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在短時(shi)間內(nei)，你的(de)決(jue)策(ce)次數越多，到后面的(de)決(jue)策(ce)你就會越草(cao)率，那么這個(ge)題(ti)(ti)怎么解(jie)呢？一天腦(nao)子基本上都(dou)是(shi)出(chu)這問(wen)題(ti)(ti)怎么辦(ban)？出(chu)那問(wen)題(ti)(ti)怎么辦(ban)？等(deng)(deng)等(deng)(deng)，都(dou)是(shi)在做(zuo)這種決(jue)策(ce)性的(de)事(shi)兒。我(wo)剛(gang)才在復盤(pan)今天的(de)工(gong)作的(de)時(shi)候有這樣一個(ge)感受，我(wo)在最后做(zuo)的(de)幾(ji)個(ge)決(jue)策(ce)的(de)時(shi)候，基本上都(dou)是(shi)
你不(bu)能一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)人做分析，不(bu)能一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)人做判斷。公(gong)司內部(bu)一(yi)(yi)(yi)定(ding)要有幾個(ge)(ge)人要一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)團隊來去(qu)做決策(ce)，對(dui)吧？所(suo)以(yi)我們要建立(li)一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)叫集體(ti)決策(ce)的(de)機制。這個(ge)(ge)集體(ti)決策(ce)應該說(shuo)包括(kuo)一(yi)(yi)(yi)些什么(me)人呢？簡單說(shuo)今天包括(kuo)那些利益(yi)相(xiang)關者，就跟這件事情(qing)有關的(de)，高層(ceng)的(de)領導，包括(kuo)財務總監，包括(kuo)
一個月給老板(ban)匯報了十幾次(ci)PPT，改(gai)了二十幾版(ban)，最(zui)終還是(shi)沒有(you)通過下決策，很多時候造成內部(bu)持續消耗的原因(yin)是(shi)來源于管理者的決策方式是(shi)有(you)問(wen)題(ti)的。 1、第一類(lei)管理者優柔寡斷型(xing)，什(shen)么事情(qing)遲(chi)遲(chi)不決策，因(yin)為不愿意承擔責任和風險。每(mei)次(ci)匯報，愿意拉(la)著很多
因為我(wo)(wo)(wo)發現(xian)很多(duo)管(guan)理(li)者其實在真正的(de)(de)職(zhi)場工作當(dang)中會特別的(de)(de)依賴我(wo)(wo)(wo)們(men)的(de)(de)數(shu)據(ju)(ju)看(kan)板(ban)的(de)(de)那個功能。數(shu)據(ju)(ju)肯定是(shi)很重要(yao)的(de)(de)，我(wo)(wo)(wo)們(men)經常在講數(shu)據(ju)(ju)導(dao)向，對吧？好像(xiang)數(shu)據(ju)(ju)能夠(gou)給我(wo)(wo)(wo)們(men)想(xiang)知道(dao)的(de)(de)一(yi)切，你(ni)想(xiang)知道(dao)什么打開看(kan)板(ban)一(yi)下數(shu)就知道(dao)了。搞得(de)我(wo)(wo)(wo)覺得(de)很多(duo)管(guan)理(li)者反而(er)都成了數(shu)據(ju)(ju)的(de)(de)奴隸，
我們是(shi)(shi)不是(shi)(shi)經(jing)常問別(bie)人(ren)，你分(fen)析了(le)半天，你的決(jue)定是(shi)(shi)什么(me)？對方就會說，想不出來，這是(shi)(shi)一個非常好的提問，分(fen)析了(le)半天，如果不去做(zuo)決(jue)定，那個分(fen)析實際(ji)上還只在表面(mian)。要做(zuo)決(jue)策(ce)，背(bei)后體現的心(xin)理學是(shi)(shi)什么(me)呢？ 1、它體現了(le)你的優先級。所以(yi)你分(fen)析了(le)半天，如果
很多企業(ye)管(guan)理混亂(luan)，要如何才能改變(bian)這(zhe)種(zhong)混亂(luan)的(de)局面呢？五板斧助你改變(bian)企業(ye)的(de)管(guan)理亂(luan)象。 第一，讓(rang)發現(xian)問(wen)(wen)(wen)題(ti)的(de)人監督(du)。管(guan)理的(de)關鍵在于發現(xian)問(wen)(wen)(wen)題(ti)和解決(jue)問(wen)(wen)(wen)題(ti)。賦(fu)予發現(xian)問(wen)(wen)(wen)題(ti)的(de)人監督(du)權(quan)，讓(rang)其(qi)監督(du)問(wen)(wen)(wen)題(ti)的(de)解決(jue)效(xiao)率和效(xiao)果。這(zhe)種(zhong)授(shou)權(quan)能有效(xiao)的(de)激(ji)勵發現(xian)問(wen)(wen)(wen)題(ti)的(de)人，并讓(rang)
合伙開公(gong)司(si)必須要注意的(de)八個原則。 第一(yi)，公(gong)司(si)必須有絕(jue)(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)(da)，所(suo)以(yi)創始人占股要在67%以(yi)上。為什(shen)么要有絕(jue)(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)(da)？如果沒(mei)(mei)有絕(jue)(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)(da)，公(gong)司(si)就沒(mei)(mei)有決(jue)策力，沒(mei)(mei)有執行力，只有絕(jue)(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)(da)才能提高(gao)決(jue)策效(xiao)率(lv)。同時公(gong)司(si)只有絕(jue)(jue)(jue)對(dui)的(de)老大(da)(da)才會(hui)有人去對(dui)公(gong)司(si)
中*國的(de)兩(liang)個(ge)紅利(li)(li)(li)已(yi)經(jing)結束：人口(kou)(kou)紅利(li)(li)(li)結束，變(bian)(bian)成(cheng)了人口(kou)(kou)焦慮；流量紅利(li)(li)(li)結束，變(bian)(bian)成(cheng)了流量焦慮。被紅利(li)(li)(li)的(de)東風推著(zhu)前進的(de)好時代結束了，未來(lai)要靠自己(ji)“主動增長(chang)&rdqu
某科技(ji)公司為擴大(da)市(shi)場(chang)(chang)影響力決定投資新(xin)型技(ji)術(shu)研發，經(jing)過市(shi)場(chang)(chang)調研。選擇(ze)人工智能領域作為突破口(kou)，成功推出(chu)創新(xin)產(chan)品并迅(xun)速占領市(shi)場(chang)(chang)，實(shi)現了(le)業(ye)績增長(chang)。 優化建(jian)議(yi)如(ru)下： 一、深化市(shi)場(chang)(chang)洞察(cha)。在決策前需進(jin)一步挖(wa)掘用戶需求與市(shi)場(chang)(chang)趨勢，通過大(da)數據分析(xi)
我在幫助(zhu)兩位學友處理(li)他(ta)們在決策(ce)上(shang)的(de)失(shi)(shi)誤，我就注意到(dao)，我們創始人(ren)在做(zuo)決策(ce)的(de)時(shi)(shi)候，一定(ding)要走(zou)兩遍腦(nao)。 1、叫(jiao)(jiao)事實、邏輯、推理(li)和(he)結構(gou)化的(de)腦(nao)，就是叫(jiao)(jiao)理(li)性(xing)腦(nao)。有的(de)時(shi)(shi)候我們失(shi)(shi)去(qu)了(le)對基本面的(de)判斷，常(chang)常(chang)根據對人(ren)的(de)信(xin)任，對項目(mu)的(de)樂觀性(xing)去(qu)做(zuo)決策(ce)，失(shi)(shi)去(qu)了(le)事實
在(zai)我輔(fu)導的(de)(de)一(yi)些創業項目，還有我觀察我們的(de)(de)創業者(zhe)或者(zhe)設計師，產品經理在(zai)做(zuo)創新的(de)(de)過(guo)程中，蠻多(duo)次的(de)(de)發生這樣(yang)的(de)(de)一(yi)個情況(kuang)。就是當我們準(zhun)備(bei)要進入到一(yi)個全新的(de)(de)探(tan)索和做(zuo)一(yi)個決(jue)策(ce)的(de)(de)過(guo)程中，決(jue)策(ce)者(zhe)突然有了一(yi)種(zhong)反彈。這種(zhong)反彈是推翻了之(zhi)前所有的(de)(de)努力，然后他要回到一(yi)
創(chuang)業公司(si)的(de)決(jue)(jue)策(ce)機(ji)制十分重要(yao)，好(hao)的(de)決(jue)(jue)策(ce)機(ji)制可(ke)提高團隊效(xiao)率、減少決(jue)(jue)策(ce)風險。但很多創(chuang)業公司(si)缺乏合適機(ji)制。企業與員工是利益共同體，建立決(jue)(jue)策(ce)機(ji)制時應充(chong)分考慮員工意(yi)見想法(fa)，讓(rang)員工參與決(jue)(jue)策(ce)以感(gan)受自身重要(yao)性(xing)和價值。 一、例如，有創(chuang)業團隊初期(qi)決(jue)(jue)策(ce)由創(chuang)始
一(yi)個(ge)人的(de)決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)體現了他(ta)(ta)(ta)(ta)(ta)的(de)什(shen)么特(te)質(zhi)(zhi)，他(ta)(ta)(ta)(ta)(ta)的(de)決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)常常體現了這(zhe)(zhe)三(san)個(ge)重(zhong)要的(de)信息。 1、是(shi)他(ta)(ta)(ta)(ta)(ta)判(pan)斷一(yi)件事情(qing)本(ben)質(zhi)(zhi)的(de)能(neng)力。通過決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)就可以(yi)看到。這(zhe)(zhe)個(ge)決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)是(shi)不是(shi)符(fu)合(he)這(zhe)(zhe)件事的(de)本(ben)質(zhi)(zhi)，這(zhe)(zhe)體現了他(ta)(ta)(ta)(ta)(ta)總(zong)領和做細(xi)節的(de)能(neng)力。 2、決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)往(wang)往(wang)要他(ta)(ta)(ta)(ta)(ta)做出優先級的(de)判(pan)斷，他(ta)(ta)(ta)(ta)(ta)這(zhe)(zhe)個(ge)決(jue)(jue)
一個(ge)公司的(de)風險，通常會(hui)分為公司治理的(de)風險和經營的(de)風險。但是通常都表現(xian)為經營的(de)風險。比如老板由于獨(du)斷專行導致(zhi)決策失誤，本質上是由于公司的(de)治理結(jie)構不健(jian)全，比如沒有智囊(nang)團、董事會(hui)、股東會(hui)，但表現(xian)出來的(de)卻(que)是經營不好。比如說資金(jin)短缺，缺少人才(cai)，那(nei)么(me)治
老板最不可(ke)替(ti)代的能(neng)力(li)是什么(me)呢(ni)？在公(gong)司(si)里面，你(ni)可(ke)以不懂營銷，不懂技術這些，你(ni)只要(yao)找到專業的人(ren)士幫你(ni)干，應(ying)該就差不多(duo)。可(ke)是，做(zuo)決(jue)(jue)定，做(zuo)決(jue)(jue)策的能(neng)力(li)，任(ren)何(he)人(ren)也許都(dou)替(ti)代不了。你(ni)從一個員工的去留，再到公(gong)司(si)命運的戰略(lve)方向(xiang)，可(ke)能(neng)都(dou)需要(yao)你(ni)來拍板做(zuo)決(jue)(jue)定。如果(guo)不
當今國際局(ju)勢動(dong)(dong)蕩，中(zhong)(zhong)美博弈和(he)疫情(qing)反(fan)復(fu)已成常態，在國內經濟下(xia)(xia)行(xing)、樓市(shi)、股市(shi)下(xia)(xia)跌、消費投(tou)資收(shou)縮、信心驅動(dong)(dong)嚴重不(bu)足的(de)情(qing)況下(xia)(xia)，市(shi)場(chang)未(wei)來更加是增添了很多(duo)的(de)變數。中(zhong)(zhong)小企業老板更多(duo)的(de)焦(jiao)慮，其(qi)實是來自于企業，過去一直都(dou)處于靜(jing)態決策和(he)剛性管理的(de)機制(zhi)下(xia)(xia)運(yun)行(xing)。那
我們來分(fen)享下(xia)由(you)行為經濟學提出的(de)三種決策(ce)偏(pian)見(jian)(jian)，看(kan)它們是(shi)如何影(ying)響我們做出非理性決策(ce)的(de)。他(ta)們分(fen)別是(shi)代(dai)表性偏(pian)見(jian)(jian)、可得(de)性偏(pian)見(jian)(jian)和錨(mao)定性偏(pian)見(jian)(jian)。 1、先說代(dai)表性偏(pian)見(jian)(jian)。代(dai)表性偏(pian)見(jian)(jian)是(shi)指你常(chang)常(chang)會過分(fen)相信小(xiao)樣本，認為小(xiao)樣本也能代(dai)表整(zheng)體或者整(zheng)體情(qing)況，能通過小(xiao)樣
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作為(wei)一名管理者(zhe)，在(zai)做一項決策(ce)(ce)時，不能只看(kan)結(jie)果來判斷好壞(huai)，還(huan)要看(kan)過程(cheng)。即(ji)使決策(ce)(ce)的(de)(de)程(cheng)序適當，但是如果能在(zai)采(cai)取行動(dong)之(zhi)前(qian)評價決策(ce)(ce)的(de)(de)好壞(huai)，當事者(zhe)也能更安心的(de)(de)從事決策(ce)(ce)工作。因為(wei)做決策(ce)(ce)的(de)(de)過程(cheng)，已在(zai)當事人的(de)(de)掌控之(zhi)下，舉個工程(cheng)上的(de)(de)例(li)子來說明一下。看(kan)到一面墻體
<p>管理有四重境界。<br /> 1、最高境界：看清楚(chu)每(mei)一個(ge)人(ren)本來的(de)特(te)長(chang)優(you)勢，按照每(mei)個(ge)人(ren)的(de)特(te)長(chang)優(you)勢來分配工作，使他的(de)特(te)長(chang)符合(he)企業的(de)發展。其(qi)實(shi)我(wo)們在招聘的(de)時候就(jiu)要選好相(xiang)應特(te)長(chang)的(de)人(ren)來做我(wo)們相(xiang)應的(de)崗(gang)位。優(you)秀的(de)企業就(jiu)是這樣
許多企業的(de)(de)(de)重大(da)決(jue)(jue)(jue)策(ce)通(tong)常只是(shi)由(you)幾個或者一(yi)個大(da)腦來決(jue)(jue)(jue)定(ding)的(de)(de)(de)。這種(zhong)決(jue)(jue)(jue)策(ce)方式帶來的(de)(de)(de)風(feng)險是(shi)由(you)于決(jue)(jue)(jue)策(ce)者個人(ren)掌握(wo)的(de)(de)(de)信息有限，造成決(jue)(jue)(jue)策(ce)的(de)(de)(de)嚴謹性(xing)與周密性(xing)不強。由(you)于決(jue)(jue)(jue)策(ce)者對未來形式的(de)(de)(de)變化，估計(ji)不足，導致做出了錯誤的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)策(ce)假(jia)設。由(you)于決(jue)(jue)(jue)策(ce)者多數不是(shi)一(yi)線執行(xing)人(ren)員(yuan)，導致決(jue)(jue)(jue)
企(qi)業(ye)脫(tuo)離經(jing)營(ying)談(tan)管理，或(huo)者(zhe)是脫(tuo)離了管理談(tan)經(jing)營(ying)，都是耍流氓的(de)行為，經(jing)營(ying)和管理是企(qi)業(ye)不可(ke)或(huo)缺的(de)兩個(ge)方面，兩者(zhe)相互依存，相互支(zhi)持。經(jing)營(ying)是企(qi)業(ye)的(de)基礎，管理是企(qi)業(ye)的(de)靈魂，經(jing)營(ying)指的(de)是企(qi)業(ye)的(de)生產、銷(xiao)售營(ying)銷(xiao)等(deng)，各(ge)項具體活動的(de)實施，它是企(qi)業(ye)運作(zuo)的(de)核心(xin)。而管理它
<p>近期與一(yi)朋友聊天(tian)，得知其最近因一(yi)個(ge)錯誤決策錯失4000萬元，具(ju)體情況如下：</p> <p>朋友設(she)立A公司，投(tou)資江(jiang)西某縣核心地區建設(she)一(yi)商(shang)務(wu)樓，總投(tou)資7000萬，銀(yin)行借款(kuan)6000萬元。商(shang)務(wu)樓建成后(hou)，租
人在情緒特(te)別(bie)(bie)強烈的(de)(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)，比如說(shuo)我(wo)(wo)特(te)別(bie)(bie)的(de)(de)(de)生氣，特(te)別(bie)(bie)的(de)(de)(de)憤怒、激動，甚至特(te)別(bie)(bie)開心(xin)的(de)(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)，那個智商都是繼(ji)續下降的(de)(de)(de)，因為(wei)我(wo)(wo)們(men)的(de)(de)(de)冷靜的(de)(de)(de)理性(xing)的(de)(de)(de)認知系統沒有被打開。如果這個時(shi)(shi)候(hou)你(ni)做(zuo)決策(ce)的(de)(de)(de)話，一定你(ni)的(de)(de)(de)失敗率(lv)是很高的(de)(de)(de)，那我(wo)(wo)們(men)應該怎么樣(yang)做(zuo)呢？我(wo)(wo)有兩個技(ji)巧分享給大
作為管理者，我(wo)(wo)經常(chang)在決(jue)策的(de)時候很(hen)猶豫，有什么(me)建(jian)議呢(ni)？這(zhe)(zhe)(zhe)確(que)實(shi)是(shi)(shi)我(wo)(wo)們經常(chang)遇到的(de)問題(ti)，因為作為管理層崗位做(zuo)的(de)越(yue)高，那么(me)做(zuo)出的(de)決(jue)策對整個(ge)公司和組織的(de)影(ying)響就(jiu)會越(yue)大，所以我(wo)(wo)們就(jiu)會產生(sheng)這(zhe)(zhe)(zhe)樣糾結的(de)情緒，就(jiu)是(shi)(shi)這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)決(jue)策到底是(shi)(shi)對還(huan)是(shi)(shi)錯。所以關于這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)問題(ti)，有一(yi)句(ju)話(hua)
職場里邊有一(yi)個鐵(tie)律，領(ling)(ling)導(dao)(dao)永(yong)遠是(shi)(shi)(shi)(shi)對的(de)(de)。這句話其實就是(shi)(shi)(shi)(shi)想告訴(su)我(wo)(wo)們要(yao)(yao)服從命令(ling)，你不要(yao)(yao)質(zhi)疑領(ling)(ling)導(dao)(dao)的(de)(de)決策，否(fou)則會影響到團隊的(de)(de)凝聚力和(he)執行力的(de)(de)。但是(shi)(shi)(shi)(shi)領(ling)(ling)導(dao)(dao)也是(shi)(shi)(shi)(shi)人，是(shi)(shi)(shi)(shi)人他就一(yi)定會犯錯，如果領(ling)(ling)導(dao)(dao)的(de)(de)決策當中(zhong)有一(yi)些(xie)失誤的(de)(de)話，我(wo)(wo)們是(shi)(shi)(shi)(shi)不是(shi)(shi)(shi)(shi)可以直接提出(chu)自(zi)己的(de)(de)意見呢？我(wo)(wo)的(de)(de)
選(xuan)(xuan)擇合(he)伙人(ren)要能(neng)力(li)、性格互補(bu)、價值(zhi)觀要一(yi)(yi)致。選(xuan)(xuan)擇合(he)伙人(ren)，首先理應選(xuan)(xuan)擇技能(neng)互補(bu)的(de)人(ren)。比如(ru)你懂(dong)營銷(xiao)，你就(jiu)不要再選(xuan)(xuan)營銷(xiao)人(ren)了。可以選(xuan)(xuan)一(yi)(yi)個(ge)懂(dong)技術的(de)，然(ran)后再選(xuan)(xuan)一(yi)(yi)個(ge)懂(dong)財務的(de)，只有能(neng)力(li)互補(bu)，才會(hui)一(yi)(yi)加(jia)一(yi)(yi)大(da)于2。合(he)伙人(ren)之間既能(neng)互補(bu)，就(jiu)會(hui)減少相(xiang)互之間的(de)磨合(he)，也會(hui)減
作為決策者(zhe)的一(yi)把手一(yi)定要向任總學習灰度決策。當你(ni)耍二桿(gan)子的時(shi)候，當你(ni)失去價(jia)值觀使命(ming)感(gan)的時(shi)候，當你(ni)為顯擺個人(ren)英雄(xiong)主(zhu)義而忘記初心的時(shi)候，都是決策有問題的時(shi)候。保持正確(que)的時(shi)間做(zuo)正確(que)的事，保持事情的正確(que)過程，你(ni)才是一(yi)個合格的一(yi)把手。反之，請讓出板凳
鄭軍，一個名(ming)字，背后(hou)是(shi)近二十(shi)載的(de)奮斗與奉獻。自1998年踏入社會(hui)，他便開始了(le)自己充滿挑戰(zhan)與機遇(yu)的(de)職業生涯。如今，他不(bu)僅是(shi)一位資深的(de)工商管(guan)理(li)經濟師(shi)，還是(shi)眾多學子的(de)引(yin)路人，用他的(de)智(zhi)慧與經驗照亮他們前行的(de)道路。 鄭軍老師(shi)的(de)職業生涯可(ke)謂豐(feng)富多
在(zai)企(qi)業的(de)戰略(lve)落地中間，有(you)一(yi)個(ge)很可惜(xi)的(de)現象，就(jiu)是(shi)老板所制定的(de)戰略(lve)文件往(wang)往(wang)束之(zhi)高閣，并沒有(you)被真正的(de)執行，直到下一(yi)次(ci)做戰略(lve)討論的(de)時候，才會(hui)拿出來(lai)，為什么(me)會(hui)產生這個(ge)原因呢？可能是(shi)你(ni)沒有(you)讓受這些解決方案影響的(de)這些人(ren)來(lai)一(yi)起(qi)參與方案的(de)制定過(guo)程(cheng)。在(zai)我(wo)們(men)引導