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最近遇到幾家(jia)(jia)企(qi)(qi)業問(wen)我(wo)(wo)關(guan)于阿(a)米巴(ba)經(jing)營的(de)問(wen)題，我(wo)(wo)給大家(jia)(jia)來講(jiang)一(yi)講(jiang)有(you)關(guan)阿(a)米巴(ba)的(de)問(wen)題。有(you)企(qi)(qi)業家(jia)(jia)問(wen)我(wo)(wo)，阿(a)米巴(ba)現(xian)在(zai)宣傳(chuan)的(de)很火，我(wo)(wo)們推進一(yi)下阿(a)米巴(ba)好(hao)不好(hao)？也有(you)企(qi)(qi)業家(jia)(jia)問(wen)我(wo)(wo)，阿(a)米巴(ba)真(zhen)能(neng)推行半年利(li)潤就能(neng)提升百分(fen)之幾十，或者說甚至翻倍(bei)嗎？還有(you)企(qi)(qi)業家(jia)(jia)問(wen)我(wo)(wo)，阿(a)米巴(ba)宣傳(chuan)
眾(zhong)所周(zhou)知(zhi)，阿(a)米(mi)巴(ba)經(jing)營模(mo)式是日本(ben)經(jing)營之圣稻(dao)盛和(he)夫(fu)首創的(de)經(jing)營模(mo)式。稻(dao)盛先生先后創建(jian)的(de)兩(liang)家世界500強企(qi)業——京瓷(ci)和(he)第二(er)電信（KDDI），正是通過阿(a)米(mi)巴(ba)經(jing)營模(mo)式茁(zhuo)壯成(cheng)長，長盛不(bu)衰。瀕臨破產的(de)日航，也在稻(dao)盛先生的(de)手上起死
2017年3月31日，東莞市金娃(wa)食品(pin)工(gong)業有限公司的會議(yi)室座(zuo)無虛席(xi)。金娃(wa)食品(pin)邀請阿米(mi)巴(ba)經(jing)營(ying)模式落地專家楊薦民老師進(jin)行了為期(qi)一天的內訓(xun)。公司管(guan)理人(ren)(ren)員、工(gong)程技術人(ren)(ren)員和相關班組長共計百余人(ren)(ren)參加(jia)培(pei)訓(xun)學習。 楊老師從“為什么要導入阿米(mi)
阿米(mi)巴經營(ying)(ying)模式是(shi)講究(jiu)團隊合作(zuo)(zuo)的經營(ying)(ying)方式，競(jing)爭服務(wu)于團隊合作(zuo)(zuo)。 稻盛和夫的一番話也(ye)許能夠道出(chu)其(qi)中(zhong)的秘(mi)密：“企業(ye)將每道工序劃(hua)分出(chu)阿米(mi)巴單元來(lai)獨立(li)經營(ying)(ying)，下一道工序為了(le)生(sheng)產(chan)的進行(xing)必然要選(xuan)擇(ze)購買上一道工序的產(chan)品。 每家企業(ye)，采
企業真的(de)(de)適合推行(xing)阿米巴(ba)經營(ying)嗎？稻(dao)盛和夫(fu)創建了阿米巴(ba)經營(ying)的(de)(de)方法。在(zai)中國(guo)很多(duo)企業里(li)面落地的(de)(de)時候，失敗的(de)(de)多(duo)，成(cheng)功的(de)(de)比(bi)較少(shao)。原(yuan)因可能會(hui)有很多(duo)，但主要的(de)(de)原(yuan)因認為(wei)有三個。 第一個原(yuan)因，是定(ding)價比(bi)較難。要獨立核算，就(jiu)會(hui)涉及(ji)到(dao)定(ding)價問題，銷(xiao)售和生產怎么定(ding)
阿米巴經營報表(biao)被人稱(cheng)為：“小學生都能(neng)看(kan)懂的報表(biao)”。 確實，其(qi)最常用的一張報表(biao)就是：附加值＝收(shou)入－支出，有點類似于現金賬的感(gan)覺，如(ru)下圖(tu)： 我(wo)們(men)結合(he)經營會(hui)計的核心工作(zuo)來(lai)看(kan)這(zhe)份(fen)報表(biao)，
要說阿米巴經營(ying)，就必須提到這種經營(ying)方式的(de)理念基礎和文化背景。 中國的(de)打(da)工心態：東家不打(da)打(da)西家。 日本的(de)終(zhong)身雇傭制：企業就
現在(zai)中(zhong)國(guo)經(jing)濟高速增(zeng)長，許(xu)多(duo)(duo)國(guo)內(nei)企業的(de)(de)(de)規模有了飛躍性(xing)的(de)(de)(de)擴展(zhan)(zhan)，國(guo)內(nei)企業今后也會(hui)不(bu)斷地(di)向全球化(hua)發展(zhan)(zhan)，那么在(zai)世界各地(di)開(kai)展(zhan)(zhan)經(jing)營(ying)活動的(de)(de)(de)時候，企業需要上(shang)下貫徹一種正(zheng)確的(de)(de)(de)、切合自身特點的(de)(de)(de)經(jing)營(ying)理念。全球化(hua)進程中(zhong)，許(xu)多(duo)(duo)經(jing)濟發達國(guo)家(jia)的(de)(de)(de)成功企業家(jia)都有提出一套經(jing)營(ying)理
一家糖果批(pi)發商的(de)第二代經(jing)營(ying)者(zhe)，收到(dao)物流產業的(de)變(bian)革和電商的(de)沖擊，中(zhong)間(jian)商市(shi)場(chang)幾乎完(wan)全消失，而(er)公(gong)司(si)為了生存，開(kai)(kai)始做終端(duan)市(shi)場(chang)，開(kai)(kai)拓(tuo)終端(duan)客(ke)戶，但公(gong)司(si)的(de)往屆高(gao)齡的(de)員(yuan)工卻不肯配合經(jing)營(ying)者(zhe)開(kai)(kai)拓(tuo)市(shi)場(chang)。 現(xian)在想讓老員(yuan)工重新(xin)點燃心中(zhong)奮斗的(de)熱情，于(yu)
國內許多企(qi)業(ye)在(zai)進行管(guan)理模(mo)(mo)式(shi)變(bian)革或實施新政策之(zhi)初(chu)，員工的抗拒感比較(jiao)大，推行有(you)較(jiao)多阻力(li)。企(qi)業(ye)在(zai)導入阿米巴經營模(mo)(mo)式(shi)時，需(xu)要(yao)建立阿米巴經營的激勵體系(xi)。 阿米巴經營模(mo)(mo)式(shi)的重要(yao)目標是“人(ren)人(ren)成為經營者”，企(qi)業(ye)在(zai)追(zhui)求利
最(zui)近，阿米巴經營(ying)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)理(li)(li)(li)念被很多企業認(ren)可，接下來我來談談我們在(zai)實(shi)操過程中，人力(li)資(zi)源如(ru)何在(zai)阿米巴經營(ying)模(mo)式(shi)下進行管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)。 1、利(li)用入職(zhi)培(pei)訓中高(gao)層管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)培(pei)訓等契機，宣導阿米巴經營(ying)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)理(li)(li)(li)念，培(pei)養員工對企業的認(ren)同(tong)感，營(ying)造員工與(yu)企業的利(li)益共(gong)同(tong)目標共(gong)同(tong)、
很多推行阿(a)米(mi)巴的(de)(de)企業不(bu)僅(jin)沒有真(zhen)正(zheng)的(de)(de)解放老板(ban)，反而讓核算(suan)更(geng)加復雜了(le)，還加重了(le)部(bu)門墻(qiang)，原因可能(neng)很簡單，那就(jiu)是(shi)用錯了(le)，走偏了(le)。阿(a)米(mi)巴應(ying)該作為企業文化建設(she)的(de)(de)手(shou)段(duan)，主要是(shi)培(pei)養員(yuan)工的(de)(de)責任感(gan)(gan)和(he)恥(chi)感(gan)(gan)，而不(bu)是(shi)真(zhen)正(zheng)的(de)(de)作為經營(ying)手(shou)段(duan)，讓員(yuan)工承擔利潤(run)和(he)虧損的(de)(de)責任。如(ru)
喚醒創業激(ji)情與夢想，阿(a)米巴(ba)(ba)領(ling)導人(ren)(ren)應該這樣來激(ji)勵！ 阿(a)米巴(ba)(ba)領(ling)導人(ren)(ren)是阿(a)米巴(ba)(ba)組(zu)織的(de)靈魂人(ren)(ren)物，因此，如(ru)何對阿(a)米巴(ba)(ba)領(ling)導人(ren)(ren)進行合(he)理的(de)激(ji)勵尤為重要(yao)。阿(a)米巴(ba)(ba)并不把考核(he)結(jie)果(guo)和個人(ren)(ren)以(yi)
銷售額(e)最大化(hua)和(he)經(jing)費(fei)最小化(hua)的(de)道理很簡單，卻是需(xu)要(yao)全(quan)體員工來實(shi)現。銷售額(e)和(he)經(jing)費(fei)支(zhi)出(chu)每天都會(hui)在現場發生，所以需(xu)要(yao)在現場工作的(de)員工都能夠理解這項原則并加以實(shi)踐。企業的(de)非銷售部門(men)，容易(yi)將(jiang)自己(ji)定位成(cheng)本和(he)費(fei)用部門(men)，只(zhi)意識到削減(jian)經(jing)費(fei)支(zhi)出(chu)，但(dan)對(dui)提
被誤用的阿(a)米(mi)巴(ba)。稻(dao)盛和(he)夫先生當(dang)年創辦阿(a)米(mi)巴(ba)的精髓，他(ta)是(shi)培養(yang)經營(ying)(ying)管(guan)理(li)性人才，希望每一個(ge)員工都能像總監一樣(yang)思考問題，管(guan)理(li)企業各項經營(ying)(ying)活動。但是(shi)阿(a)米(mi)巴(ba)在中國企業落(luo)地推行的時候，會發現很多企業生搬硬套，把阿(a)米(mi)巴(ba)當(dang)成了一個(ge)利潤分(fen)配的工具。當(dang)然也有一些
阿(a)(a)米(mi)巴(ba)的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)力(li)成(cheng)本是指阿(a)(a)米(mi)巴(ba)組織在一定的(de)(de)時(shi)期(qi)內(nei)(nei)，在生(sheng)產經營和(he)提(ti)供勞(lao)務(wu)活動中，因使用(yong)勞(lao)動者而支付的(de)(de)所有直接(jie)費(fei)用(yong)與(yu)間(jian)接(jie)費(fei)用(yong)的(de)(de)總(zong)和(he)。如(ru)何有效的(de)(de)控(kong)制人(ren)(ren)(ren)工成(cheng)本，可以說(shuo)是人(ren)(ren)(ren)力(li)資(zi)源管(guan)理重大(da)內(nei)(nei)容，掌握了人(ren)(ren)(ren)力(li)成(cheng)本分析的(de)(de)方法。阿(a)(a)米(mi)巴(ba)領導人(ren)(ren)(ren)就能夠很快(kuai)對人(ren)(ren)(ren)力(li)成(cheng)本現狀(zhuang)
人(ren)人(ren)效仿的(de)阿(a)(a)米巴制度，竟然不把(ba)人(ren)當(dang)人(ren)看。阿(a)(a)米巴制度是(shi)日(ri)本經營(ying)之(zhi)神稻盛(sheng)和(he)(he)夫(fu)發明的(de)，靠著這(zhe)套(tao)體(ti)系，他將(jiang)瀕臨破產(chan)的(de)京(jing)瓷和(he)(he)日(ri)航轉(zhuan)虧為(wei)盈(ying)，并再度走(zou)向輝煌。阿(a)(a)米巴的(de)核心思想其實就(jiu)一點，將(jiang)人(ren)才(cai)當(dang)作公司(si)的(de)資(zi)產(chan)去經營(ying)，稻盛(sheng)和(he)(he)夫(fu)認為(wei)企(qi)業(ye)是(shi)一個生命體(ti)，人(ren)事制度不
在稻盛和夫的企業中(zhong)，阿(a)米巴(ba)經營(ying)模式使(shi)用(yong)的經營(ying)會(hui)計報表，其內容僅作為經營(ying)策(ce)略制(zhi)定的參考(kao)依據，而不是決定各阿(a)米巴(ba)單元薪資與賞罰的標(biao)準(zhun)。 但(dan)是由于近幾年(nian)中(zhong)國受到西方管理學的影響，業績決定收(shou)入是時下很多企業所(suo)奉行的。恰(qia)巧會(hui)計核算表中(zhong)很
稻盛和夫27歲創辦京都陶瓷株式會社（現(xian)名京瓷Kyocera），52歲創辦第(di)二(er)(er)電電（原(yuan)名DDI，現(xian)名KDDI，目(mu)前在(zai)日(ri)本為僅次于NTT的第(di)二(er)(er)大通訊公司），在(zai)他的率領下(xia)，兩大事業(ye)皆以驚人的力(li)道成長，又都在(zai)他的有生(sheng)之年進入世界500強。
5月底的(de)(de)(de)北(bei)京，已是酷(ku)日(ri)炎(yan)炎(yan)，而在北(bei)京大學阿米巴實(shi)訓基(ji)地大樓會(hui)議室(shi)內，一場為期(qi)三天的(de)(de)(de)培訓課程也在熱(re)烈的(de)(de)(de)掌聲中落(luo)下帷幕(mu)。第32（總）期(qi)的(de)(de)(de)學員們身穿畢業服，帶著(zhu)碩士帽，在北(bei)京大學張晉平主任和導師王京剛先生面前(qian)，莊嚴的(de)(de)(de)接
傳(chuan)統(tong)的(de)企業(ye)經(jing)營(ying)(ying)構架(jia)都是(shi)金字(zi)塔式自上而(er)下的(de)分布，而(er)阿米巴經(jing)營(ying)(ying)單元(yuan)劃(hua)分則是(shi)將(jiang)傳(chuan)統(tong)模式打(da)破，將(jiang)金字(zi)塔倒放，是(shi)以員工為主體(ti)的(de)經(jing)營(ying)(ying)模式。是(shi)根據(ju)職(zhi)能需要將(jiang)一個完(wan)整的(de)大企業(ye)劃(hua)分成許多小的(de)經(jing)營(ying)(ying)體(ti)。 實施阿米巴經(jing)營(ying)(ying)單元(yuan)劃(hua)分是(shi)為了給企業(ye)中每個員工發展的(de)平
什(shen)么是(shi)阿(a)(a)米(mi)巴(ba)經(jing)營協(xie)(xie)議(yi)？ 阿(a)(a)米(mi)巴(ba)經(jing)營協(xie)(xie)議(yi)，是(shi)指(zhi)企業與阿(a)(a)米(mi)巴(ba)組織(zhi)之間，為(wei)保(bao)障(zhang)各自(zi)的(de)合法權益，經(jing)雙方或數方共同協(xie)(xie)商達成一(yi)(yi)致意見后(hou)，所(suo)簽訂(ding)的(de)一(yi)(yi)種(zhong)具有經(jing)濟關系的(de)契(qi)約。 阿(a)(a)米(mi)巴(ba)經(jing)營協(xie)(xie)議(yi)的(de)定義 阿(a)(a)米(mi)巴(ba)經(jing)營協(xie)(xie)議(yi)，是(shi)指(zhi)企業與
人生，需要(yao)(yao)很多(duo)不(bu)同的知識，以(yi)前(qian)你(ni)成功的經驗(yan)，在(zai)(zai)未來(lai)不(bu)一定(ding)同樣適(shi)用，經驗(yan)只能在(zai)(zai)相(xiang)同的領域內很適(shi)用，但，現在(zai)(zai)企(qi)(qi)業(ye)在(zai)(zai)不(bu)同的跑(pao)道上進行(xing)比(bi)賽(sai)，企(qi)(qi)業(ye)家(jia)需要(yao)(yao)放棄自以(yi)為是，虛心向別人請教，特(te)別是在(zai)(zai)北方(fang)，很多(duo)傳統的企(qi)(qi)業(ye)老板，骨子里流露出一種驕傲(ao)，
阿(a)米(mi)巴經(jing)營模式(shi)是日本(ben)經(jing)營之(zhi)圣稻盛和夫(fu)獨創的(de)經(jing)營模式(shi)，是指根據產(chan)品、工序、客戶或地區(qu)等的(de)不同，將整(zheng)個(ge)公司分割成許多個(ge)被叫作“阿(a)米(mi)巴”的(de)小(xiao)型組織，每個(ge)小(xiao)型組織都(dou)作為一個(ge)獨立的(de)利潤中心，按照小(xiao)企業(ye)、小(xiao)商店(dian)的(de)方(fang)式(shi)進行獨立
阿(a)(a)米(mi)(mi)(mi)巴經營(ying)模式將(jiang)企(qi)業(ye)劃分成(cheng)(cheng)一個(ge)個(ge)小的“阿(a)(a)米(mi)(mi)(mi)巴單元”，每(mei)個(ge)阿(a)(a)米(mi)(mi)(mi)巴都有(you)自己的經營(ying)會(hui)計，對成(cheng)(cheng)果進行獨立核(he)算、自主(zhu)經營(ying)。每(mei)個(ge)阿(a)(a)米(mi)(mi)(mi)巴單元的領(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)（即-巴長）必須(xu)以一個(ge)經營(ying)者(zhe)(zhe)的姿態(tai)，帶領(ling)整(zheng)個(ge)團隊實現“銷售(shou)額最大化
劃分(fen)阿米巴，為什么先從事業部開(kai)始 最早起源(yuan)于京(jing)瓷公司(si)的(de)阿米巴經營模(mo)式，符(fu)合東方傳統的(de)思維習慣，在京(jing)瓷、第二電電公司(si)被證(zheng)實成功之后，國內不少(shao)企業引進這種經營方式并做了改良。 在松下(xia)電器，海爾電器，美
阿米巴(ba)經營模(mo)式(shi)中的(de)售價(jia)還(huan)原成(cheng)本(ben)(ben)法與(yu)精益(yi)生(sheng)產(chan)中的(de)目(mu)標(biao)(biao)成(cheng)本(ben)(ben)法有(you)異曲同工之妙！ 精益(yi)生(sheng)產(chan)中經常提及的(de)“目(mu)標(biao)(biao)成(cheng)本(ben)(ben)法”是制造(zao)業相對傳統大(da)規(gui)模(mo)生(sheng)產(chan)方(fang)式(shi)提出的(de)成(cheng)本(ben)(ben)管理方(fang)法，目(mu)標(biao)(biao)成(cheng)本(ben)(ben)法以給定的(de)競爭價(jia)格為基礎決定產(chan)品
常見的(de)計(ji)件制中(zhong)，某個產品的(de)某一個工(gong)序(xu)是(shi)固定(ding)的(de)單價，無論是(shi)誰來做這(zhe)個工(gong)序(xu)，因為(wei)質量要求一樣，其計(ji)件標(biao)準(zhun)都是(shi)固定(ding)的(de)。這(zhe)是(shi)絕大多(duo)數企業采用的(de)方式，在表面上看起來也(ye)是(shi)合理(li)的(de)。刁東(dong)平(ping)老(lao)師在多(duo)年的(de)管理(li)咨詢實(shi)踐中(zhong)發現，實(shi)際并非如此。我們(men)來看下
在(zai)阿米(mi)巴經營(ying)模式，銷售(shou)部(bu)門(men)的阿米(mi)巴職(zhi)能，就(jiu)是成為客戶(hu)(hu)和制(zhi)造部(bu)門(men)之間的紐帶，并趕在(zai)其他公司之前把握(wo)客戶(hu)(hu)需(xu)求(qiu)，推動制(zhi)造，同時作(zuo)為傳遞市場壓力(li)的一個切入(ru)口，為企業應(ying)對市場風(feng)暴提供良好的風(feng)向標。 阿米(mi)巴經營(ying)模式下銷售(shou)部(bu)門(men)價值體現有以下
所謂的(de)(de)阿米巴(ba)經營(ying)就(jiu)是以各個阿米巴(ba)的(de)(de)領導為核心，讓其自(zi)行制定各自(zi)的(de)(de)計劃，并(bing)依靠全(quan)體(ti)成(cheng)員的(de)(de)智慧(hui)和努力來完成(cheng)目(mu)標。通過這樣一(yi)種(zhong)做法(fa)，讓第一(yi)線的(de)(de)每一(yi)位員工都能成(cheng)為主角，主動參與(yu)經營(ying)，進(jin)而實(shi)現(xian)“全(quan)員參與(yu)經營(ying)”。憑借