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企(qi)業(ye)(ye)(ye)發(fa)展(zhan)戰略(lve)創新基于企(qi)業(ye)(ye)(ye)領(ling)導(dao)觀(guan)念轉變，企(qi)業(ye)(ye)(ye)領(ling)導(dao)都或多或少地存在怎樣搞好企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)舊(jiu)觀(guan)念，這些觀(guan)念可能曾(ceng)經是(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)輝(hui)煌的(de)源泉，現在是(shi)卻(que)已成為企(qi)業(ye)(ye)(ye)發(fa)展(zhan)的(de)障礙。企(qi)業(ye)(ye)(ye)發(fa)展(zhan)的(de)最大敵人是(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)領(ling)導(dao)的(de)舊(jiu)觀(guan)念，企(qi)業(ye)(ye)(ye)領(ling)導(dao)缺乏戰略(lve)意識，不(bu)重視企(qi)業(ye)(ye)(ye)發(fa)展(zhan)的(de)全局問題、長(chang)遠問...
在巨變時代，面對動(dong)(dong)蕩環境，如如不動(dong)(dong)伺機而動(dong)(dong)很重要。當(dang)下十億(yi)(yi)人(ren)工(gong)作(zuo)養四億(yi)(yi)人(ren)，三十年后(hou)將是六(liu)億(yi)(yi)人(ren)養五億(yi)(yi)人(ren)，打工(gong)人(ren)內(nei)(nei)卷(juan)使白領(ling)人(ren)工(gong)變便宜，藍領(ling)工(gong)價變貴。如國內(nei)(nei)裝電視與美(mei)國價格差異(yi)、國內(nei)(nei)與香(xiang)港麥當(dang)勞外(wai)賣價格變化等例(li)子所示。判斷趨勢比預(yu)測未來(lai)容易，20
最(zui)近在幫助(zhu)企業做年度總結復盤，上次已(yi)對業績復盤做了闡述，但忽略了部門管(guan)理者領導力和管(guan)理能力的(de)自我(wo)復盤。每個人的(de)領導力和管(guan)理能力會影響目(mu)標完成和團隊協作(zuo)。管(guan)理者要從三個維(wei)度思(si)考(kao)。 一(yi)、反思(si)與上司過(guo)往(wang)合(he)作(zuo)中上司的(de)具體需求(qiu)，以及如(ru)何溝通協作(zuo)
老(lao)(lao)板真的不知道誰在干活(huo)誰在摸魚嗎(ma)？主(zhu)要有(you)兩(liang)種情況(kuang)： 第一(yi)種情況(kuang)，公司(si)太(tai)大、人太(tai)多，老(lao)(lao)板顧不上每個人、每一(yi)處細(xi)節，在這種公司(si)里老(lao)(lao)板只能抓大放小，因為有(you)管(guan)理者為其分(fen)擔工作，老(lao)(lao)板只關(guan)心(xin)部門整(zheng)體效應，若(ruo)真正干活(huo)的人被逼走，各(ge)項指標(biao)會(hui)變差，這時
空降(jiang)的管(guan)(guan)理(li)層(ceng)若(ruo)想存活(huo)，應(ying)去帶(dai)團隊(dui)而非單純管(guan)(guan)理(li)。因(yin)多數空降(jiang)管(guan)(guan)理(li)層(ceng)想管(guan)(guan)卻管(guan)(guan)不好，最后陷入困境。來到新團隊(dui)，需了解其(qi)情況(kuang)。 一、團隊(dui)中常有(you)老油(you)子，難(nan)以(yi)推動(dong)，想動(dong)他(ta)們可能因(yin)上級重視(shi)感情而受阻；還(huan)有(you)可能存在各種關系戶(hu)，更難(nan)處理(li)。 二、好不
在企業(ye)中(zhong)，提(ti)拔干部(bu)常看重績效，許(xu)多業(ye)務能力(li)強(qiang)的人(ren)(ren)被提(ti)拔為管(guan)理者，但部(bu)分人(ren)(ren)轉型(xing)會很痛苦，小(xiao)(xiao)愛便(bian)是其(qi)中(zhong)一員(yuan)。小(xiao)(xiao)愛所在公司有千人(ren)(ren)規模，她入職七年(nian)從(cong)職場小(xiao)(xiao)白成(cheng)長為銷冠，年(nian)銷售額達五百(bai)萬，年(nian)收(shou)入從(cong)五萬漲至三十(shi)萬，其(qi)目標是五年(nian)內年(nian)薪(xin)達三百(bai)萬。然而，小(xiao)(xiao)愛
通過(guo)觀(guan)察(cha)領導(dao)的(de)微(wei)(wei)表(biao)情(qing)和微(wei)(wei)動作(zuo)可洞悉其真(zhen)實意圖，以下是(shi)具體細節。 一、上司(si)(si)說話時不(bu)(bu)抬頭不(bu)(bu)看(kan)人，是(shi)輕視下屬、認為其無能的(de)不(bu)(bu)良征兆(zhao)。 二、上司(si)(si)從上往下看(kan)人，表(biao)現出優越感，喜好支(zhi)配人，高傲自負。 三(san)、上司(si)(si)久久盯住下屬看(kan)，是(shi)在(zai)等(deng)待更
作為(wei)老板或管理者，可能(neng)面臨(lin)被員工 “開”（員工主(zhu)動離職(zhi)）的情(qing)況。比如雖覺得主(zhu)管能(neng)力不(bu)行但(dan)因無人接替而湊合使用(yong)。當員工逼加工資(zi)否則(ze)離職(zhi)時。若答應不(bu)合理要求(qiu)，可能(neng)導致底(di)線(xian)被擊穿且其他(ta)員工仿效。預防此情(qing)況，團隊梯隊建設雖好(hao)
很多事情我們會因害怕不(bu)確定性結果(guo)而(er)停(ting)止行動，這樣就沒(mei)可(ke)能(neng)了。那些百分百能(neng)做到(dao)的事大概率無(wu)法讓我們提(ti)(ti)升層次(ci)，因為那是(shi)重復。而(er)具有(you)未(wei)知可(ke)能(neng)性的東西能(neng)讓我們提(ti)(ti)升，這叫(jiao)迭代。所(suo)以遇(yu)到(dao)能(neng)提(ti)(ti)升但不(bu)確定的事，我們可(ke)以更有(you)鈍感力。既然是(shi)不(bu)可(ke)控因素(su)，干脆不(bu)管
在一段(duan)關系中(zhong)誰(shui)先改(gai)變(bian)誰(shui)先受(shou)益，在職場(chang)中(zhong)主動(dong)改(gai)變(bian)，上(shang)級也會因之改(gai)變(bian)。朋(peng)友訴苦(ku)稱(cheng)領導外行、不(bu)明辨是非、喜歡溜須拍馬之人，自己貢獻大卻未(wei)被提及，在團(tuan)隊(dui)壓抑想離職。但(dan)換環境未(wei)必能(neng)遇(yu)理想領導，所以(yi)學會向上(shang)管理、掌握向上(shang)溝通主動(dong)權很(hen)重要(yao)。 一、管
組織管(guan)(guan)理層級并非越少(shao)越好(hao)，需做好(hao)四個(ge)方面(mian)匹配。 一(yi)、扁平化(hua)管(guan)(guan)理與管(guan)(guan)理層級關系(xi)。 1. 進行組織結(jie)構設計時，希(xi)望(wang)實現扁平化(hua)管(guan)(guan)理，因其管(guan)(guan)理層級少(shao)、組織結(jie)構簡(jian)單，能使管(guan)(guan)理指(zhi)令快速傳達到執行一(yi)線，提高管(guan)(guan)理效率。而管(guan)(guan)理層級過多會
優秀員(yuan)工(gong)辭職對(dui)公司損失巨大，因其培(pei)養成本高，其離職給公司敲(qiao)響三個警鐘： 一(yi)、分配(pei)機制問題：員(yuan)工(gong)收入與付出不成比例，感(gan)覺(jue)不公平(ping)，說明(ming)公司分配(pei)機制可(ke)能存在缺(que)陷。 二(er)、企業文化反思：公司要思考(kao)企業文化建(jian)設是否為員(yuan)工(gong)生活和家庭(ting)做了(le)貢獻，
一個好的領(ling)導(dao)如同好教練、好導(dao)師，能點亮人(ren)生，即(ji)便(bian)一無所有(you)也能讓人(ren)擁有(you)強大力量(liang)。一位職場老炮分享三段職場經歷。 一、其第一任領(ling)導(dao)非(fei)常嚴厲，PPT 有(you)標點錯誤都會被罵，他在此領(ling)導(dao)手下學會注重細節和嚴謹精神(shen)(shen)。但領(ling)導(dao)的嚴苛(ke)管理讓他神(shen)(shen)經緊繃，最
部(bu)門(men)設(she)置的五類(lei)(lei)常(chang)見問題及應對。 一(yi)、部(bu)門(men)設(she)置的重要性。 1. 部(bu)門(men)是組(zu)織(zhi)完成任務而設(she)的有權管轄事務的機構(gou)，能(neng)將業(ye)務工(gong)作(zuo)歸類(lei)(lei)，為崗位人員專業(ye)化提供可能(neng)，明確其分工(gong)與職責是提高組(zu)織(zhi)效率和(he)促(cu)進團隊(dui)協作(zuo)的關鍵。 二、五類(lei)(lei)
很多(duo)老實人(ren)不(bu)容(rong)易被(bei)提拔當領導是因(yin)為(wei)身(shen)上存(cun)在三(san)個毛病及相應改(gai)正方法(fa)。 一、怕得罪(zui)人(ren)、沒有原則(ze)性(xing)。改(gai)正方法(fa)是該黑臉時就黑臉，布置任(ren)務一視同仁，出問(wen)(wen)題秉公執(zhi)法(fa)，只對事不(bu)對人(ren)。 二、不(bu)敢(gan)問(wen)(wen)、習慣被(bei)動等待、不(bu)喜歡主動溝通、不(bu)敢(gan)爭取。核心是
在項目咨(zi)詢中(zhong)，很多老(lao)板(ban)(ban)都希望外聘大咖解決企業人(ren)才問(wen)題。企業發(fa)(fa)展(zhan)會使對員(yuan)工(gong)要求提高，老(lao)板(ban)(ban)感(gan)覺現有人(ren)才跟不(bu)上發(fa)(fa)展(zhan)，便(bian)想重金(jin)聘請大咖。然(ran)而，一個人(ren)取得成績需天時(shi)地(di)利人(ren)和，大咖雖順應天時(shi)，但平(ping)臺(tai)是否適合其(qi)施展(zhan)才華、現有人(ren)員(yuan)與之(zhi)是否合拍都不(bu)確定。其(qi)成
很多人(ren)對老板不(bu)可或缺的(de)能(neng)(neng)力有(you)不(bu)同看法，實際上(shang)老板真(zhen)正不(bu)可或缺的(de)能(neng)(neng)力有(you)三個： 一、戰略(lve)眼光(guang)：要能(neng)(neng)了解未來趨(qu)勢(shi)，從中(zhong)發現與自身能(neng)(neng)力和資源匹配(pei)的(de)商機(ji)(ji)，如(ru)同雷軍所說站在風口上(shang)豬都能(neng)(neng)飛起來，老板要有(you)發現風口的(de)能(neng)(neng)力。 二、組織能(neng)(neng)力：找到商機(ji)(ji)
人(ren)(ren)在各種(zhong)關(guan)系(xi)溝(gou)通(tong)(tong)中(zhong)有秘訣，即向(xiang)上(shang)溝(gou)通(tong)(tong)有膽量、平行溝(gou)通(tong)(tong)有胸懷、向(xiang)下溝(gou)通(tong)(tong)講(jiang)良(liang)心。人(ren)(ren)會在不同(tong)系(xi)統中(zhong)切(qie)換身(shen)份，關(guan)系(xi)可分為上(shang)續(xu)位（與(yu)上(shang)級(ji)領導、父(fu)母）、中(zhong)續(xu)位（與(yu)朋友、同(tong)事(shi)、愛人(ren)(ren)）、下續(xu)位（與(yu)下屬、孩子）。在企業中(zhong)，能扛事(shi)、解(jie)決問題、打勝仗(zhang)的人(ren)(ren)受歡迎，
有人(ren)咨詢，自己學(xue)了(le)線(xian)上(shang)網課或線(xian)下(xia)培訓(xun)的(de)人(ren)力資(zi)源實操后(hou)，在崗(gang)位上(shang)仍做不(bu)好(hao)工(gong)作(zuo)。原因(yin)在于很(hen)多時候學(xue)習的(de)只是表面的(de)工(gong)作(zuo)流程(cheng)(cheng)、操作(zuo)行為、專(zhuan)業術語以及國(guo)家(jia)相(xiang)關標準，會流程(cheng)(cheng)不(bu)代表能(neng)解決問題。做任何(he)工(gong)作(zuo)都會遇到問題。 一、首先要進行分析，找到原因(yin)后(hou)
很多公(gong)司倒閉(bi)源于過度管理，其比無(wu)管理更可怕(pa)，通常有(you)四大(da)表現(xian)： 一、制度過于復(fu)雜(za)：產值未過億的(de)企業，不要學世界五百強搞復(fu)雜(za)制度，應專注經營賺錢(qian)。 二、制度過于嚴苛：如限(xian)制員工(gong)上廁所(suo)時間(jian)。 三、領導過于手(shou)長：連小事都要插手(shou)。
有同學因公司干部(bu)(bu)管理問(wen)題不知如何下手，現分享干部(bu)(bu)管理思路。從人才管理循(xun)環(huan)看(kan)，包括(kuo)選(xuan)(xuan)拔(ba)、培育、評(ping)價和流(liu)用。 一、選(xuan)(xuan)拔(ba)機制。 1. 選(xuan)(xuan)拔(ba)標準。是(shi)干部(bu)(bu)選(xuan)(xuan)拔(ba)基礎，衡量是(shi)否符合崗位(wei)要求。 2. 外部(bu)(bu)招(zhao)聘甄選(xuan)(xuan)。選(xuan)(xuan)拔(ba)
奉勸各(ge)位，若遇到具有以下四(si)種特征的管理者，應(ying)果斷開掉(diao)，否則對團隊(dui)和(he)公司危(wei)害極大： 一(yi)、亂發脾氣、情緒不穩定(ding)：員工(gong)一(yi)聽其(qi)說話就無名火起，想辯(bian)駁，整個團隊(dui)會被攪得雞犬(quan)不寧(ning)。 二、極強(qiang)的控制欲：時刻(ke)糾正(zheng)員工(gong)，表面是(shi)細(xi)節(jie)控實則控制欲強(qiang)，
領導為啥會(hui)袒護小人(ren)(ren)？ 一、狗腿子因(yin)長在狗身(shen)上而得名(ming)，小人(ren)(ren)能(neng)蹦跶(da)是因(yin)為領導默許，一個(ge)字 “絕”。 二、沒人(ren)(ren)喜歡當(dang)壞人(ren)(ren)，領導也一樣，但(dan)壞人(ren)(ren)壞事總(zong)得有人(ren)(ren)做。 三、有些人(ren)(ren)正(zheng)面競爭不過小人(ren)(ren)，便依附領導耍陰招，
職場(chang)中若被領導(dao)穿小鞋，原因多為(wei)自(zi)身服從性、配合度等與領導(dao)利益或權(quan)力沖突致其面(mian)子(zi)受(shou)損(sun)。表現為(wei)故意挑錯、冷暴力、不支持、釜底(di)抽薪等。破解方(fang)法如(ru)下。 一(yi)、是(shi)坦然忍耐。“人在江湖飄(piao)，哪能(neng)不挨刀”，將其視為(wei)職場(chang)經驗積累契
身邊優秀女性(xing)朋友企業(ye)做得好、生(sheng)活豐富(fu)且(qie)遇(yu)事淡定，她們(men)身上的松弛感由三種能力支撐。 一、是賺錢(qian)能力，人(ren)(ren)窮時難有(you)松弛感，如沃爾夫所說，有(you)固定收(shou)入后(hou)性(xing)情(qing)會變，變得寬容優雅。女生(sheng)應(ying)賺錢(qian)。不(bu)缺錢(qian)時與(yu)人(ren)(ren)交往(wang)、與(yu)客戶溝通會更淡定從容，更能堅(jian)持原則底
優秀管理者(zhe)具備 “強(qiang)者(zhe)思維”，體現(xian)在(zai)以下方面： 一、直(zhi)面現(xian)實：困難(nan)和(he)問(wen)題在(zai)職場常見，敢于直(zhi)面需要勇氣，堅持下來成為(wei)習慣(guan)，最終成為(wei)強(qiang)者(zhe)的能力(li)，不逃避、不躲避。 二、主動攬責：推(tui)卸責任、甩鍋給下屬會使人心渙散
評(ping)價管(guan)(guan)理者管(guan)(guan)理水(shui)平，除看團(tuan)隊業績(ji)外，還要看部(bu)門人員成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)(chang)速度，最重要的是(shi)為公司(si)培(pei)養得力干將。杰克?韋(wei)爾奇說過(guo)，成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)為管(guan)(guan)理者前成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)功是(shi)自(zi)己成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)(chang)，成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)為管(guan)(guan)理者后(hou)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)功與他人成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)(chang)相關(guan)，管(guan)(guan)理者通過(guo)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)就(jiu)他人成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)就(jiu)自(zi)己。但有(you)人擔(dan)憂徒(tu)弟能力超自(zi)己而頂替自(zi)己，對此可(ke)從
2023 年與很多企(qi)業老(lao)(lao)板(ban)(ban)交(jiao)流，老(lao)(lao)板(ban)(ban)們常(chang)感慨無人替自己(ji)分(fen)憂。原因主要有以(yi)下幾點。 一、首先，老(lao)(lao)板(ban)(ban)不帶團隊，其結果是(shi)公司能(neng)力(li)上(shang)限(xian)取決于老(lao)(lao)板(ban)(ban)能(neng)力(li)高(gao)限(xian)。 二(er)、其次，存在激勵不相(xiang)容問(wen)題，老(lao)(lao)板(ban)(ban)掙錢(qian)(qian)而員工沒掙到(dao)錢(qian)(qian)，大家心(xin)思(si)不齊，無法形(xing)成力(li)出
剛被提(ti)拔為管(guan)理(li)新手(shou)，若想快速穩(wen)定(ding)人(ren)心、做(zuo)出業績(ji)并讓領導刮目相看，可從以下三招入手(shou)： 第一招：和上級(ji)同步現階段工(gong)(gong)作重點。上級(ji)布置工(gong)(gong)作任務時，不(bu)管(guan)提(ti)及(ji)幾個(ge)(ge)任務，新手(shou)管(guan)理(li)者先鎖定(ding)一到(dao)兩(liang)個(ge)(ge)重要且緊急的項(xiang)目，因為新手(shou)管(guan)理(li)百分之九十九的失敗(bai)案例都
領導(dao)暗中幫助(zhu)員工(gong)(gong)的七(qi)個表(biao)現。 一、安(an)排核心工(gong)(gong)作且(qie)詳細指導(dao)，創造(zao)完成(cheng)條件(jian)。 二、工(gong)(gong)作出錯時(shi)，在上(shang)級面前解釋、分擔責任(ren)，私下幫助(zhu)成(cheng)長。 三、處(chu)理跨部門(men)爭執時(shi)，公(gong)平公(gong)正(zheng)，維護員工(gong)(gong)權益。 四、為員工(gong)(gong)制定職業(ye)發展計劃，傳授經(jing)驗(yan)
之前提到(dao)干(gan)部管理流程(cheng)，干(gan)部勝任標準(zhun)是其第一環，建立標準(zhun)方(fang)法如(ru)下。 一、崗位職責(ze)梳理。明確組織對管理者角色的(de)(de)具體期待(dai)。 二、制(zhi)定能力(li)模型。基于需求分析確定成功(gong)管理者必需的(de)(de)能力(li)素(su)質，一般分為基礎能力(li)（如(ru)認(ren)知、學習、問題解決能力(li)）、組