實(shi)(shi)踐）有一種的(de)現象，就是將簡(jian)單的(de)問題復雜化，對績(ji)效考核(he)(he)(he)(he)也(ye)是如此。對中小(xiao)企業考核(he)(he)(he)(he)而言莫(mo)過于實(shi)(shi)施(shi)“360度(du)績(ji)效考核(he)(he)(he)(he)”了，什么對一個(ge)(ge)崗位(wei)的(de)考核(he)(he)(he)(he)要上級、下級、平(ping)(ping)級、客戶四五個(ge)(ge)人(ren)考核(he)(he)(he)(he)進行評價，以為這樣(yang)可以做到*的(de)公(gong)平(ping)(ping)，實(shi)(shi)際上*的(de)公(gong)平(ping)(ping)就是不公(gong)平(ping)(ping)（平(ping)(ping)均主義(yi)）。這么多人(ren)考核(he)(he)(he)(he)一個(ge)(ge)人(ren)考到最后把人(ren)都“烤焦”了！
4、管理(li)者不知如(ru)何(he)設(she)定考(kao)核指標、評分方(fang)法
很(hen)多(duo)時(shi)候考(kao)核(he)(he)體(ti)系設計好(hao)以后，因為(wei)大部分(fen)管理者(zhe)沒(mei)有進(jin)行(xing)過考(kao)核(he)(he)的(de)(de)經驗也沒(mei)有學(xue)習過如(ru)(ru)何進(jin)行(xing)績效(xiao)考(kao)核(he)(he)，對(dui)考(kao)核(he)(he)的(de)(de)目的(de)(de)、方(fang)法(fa)、流(liu)程都不清楚，因此在(zai)對(dui)下屬考(kao)核(he)(he)時(shi)要么(me)(me)指標過于(yu)追求(qiu)量化（比如(ru)(ru)對(dui)銷售人員(yuan)的(de)(de)考(kao)核(he)(he)）；要么(me)(me)指標的(de)(de)評分(fen)方(fang)法(fa)模糊(hu)（對(dui)后勤人員(yuan)），實在(zai)不好(hao)判斷的(de)(de)只好(hao)打4分(fen)。績效(xiao)考(kao)核(he)(he)時(shi)安慰分(fen)甚至成(cheng)為(wei)一些管理者(zhe)籠絡(luo)員(yuan)工(gong)的(de)(de)工(gong)具。
5、用績效考核(he)代替日常管理（過(guo)分依賴(lai)）
員工(gong)的考(kao)(kao)核(he)指標下(xia)(xia)達后(hou)，一(yi)部分(fen)管理者認為既然都有考(kao)(kao)核(he)了，那(nei)么員工(gong)自然會按照考(kao)(kao)核(he)的內(nei)容要求自覺努力工(gong)作，從而放松(song)甚至放棄(qi)了對下(xia)(xia)屬(shu)日常工(gong)作和(he)行為的指導、監督。然后(hou)到考(kao)(kao)核(he)時才發現員工(gong)這(zhe)項工(gong)作沒做到位，那(nei)項任(ren)務(wu)沒完成，最后(hou)考(kao)(kao)核(he)時只好(hao)手下(xia)(xia)留情，分(fen)數馬虎打(da)一(yi)下(xia)(xia)過得去了事。
有效設計實施中(zhong)小企業績效考(kao)核體系的步驟(zou)：
1、較(jiao)明確的組織架構和崗位職責(ze)
中小企業(ye)發展(zhan)到一(yi)定階段以(yi)(yi)(yi)后（參考(kao)數據(ju)：一(yi)般貿易型企業(ye)10人(ren)(ren)(ren)以(yi)(yi)(yi)上(shang)(shang)了，產(chan)值300萬以(yi)(yi)(yi)上(shang)(shang)；生產(chan)型企業(ye)人(ren)(ren)(ren)數50人(ren)(ren)(ren)以(yi)(yi)(yi)上(shang)(shang)，產(chan)值500萬以(yi)(yi)(yi)上(shang)(shang)），要梳(shu)理出(chu)較為(wei)明確的(de)組(zu)織(zhi)(zhi)結構(gou)，同時明確各部門、崗位(wei)的(de)工作職責(ze)(ze)。不(bu)是(shi)說(shuo)再小的(de)企業(ye)就不(bu)需要組(zu)織(zhi)(zhi)結構(gou)和(he)崗位(wei)職責(ze)(ze)，而(er)是(shi)當老總覺得員工相互(hu)扯皮現象(xiang)增多，效率降(jiang)低，一(yi)個(ge)人(ren)(ren)(ren)管(guan)不(bu)過來時，就需要相對(dui)明確的(de)組(zu)織(zhi)(zhi)結構(gou)和(he)崗位(wei)職責(ze)(ze)。設(she)計(ji)好(hao)一(yi)個(ge)人(ren)(ren)(ren)做什么事將是(shi)設(she)計(ji)考(kao)核指標的(de)基(ji)礎。當然，組(zu)織(zhi)(zhi)結構(gou)和(he)崗位(wei)職責(ze)(ze)的(de)梳(shu)理要隨著企業(ye)的(de)發展(zhan)規(gui)模不(bu)斷進行完(wan)善，是(shi)一(yi)個(ge)動態的(de)過程。
2、考(kao)核指標要盡(jin)量“精”
考核(he)指標的(de)設定(ding)(ding)一(yi)(yi)方(fang)面來自于崗位的(de)工(gong)作職責(ze)，另(ling)一(yi)(yi)方(fang)面來自于公司的(de)整體工(gong)作任(ren)務(wu)。我的(de)意見是：指標設定(ding)(ding)既要有過(guo)程指標、也要有結果指標，這二項(xiang)總(zong)分(fen)(fen)設定(ding)(ding)為100分(fen)(fen)，對工(gong)作的(de)態度(du)和能力的(de)考核(he)采用(yong)另(ling)外(wai)加減分(fen)(fen)的(de)方(fang)法（優秀的(de)事跡(ji)、改善建議加分(fen)(fen)；配合度(du)不佳，推脫(tuo)責(ze)任(ren)減分(fen)(fen)）。總(zong)的(de)考核(he)指標一(yi)(yi)般不要超過(guo)6個(ge)，對當月實(shi)在(zai)不能確定(ding)(ding)的(de)任(ren)務(wu)可(ke)以用(yong)上(shang)級(ji)臨時(shi)交代的(de)任(ren)務(wu)描述，但(dan)分(fen)(fen)數不能超過(guo)20分(fen)(fen)。
3、考核(he)人考核(he)要“準”
“準”：一方(fang)面(mian)指(zhi)(zhi)的(de)(de)是(shi)(shi)考核(he)的(de)(de)方(fang)法(fa)(fa)要(yao)準，考核(he)的(de)(de)評分(fen)方(fang)法(fa)(fa)在設(she)計月度考核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)時就(jiu)(jiu)要(yao)設(she)定明確(que)，有些是(shi)(shi)采用比值(zhi)法(fa)(fa)，有些項目就(jiu)(jiu)要(yao)采用否決法(fa)(fa)（沒通過就(jiu)(jiu)零分(fen)），憑(ping)個人(ren)主觀打(da)分(fen)的(de)(de)比率(lv)應少于20分(fen)；另一方(fang)面(mian)指(zhi)(zhi)的(de)(de)是(shi)(shi)收(shou)集的(de)(de)考核(he)信息(xi)的(de)(de)要(yao)準，考核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)(de)信息(xi)應該在半小時內能準確(que)收(shou)集到。準確(que)與否是(shi)(shi)考核(he)有效(xiao)的(de)(de)關鍵。當然管理者的(de)(de)一聽、二看、三感覺也(ye)非(fei)常重要(yao)，畢竟在工作中的(de)(de)了解最為真實、貼切(qie)。
4、考核(he)結(jie)果使用(yong)要“快”
一旦考(kao)核(he)(he)結果(guo)經雙方確定后，考(kao)核(he)(he)成績當月就要體現在員工的(de)(de)浮動薪酬中，同時(shi)上級對考(kao)核(he)(he)人的(de)(de)考(kao)核(he)(he)面談要讓下屬體會到您對考(kao)核(he)(he)結果(guo)的(de)(de)關注。同時(shi)考(kao)核(he)(he)成績半年(nian)、一年(nian)的(de)(de)匯總(zong)可以和(he)員工培(pei)訓、晉升、年(nian)終獎(jiang)金掛鉤起來。*程(cheng)度去激勵員工創造更(geng)好的(de)(de)工作業(ye)績。
5、對考核(he)流(liu)程(cheng)(cheng)的過(guo)程(cheng)(cheng)要(yao)監督指導(dao)
前(qian)文有提(ti)到，績(ji)效考(kao)(kao)核(he)(he)(he)有時(shi)會(hui)變成(cheng)一部(bu)分管理者“人(ren)情”的(de)工具，引(yin)用(yong)一句(ju)明言(yan)：“任(ren)何事情失(shi)去監督(du)就會(hui)產生腐敗！”尤其在考(kao)(kao)核(he)(he)(he)實行初期，人(ren)力(li)資(zi)(zi)源(yuan)部(bu)門(men)要對(dui)(dui)(dui)職能(neng)部(bu)門(men)的(de)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)起到指(zhi)導、支持、監督(du)的(de)作(zuo)用(yong)，在績(ji)效考(kao)(kao)核(he)(he)(he)的(de)各關(guan)鍵環節中，人(ren)力(li)資(zi)(zi)源(yuan)部(bu)門(men)要對(dui)(dui)(dui)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)方(fang)法和(he)指(zhi)標(biao)的(de)設定起指(zhi)導作(zuo)用(yong)，對(dui)(dui)(dui)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)的(de)信息進(jin)行審核(he)(he)(he)，對(dui)(dui)(dui)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)的(de)結果要監督(du)。這樣才能(neng)使考(kao)(kao)核(he)(he)(he)形(xing)成(cheng)正面的(de)PDCA循環，幫助員工發現不足(zu)，提(ti)出改進(jin)意見，最終提(ti)升(sheng)工作(zuo)業績(ji)的(de)作(zuo)用(yong)。
最(zui)后(hou)，我(wo)認為(wei)績(ji)效(xiao)管(guan)理實施的(de)(de)效(xiao)果(guo)好壞體(ti)現的(de)(de)是企業(ye)的(de)(de)一種精(jing)神。“管(guan)事靠計劃，管(guan)人憑考核(he)”，管(guan)理做(zuo)到(dao)最(zui)后(hou)就只有(you)二個字：賞與(yu)(yu)罰。而(er)賞與(yu)(yu)罰效(xiao)果(guo)的(de)(de)好壞取決于(yu)一線(xian)管(guan)理者(zhe)的(de)(de)管(guan)理技巧和領導力，總經理的(de)(de)執著、干部的(de)(de)堅持、員工的(de)(de)理解(jie)是任何公司績(ji)效(xiao)考核(he)管(guan)理能否(fou)真正起到(dao)應有(you)效(xiao)果(guo)的(de)(de)關鍵。
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