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我(wo)(wo)(wo)覺得教(jiao)育(yu)行業的(de)(de)人(ren)的(de)(de)目標感很強(qiang)啊，盯住一(yi)個(ge)(ge)家長，就(jiu)一(yi)直在說(shuo)一(yi)直在說(shuo)，對不對？他(ta)可(ke)以成為我(wo)(wo)(wo)們(men)持續性(xing)的(de)(de)增(zeng)長客戶，目標感很強(qiang)。然后呢(ni)，他(ta)其實規劃能(neng)力很強(qiang)，因為他(ta)的(de)(de)管理層級多(duo)(duo)，對吧？人(ren)多(duo)(duo)嘛(ma)，你一(yi)個(ge)(ge)人(ren)的(de)(de)管理幅度多(duo)(duo)少，我(wo)(wo)(wo)們(men)心里都很清楚，所以他(ta)的(de)(de)管理的(de)(de)層
員(yuan)工的目標到底應(ying)該(gai)是自己(ji)定(ding)(ding)還是公司定(ding)(ding)，首先要看一下這(zhe)個(ge)目標是屬于(yu)員(yuan)工的個(ge)人(ren)目標，還是他(ta)崗位的工作目標，如果(guo)是員(yuan)工的個(ge)人(ren)目標，比如成長目標，學習目標，收入目標，那(nei)建議可(ke)以(yi)由員(yuan)工自己(ji)來定(ding)(ding)，管理者也好(hao)，同(tong)事也好(hao)，可(ke)以(yi)給到一些鼓(gu)勵和建議。但如果(guo)是他(ta)
在(zai)企業(ye)績效管理(li)中，KPI 和(he) OKR 是目標管理(li)工具，關(guan)鍵(jian)在(zai)于(yu)掌握(wo)其背(bei)后邏輯。KPI 即(ji)關(guan)鍵(jian)績效指標，適用于(yu)傳統型成(cheng)熟企業(ye)對員工進行價值認定和(he)薪酬加薪考評。OKR 包(bao)括關(guan)鍵(jian)目標和(he)關(guan)鍵(jian)結果，常用于(yu)互(hu)聯網企業(ye)和(he)創業(ye)企業(ye)，其商(shang)業(ye)模式變化(hua)快，需要敏
我們接著來講績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理周(zhou)期循環(huan)的(de)(de)(de)最后一(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)環(huan)節，就是(shi)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)反饋(kui)以(yi)及運用。那么(me)在這(zhe)個(ge)(ge)(ge)(ge)環(huan)節里(li)面(mian)，我們應該做些什(shen)么(me)事情(qing)呢？這(zhe)個(ge)(ge)(ge)(ge)環(huan)節的(de)(de)(de)工作其(qi)實(shi)是(shi)非(fei)常重(zhong)要的(de)(de)(de)啊，請注(zhu)意啊，很多的(de)(de)(de)公(gong)司到了這(zhe)個(ge)(ge)(ge)(ge)環(huan)節，最終就是(shi)把績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)的(de)(de)(de)成績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)和績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)獎金(jin)來掛(gua)鉤。大家可以(yi)去根據(ju)這(zhe)個(ge)(ge)(ge)(ge)成績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)去
怎(zen)么(me)能意(yi)識到自己在(zai)錯誤的(de)方向上，我(wo)們要(yao)(yao)明確(que)我(wo)們堅持的(de)是目標，不(bu)是你(ni)的(de)過程或(huo)你(ni)的(de)方法。你(ni)如果(guo)想成為公司里的(de)一個重(zhong)要(yao)(yao)的(de)核(he)心(xin)關鍵人物，但(dan)是成為重(zhong)要(yao)(yao)關鍵人物，他(ta)有多條道路啊。 1、你(ni)說(shuo)我(wo)做業務的(de)管(guan)理者(zhe)。 2、你(ni)中后臺的(de)管(guan)理者(zhe)不(bu)重(zhong)要(yao)(yao)嗎？你(ni)
管(guan)理者應該如何(he)幫(bang)助下屬去(qu)做(zuo)目(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)分解(jie)，這個(ge)(ge)是非常重(zhong)要的(de)一個(ge)(ge)工作(zuo)，有三個(ge)(ge)節點(dian)要做(zuo)。 第(di)一個(ge)(ge)點(dian)，把目(mu)標(biao)(biao)(biao)從(cong)長期先分解(jie)到(dao)(dao)(dao)短期。 第(di)二(er)個(ge)(ge)點(dian)，把大目(mu)標(biao)(biao)(biao)拆解(jie)為小目(mu)標(biao)(biao)(biao)。比如大的(de)目(mu)標(biao)(biao)(biao)可能就是業績，拆解(jie)到(dao)(dao)(dao)從(cong)產品(pin)到(dao)(dao)(dao)訂單到(dao)(dao)(dao)成交客(ke)(ke)戶，到(dao)(dao)(dao)面談(tan)客(ke)(ke)戶，到(dao)(dao)(dao)意向客(ke)(ke)
為什么(me)(me)自己安排(pai)的(de)工作，下屬(shu)不能很好(hao)的(de)完成(cheng)(cheng)？為什么(me)(me)制(zhi)定(ding)的(de)業績永遠都達不到預期，造成(cheng)(cheng)這樣的(de)結果，往(wang)往(wang)不是下屬(shu)的(de)原因，而是你(ni)。因為你(ni)只知(zhi)(zhi)道(dao)(dao)制(zhi)定(ding)目(mu)標，卻不知(zhi)(zhi)道(dao)(dao)怎么(me)(me)把目(mu)標拆(chai)解成(cheng)(cheng)任務(wu)，你(ni)不知(zhi)(zhi)道(dao)(dao)怎么(me)(me)樣去達成(cheng)(cheng)目(mu)標。舉個例子，假如這個月(yue)定(ding)的(de)目(mu)標是600萬，當
彼(bi)得德魯克說(shuo)，打理好(hao)(hao)手頭(tou)上最(zui)有前(qian)(qian)途的(de)(de)(de)事情，最(zui)好(hao)(hao)的(de)(de)(de)方法就(jiu)是(shi)(shi)為企(qi)業制定(ding)好(hao)(hao)合適的(de)(de)(de)短期目(mu)標。這種目(mu)標既是(shi)(shi)立足于企(qi)業目(mu)前(qian)(qian)所具有的(de)(de)(de)資源，又能(neng)超(chao)成企(qi)業目(mu)前(qian)(qian)所取得的(de)(de)(de)成就(jiu)，指(zhi)引著企(qi)業向一個恢(hui)弘的(de)(de)(de)前(qian)(qian)景奮(fen)進。已故網球名將亞(ya)瑟艾(ai)倫(lun)(lun)就(jiu)是(shi)(shi)一個善于制定(ding)短期目(mu)標的(de)(de)(de)人(ren)。艾(ai)倫(lun)(lun)
二(er)零二(er)四年了，很(hen)多(duo)單位(wei)里(li)(li)(li)面開(kai)始簽業績(ji)(ji)責(ze)(ze)(ze)任(ren)(ren)合同(tong)(tong)了，在簽訂業績(ji)(ji)責(ze)(ze)(ze)任(ren)(ren)合同(tong)(tong)的時候，有(you)很(hen)多(duo)注意的點(dian)，比如一(yi)定(ding)(ding)要跟戰略目(mu)標結合，一(yi)定(ding)(ding)要明確重點(dian)工(gong)作任(ren)(ren)務，業績(ji)(ji)責(ze)(ze)(ze)任(ren)(ren)合同(tong)(tong)里(li)(li)(li)面包括(kuo)指標、權(quan)重、計(ji)算公式等(deng)等(deng)。分享一(yi)個點(dian)可以關注的，就是在去制定(ding)(ding)單位(wei)里(li)(li)(li)面的業績(ji)(ji)責(ze)(ze)(ze)任(ren)(ren)合
像(xiang)一線的(de)員(yuan)工，他(ta)比如說自下而上的(de)參與目標(biao)的(de)制定，他(ta)會(hui)(hui)不(bu)會(hui)(hui)影(ying)響(xiang)(xiang)到目標(biao)啊，這個他(ta)一定是(shi)影(ying)響(xiang)(xiang)到的(de)。但你(ni)要知道這種影(ying)響(xiang)(xiang)是(shi)雙向的(de)，他(ta)可以去影(ying)響(xiang)(xiang)目標(biao)，最(zui)終(zhong)制定成什么樣子。但是(shi)目最(zui)終(zhong)的(de)那個目標(biao)制定出來之(zhi)后，也一定會(hui)(hui)對他(ta)產生影(ying)響(xiang)(xiang)。這個時候你(ni)就看(kan)兩者(zhe)哪個影(ying)響(xiang)(xiang)
工作目標(biao)設置的(de)(de)好(hao)不好(hao)？合不合理(li)？可以(yi)通過smart原則進(jin)行(xing)判斷，什么是smart原則？它的(de)(de)五(wu)個(ge)字母分(fen)別代(dai)表了五(wu)層(ceng)含義。 第一(yi)個(ge)字母s，代(dai)表的(de)(de)是明確性。也就是設置的(de)(de)目標(biao)一(yi)定是要明確具體的(de)(de)，換(huan)一(yi)個(ge)說法(fa)，就是這個(ge)目標(biao)一(yi)定是不能再分(fen)解(jie)的(de)(de)。舉個(ge)
很(hen)多時候就是大家會在書上(shang)(shang)或者在理論上(shang)(shang)看(kan)到的什么是OKR的自(zi)下(xia)而(er)上(shang)(shang)。他不是說底(di)下(xia)我們(men)由(you)下(xia)層的這種同事(shi)去提出(chu)一些目(mu)標，由(you)上(shang)(shang)層去審(shen)批。他并不是這樣(yang)的，他自(zi)下(xia)而(er)上(shang)(shang)，是他每個人都(dou)可以從自(zi)己的角(jiao)度去挖(wa)掘自(zi)己的價(jia)值(zhi)點和自(zi)己價(jia)值(zhi)實現的方向，這個是他從每個人
團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)很清楚，但結果卻不(bu)(bu)(bu)理想(xiang)。每(mei)個(ge)小(xiao)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)或個(ge)人對(dui)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)的理解(jie)和(he)自己這(zhe)個(ge)環節要做(zuo)的事總(zong)是(shi)踩(cai)不(bu)(bu)(bu)到點(dian)上(shang)。關(guan)鍵是(shi)保(bao)(bao)證(zheng)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)這(zhe)個(ge)大目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)和(he)小(xiao)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)的一致，如(ru)何(he)才能一致呢？團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)和(he)崗位(wei)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)如(ru)何(he)保(bao)(bao)持(chi)一致？如(ru)何(he)解(jie)決團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)和(he)崗位(wei)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)不(bu)(bu)(bu)統一的問題(ti)？團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)目(mu)
某(mou)制(zhi)造企(qi)業為追(zhui)求高(gao)速增(zeng)長盲(mang)目(mu)設(she)(she)定了過高(gao)的年度(du)(du)生產目(mu)標，這一(yi)目(mu)標忽略了供應鏈穩定性、設(she)(she)備維(wei)護周(zhou)期以及員工能力限制(zhi)。導(dao)致(zhi)產品質量下滑、交(jiao)貨延誤，最終(zhong)影響了客(ke)戶滿意度(du)(du)和市場份額。 優化建議如下： 一(yi)、全面評(ping)估。在設(she)(she)定目(mu)標前綜合評(ping)估市場
為什么公司目(mu)標(biao)總是無法完成？可以分析(xi)一下，主要會有(you)以下四(si)點的原(yuan)因， 第一個(ge)，目(mu)標(biao)不對。就(jiu)是很多(duo)時(shi)(shi)候(hou)你以為目(mu)標(biao)很清(qing)晰，但其實不一定，就(jiu)很有(you)可能在設定目(mu)標(biao)的時(shi)(shi)候(hou)就(jiu)出(chu)現了問題(ti)。 第二個(ge)，沒有(you)跟蹤。就(jiu)是沒有(you)及(ji)時(shi)(shi)去跟蹤目(mu)標(biao)，就(jiu)目(mu)標(biao)定完了之(zhi)
在做(zuo)目標管(guan)理(li)之前，首先要設立目標，不設定目標，那(nei)(nei)怎么做(zuo)目標管(guan)理(li)，那(nei)(nei)這個目標從何而來？那(nei)(nei)就是基于公司(si)的戰略(lve)，戰略(lve)目標是什么？比(bi)如五年(nian)之后戰略(lve)目標是十(shi)(shi)(shi)個億，那(nei)(nei)每一(yi)(yi)年(nian)要達(da)到(dao)多少，到(dao)第(di)五年(nian)要達(da)到(dao)十(shi)(shi)(shi)個億，要做(zuo)一(yi)(yi)個分解(jie)。 第(di)一(yi)(yi)，比(bi)如五年(nian)之后達(da)到(dao)十(shi)(shi)(shi)
第一部(bu)分(fen) 戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管理 一、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管理核心(xin)要素：鎖定方向，拆解任(ren)務。戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管理包(bao)括戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)規(gui)劃、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)解碼、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)執行與監(jian)督、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)復盤四個部(bu)分(fen)。其中，戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)規(gui)劃的職能在(zai)少部(bu)分(fen)企業可(ke)能會(hui)有單獨(du)的戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)部(bu)門負(fu)(fu)責，在(zai)這種情(qing)況下，PMO主要負(fu)(fu)責戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的承接和(he)落地。
公(gong)司(si)如何(he)制(zhi)定目標(biao)(biao)？公(gong)司(si)如果要制(zhi)定出(chu)科(ke)學的合理的目標(biao)(biao)，有(you)(you)三(san)個必不可少的原則。 第一個原則，公(gong)司(si)的目標(biao)(biao)應該有(you)(you)哪些(xie)維(wei)度。四個維(wei)度。 第一個維(wei)度，財務(wu)目標(biao)(biao)。就是銷售毛(mao)利率、利潤率、回款(kuan)率、費(fei)用率等這些(xie)相關指(zhi)標(biao)(biao)。 第二(er)個維(wei)度，客戶目
一家(jia)初創科技公司(si)為提高產品質量和研(yan)發(fa)效率推(tui)行深(shen)度工(gong)(gong)作模式，通過(guo)設(she)定明(ming)確(que)目標，員工(gong)(gong)可長時間集(ji)中(zhong)注意力，減少(shao)外界(jie)干擾(rao)，專注核心任(ren)務解決(jue)。經過(guo)實踐，公司(si)在產品研(yan)發(fa)速度、創新性和用(yong)戶(hu)滿(man)意度方面顯著提升。 優化(hua)建(jian)議如下： 一、明(ming)確(que)目標。為
目標(biao)啊是可以跳(tiao)(tiao)起(qi)來摘桃子，但是不能跳(tiao)(tiao)起(qi)來摘星(xing)星(xing)。講(jiang)一個我身(shen)邊一個朋友的(de)(de)故事啊，他(ta)之前(qian)呢在(zai)微軟做部門負責(ze)人，給自(zi)己定(ding)過一個目標(biao)，認識(shi)更多的(de)(de)人，增(zeng)加(jia)影(ying)響力。但他(ta)很(hen)快考慮(lv)到多認識(shi)人或者增(zeng)加(jia)影(ying)響力，這(zhe)樣的(de)(de)目標(biao)是沒(mei)有辦法去衡(heng)量的(de)(de)，根本就無法實施，他(ta)需
理(li)想(xiang)很豐滿，可是現實很骨(gu)感(gan)。下達目(mu)標時(shi)呢盡量不要(yao)用命(ming)令的(de)語氣可以(yi)(yi)換一種說(shuo)法(fa)，我把(ba)它叫做目(mu)標協同拆解法(fa)。比如說(shuo)呢你要(yao)下達第四(si)季度(du)團隊(dui)要(yao)完成最(zui)后這(zhe)兩百萬業(ye)績，你就可以(yi)(yi)用目(mu)標協同拆解法(fa)來講啊。你可以(yi)(yi)這(zhe)樣說(shuo)，又到了(le)第四(si)個季度(du)業(ye)績沖刺(ci)的(de)時(shi)候，我們面臨(lin)
管理(li)者應該如何去驗證下(xia)屬目標的(de)(de)合理(li)性？其(qi)實就一(yi)個方法，一(yi)個字(zi)問。可以(yi)通(tong)(tong)過提問的(de)(de)方式來去檢驗員(yuan)工(gong)對設定的(de)(de)目標他到底想的(de)(de)清不(bu)清楚(chu)，他對自己目標達成的(de)(de)路徑和方法是不(bu)是真的(de)(de)胸有(you)成竹。很多時候問這個員(yuan)工(gong)一(yi)定要(yao)記住，不(bu)是為(wei)了為(wei)難他，是為(wei)了通(tong)(tong)過提問的(de)(de)方式
管理者(zhe)應該如(ru)何向(xiang)員(yuan)(yuan)工下(xia)放這(zhe)個目標(biao)？就是(shi)(shi)管理者(zhe)在下(xia)放目標(biao)的時候，有(you)三點是(shi)(shi)一(yi)(yi)定(ding)要做對(dui)的。 第一(yi)(yi)個，會(hui)制(zhi)定(ding)。崗位級別資源(yuan)配置(zhi)不同，目標(biao)也應該不一(yi)(yi)樣，這(zhe)個是(shi)(shi)會(hui)制(zhi)定(ding)。 第二個，會(hui)溝通(tong)。一(yi)(yi)定(ding)要讓員(yuan)(yuan)工對(dui)這(zhe)個目標(biao)有(you)認(ren)同感(gan)，而且要有(you)信心，那就需要
如何在生產管理(li)(li)(li)(li)的(de)(de)過程中有效推(tui)行(xing)(xing)目(mu)標(biao)(biao)管理(li)(li)(li)(li)？首先，目(mu)標(biao)(biao)管理(li)(li)(li)(li)不等(deng)于簡單(dan)的(de)(de)績效考核，很多企業在推(tui)行(xing)(xing)目(mu)標(biao)(biao)管理(li)(li)(li)(li)的(de)(de)過程中，有一種吃快餐的(de)(de)思維，認為只要把目(mu)標(biao)(biao)跟(gen)人的(de)(de)收益掛鉤(gou)就可以，真正一個行(xing)(xing)之有效的(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)管理(li)(li)(li)(li)，需(xu)要管理(li)(li)(li)(li)者，在前期將(jiang)大量(liang)的(de)(de)工作任務進行(xing)(xing)細化，設定
你看為(wei)什么(me)很多公(gong)司(si)就(jiu)(jiu)定好目(mu)標之后，但(dan)是員工(gong)并(bing)不感冒(mao)，也(ye)就(jiu)(jiu)是說沒有(you)感覺。其實(shi)這里邊原因很簡單，就(jiu)(jiu)是公(gong)司(si)要的(de)(de)目(mu)標和員工(gong)想(xiang)要的(de)(de)目(mu)標不是一(yi)致(zhi)的(de)(de)。員工(gong)覺得就(jiu)(jiu)是你在上邊自嗨，我還(huan)是該做家(jia)的(de)(de)的(de)(de)做我對對，到底什么(me)叫一(yi)致(zhi)？你們先(xian)回歸原點員工(gong)來工(gong)作(zuo)，來上班掙錢
開會給員(yuan)工定目標，全場十幾人沒反應，強制要(yao)(yao)求后員(yuan)工極不情愿(yuan)，以交作(zuo)業(ye)心態工作(zuo)拿不到好結(jie)果(guo)。不要(yao)(yao)說工作(zuo)要(yao)(yao)求，要(yao)(yao)說工作(zuo)支(zhi)持。 一、比如(ru)定 50W 業(ye)績目標，讓(rang)每個教練做銷(xiao)售(shou)，如(ru)果(guo)強調必須(xu)做及做不到的后果(guo)，員(yuan)工會抗(kang)拒溝通。 二、換(huan)種(zhong)說
馬上月底了，我們的(de)團隊業(ye)績(ji)(ji)目標(biao)(biao)還差一大半，沒有完成(cheng)(cheng)(cheng)，這該怎么辦？你們只要按照我接下來(lai)講的(de)步驟去(qu)做到月底不僅(jin)可以完成(cheng)(cheng)(cheng)業(ye)績(ji)(ji)目標(biao)(biao)，甚至還可能超額完成(cheng)(cheng)(cheng)。 1、核算(suan)剩余業(ye)績(ji)(ji)。比(bi)如(ru)說你有四個(ge)銷售，每(mei)(mei)人每(mei)(mei)個(ge)月的(de)業(ye)績(ji)(ji)目標(biao)(biao)是8萬。截止今天，他完成(cheng)(cheng)(cheng)了多少
適合(he)鼓勵(li)創(chuang)新的創(chuang)業公司，不適合(he)那種純強調執行(xing)力的團隊(dui)，因(yin)為強調執行(xing)力的團隊(dui)拼的是(shi)業績，你用kpi就好了。對于創(chuang)業公司用okr呢(ni)，我(wo)(wo)覺得有四點前提。 一、公司的目(mu)標(biao)就是(shi)歐(ou)要非常清晰。那我(wo)(wo)見過幾(ji)個朋(peng)友的公司呢(ni)，他也在執行(xing)okr，但是(shi)感(gan)覺分
為(wei)什么有的(de)(de)(de)人(ren)就(jiu)適合創(chuang)業，就(jiu)能創(chuang)業成(cheng)功？我們常(chang)常(chang)以(yi)為(wei)創(chuang)業的(de)(de)(de)人(ren)一(yi)定(ding)要聰明(ming)勤(qin)奮，或者家里比較(jiao)豐富。但(dan)實(shi)際上根據觀察，真正(zheng)創(chuang)業的(de)(de)(de)那些人(ren)，一(yi)直(zhi)是不安于現(xian)狀(zhuang)的(de)(de)(de)人(ren)，他(ta)們特別渴望達到(dao)自己的(de)(de)(de)目標，而(er)這(zhe)樣的(de)(de)(de)欲望就(jiu)是他(ta)們前進(jin)的(de)(de)(de)巨大的(de)(de)(de)動力。這(zhe)就(jiu)是啟發了我一(yi)件事(shi)，如
2024 年(nian)(nian)只剩三(san)個月，年(nian)(nian)末(mo)沖刺(ci)前要做好四(si)大市場分析。 一、分析公司年(nian)(nian)度銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)任務(wu)達(da)成狀(zhuang)況，找出未達(da)標原因，明(ming)確年(nian)(nian)終任務(wu)差距及(ji)所需支(zhi)持。 二、分析競爭對(dui)手促銷(xiao)(xiao)策略與銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)狀(zhuang)態，制定競爭策略。 三(san)、分析公司所在區域大型活動，評估