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你覺得老板在做重(zhong)(zhong)大(da)決策的(de)時(shi)候，應(ying)該(gai)采用什么樣的(de)決策方法(fa)？因為(wei)你提的(de)問題是重(zhong)(zhong)大(da)決策，決策里邊(bian)分類(lei)里邊(bian)，我(wo)把(ba)它比作是最高(gao)等(deng)級的(de)一個(ge)決策。我(wo)把(ba)它取了一個(ge)新的(de)名字，這是其他(ta)的(de)任(ren)何的(de)教(jiao)科書上所沒有(you)的(de)一個(ge)名稱，叫(jiao)寶(bao)寶(bao)決策法(fa)。 也就是說當你遇(yu)到重(zhong)(zhong)大(da)
<p>分享(xiang)一(yi)下(xia)企業在(zai)日常管理過程中(zhong)，對(dui)于重要工作事項，在(zai)決策達成共(gong)識時，需要注意(yi)兩個(ge)方面：<br /> 第一(yi)，領(ling)導者無需取悅團隊中(zhong)的每(mei)一(yi)個(ge)人。<br /> 第二，也不能(neng)簡(jian)單粗(cu)暴的使用少(shao)數服從多(duo)數的強制(zhi)性(xing)原
一個(ge)(ge)人的(de)(de)決(jue)策(ce)體現了他的(de)(de)什么特質，他的(de)(de)決(jue)策(ce)常常體現了這三個(ge)(ge)重要(yao)的(de)(de)信息。 1、是(shi)他判斷一件事情本質的(de)(de)能力(li)。通過決(jue)策(ce)就可(ke)以看到。這個(ge)(ge)決(jue)策(ce)是(shi)不是(shi)符合這件事的(de)(de)本質，這體現了他總領和(he)做細節的(de)(de)能力(li)。 2、決(jue)策(ce)往往要(yao)他做出優先級的(de)(de)判斷，他這個(ge)(ge)決(jue)
我(wo)們(men)經常要做(zuo)決(jue)策(ce)(ce)的(de)時(shi)候，你(ni)一(yi)定要做(zuo)一(yi)個(ge)自我(wo)覺察，就是(shi)(shi)你(ni)是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)做(zuo)好(hao)了心態(tai)上的(de)準備。我(wo)們(men)叫意識清晰度(du)，在(zai)高(gao)意識清晰度(du)下面做(zuo)決(jue)策(ce)(ce)，你(ni)對這個(ge)決(jue)策(ce)(ce)的(de)把(ba)握(wo)會(hui)更(geng)好(hao)一(yi)些。高(gao)意識清晰度(du)在(zai)內在(zai)要讓你(ni)自己處(chu)在(zai)一(yi)個(ge)身體舒(shu)服的(de)狀態(tai)。身體舒(shu)服你(ni)的(de)整個(ge)意識態(tai)會(hui)處(chu)在(zai)一(yi)個(ge)積
老(lao)板做決(jue)(jue)(jue)策要少而(er)精(jing)，因為決(jue)(jue)(jue)策是做正(zheng)確的事兒，所以其(qi)實做決(jue)(jue)(jue)策要考慮三個(ge)維度。 1、其(qi)實就(jiu)(jiu)是把握趨勢(shi)。你今天(tian)(tian)所做的決(jue)(jue)(jue)策能(neng)否和(he)未來(lai)的趨勢(shi)連(lian)接。那不能(neng)有(you)今天(tian)(tian)沒明天(tian)(tian)，所以做決(jue)(jue)(jue)策有(you)時(shi)候不是決(jue)(jue)(jue)定未來(lai)做什么，而(er)是做什么才有(you)未來(lai)。 2、就(jiu)(jiu)是適應(ying)環(huan)
如何做一個正(zheng)確的(de)(de)決策？ 1、就是學會計算成本和(he)收益。只(zhi)要(yao)是事兒都是有(you)成本的(de)(de)，成本和(he)收益的(de)(de)計算方式決定了一個人的(de)(de)水平(ping)。用大腦(nao)思考(kao)問(wen)題的(de)(de)體現是舍棄大量(liang)低(di)回(hui)報(bao)的(de)(de)事兒，專注高收益高回(hui)報(bao)的(de)(de)事。 2、就是擺脫身(shen)邊人的(de)(de)干擾(rao)。因為人類的(de)(de)語言對(dui)于
決(jue)策過于集(ji)中，即所有決(jue)策都(dou)由管理者一人做出且不聽團隊成(cheng)員意(yi)(yi)見(jian)，會忽略(lve)成(cheng)員專業(ye)知識和創意(yi)(yi)，還(huan)可能導(dao)致決(jue)策失誤。優化建議如下。 一、集(ji)思廣益。在做重要(yao)決(jue)策時廣泛征求團隊成(cheng)員意(yi)(yi)見(jian)和建議。 二、授權決(jue)策。適當授權團隊成(cheng)員在某些領域(yu)內做決(jue)
跟對趨勢(shi)對于企業投資和經營具有(you)重要的(de)指導意義。 一、首(shou)先必須深(shen)入分析企業財(cai)(cai)務狀(zhuang)況的(de)重要性。然而僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)基(ji)于當前(qian)的(de)財(cai)(cai)務數據做出(chu)決策是遠(yuan)遠(yuan)不(bu)夠(gou)的(de)，企業需要更長遠(yuan)地看(kan)待市場趨勢(shi)和未(wei)來發(fa)展(zhan)前(qian)景。在(zai)決定是否持續經營一個企業時(shi)，企業不(bu)能僅(jin)(jin)依賴眼前(qian)的(de)數
某(mou)科技企業存在決(jue)策(ce)(ce)流程(cheng)繁(fan)瑣(suo)、效率(lv)(lv)低(di)下的問題。為優化(hua)決(jue)策(ce)(ce)流程(cheng)與機制(zhi)，企業明確了(le)決(jue)策(ce)(ce)權限和(he)責任。將決(jue)策(ce)(ce)權下放至專業團隊(dui)，建立快(kuai)速決(jue)策(ce)(ce)機制(zhi)，引入(ru)數(shu)據(ju)分析工具(ju)，基(ji)于(yu)充分信息快(kuai)速評估方(fang)案。還通過跨部門溝通機制(zhi)確保(bao)信息共享與協同。經(jing)改革，企業決(jue)策(ce)(ce)效率(lv)(lv)大
人(ren)在情緒特(te)(te)別(bie)強(qiang)烈的(de)(de)(de)時候(hou)，比如說我特(te)(te)別(bie)的(de)(de)(de)生氣，特(te)(te)別(bie)的(de)(de)(de)憤怒、激動，甚至特(te)(te)別(bie)開(kai)心的(de)(de)(de)時候(hou)，那個(ge)智商都是繼續下(xia)降的(de)(de)(de)，因為我們(men)的(de)(de)(de)冷靜(jing)的(de)(de)(de)理性的(de)(de)(de)認知系統沒(mei)有被打開(kai)。如果(guo)這(zhe)個(ge)時候(hou)你做(zuo)決策(ce)的(de)(de)(de)話，一定你的(de)(de)(de)失敗率是很(hen)高的(de)(de)(de)，那我們(men)應該怎么樣(yang)做(zuo)呢(ni)？我有兩個(ge)技巧分享給(gei)大
領導(dao)者(zhe)呢如果業(ye)務能力不(bu)強(qiang)，怎(zen)么辦(ban)呢？可(ke)以找(zhao)一個很牛(niu)的(de)銷(xiao)(xiao)售總監，或者(zhe)找(zhao)一個銷(xiao)(xiao)冠。如果不(bu)懂(dong)開發呢，也可(ke)以找(zhao)一個專業(ye)的(de)CTO。如果不(bu)懂(dong)運營(ying)，也可(ke)以想辦(ban)法請來非常資(zi)深(shen)的(de)COO甚至呢在很多(duo)非核心(xin)能力，你(ni)都可(ke)以找(zhao)外包啊。但(dan)是(shi)呢有一樣東西是(shi)不(bu)可(ke)替代的(de)，別
<p>近期與一朋友聊(liao)天，得知其最近因一個錯(cuo)誤決(jue)策錯(cuo)失4000萬元(yuan)，具體情況如下：</p> <p>朋友設立A公司(si)，投資江西某縣(xian)核心地區建(jian)設一商務(wu)樓(lou)，總投資7000萬，銀行借款(kuan)6000萬元(yuan)。商務(wu)樓(lou)建(jian)成后，租(zu)
作(zuo)為(wei)管理者，我(wo)經常(chang)在決(jue)(jue)策的(de)(de)時(shi)候很猶豫(yu)，有(you)什么建議呢？這(zhe)(zhe)確實(shi)是(shi)我(wo)們(men)經常(chang)遇到(dao)的(de)(de)問題(ti)，因為(wei)作(zuo)為(wei)管理層崗位做(zuo)的(de)(de)越高，那么做(zuo)出的(de)(de)決(jue)(jue)策對整個(ge)公司和組織的(de)(de)影響就會越大，所以我(wo)們(men)就會產(chan)生(sheng)這(zhe)(zhe)樣糾結的(de)(de)情緒，就是(shi)這(zhe)(zhe)個(ge)決(jue)(jue)策到(dao)底是(shi)對還是(shi)錯。所以關于(yu)這(zhe)(zhe)個(ge)問題(ti)，有(you)一句話
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鄭(zheng)軍，一個名(ming)字，背(bei)后是近(jin)二十(shi)載的(de)(de)奮斗(dou)與(yu)(yu)(yu)奉(feng)獻。自1998年踏入社會，他(ta)(ta)便開始了自己充滿挑戰與(yu)(yu)(yu)機(ji)遇(yu)的(de)(de)職(zhi)業生(sheng)涯。如(ru)今，他(ta)(ta)不(bu)僅是一位(wei)資深(shen)的(de)(de)工(gong)商管理經濟師，還是眾(zhong)多(duo)學子(zi)的(de)(de)引路(lu)人，用他(ta)(ta)的(de)(de)智慧與(yu)(yu)(yu)經驗照亮他(ta)(ta)們(men)前行的(de)(de)道路(lu)。 鄭(zheng)軍老(lao)師的(de)(de)職(zhi)業生(sheng)涯可謂(wei)豐富多(duo)
職場(chang)里邊有一(yi)個鐵(tie)律，領導永遠是(shi)(shi)對的(de)(de)(de)。這句話其實(shi)就是(shi)(shi)想告(gao)訴我們要(yao)(yao)服從命令，你不要(yao)(yao)質疑(yi)領導的(de)(de)(de)決策，否(fou)則(ze)會影響(xiang)到團(tuan)隊(dui)的(de)(de)(de)凝聚力和執行力的(de)(de)(de)。但是(shi)(shi)領導也是(shi)(shi)人(ren)，是(shi)(shi)人(ren)他(ta)就一(yi)定(ding)會犯錯，如(ru)果領導的(de)(de)(de)決策當中有一(yi)些失誤的(de)(de)(de)話，我們是(shi)(shi)不是(shi)(shi)可以直(zhi)接提(ti)出(chu)自己的(de)(de)(de)意見呢？我的(de)(de)(de)
當今國際局勢(shi)動蕩，中(zhong)美博弈和(he)(he)疫情反復已成常(chang)態，在國內經濟(ji)下(xia)(xia)行、樓(lou)市、股市下(xia)(xia)跌、消費(fei)投資收縮、信心驅動嚴重(zhong)不足的(de)情況下(xia)(xia)，市場(chang)未來(lai)更加是增添了很多的(de)變數。中(zhong)小企業老板更多的(de)焦慮，其實是來(lai)自于企業，過去(qu)一(yi)直都處(chu)于靜態決策和(he)(he)剛性管(guan)理的(de)機制下(xia)(xia)運行。那(nei)
合伙開公(gong)(gong)司(si)(si)必須要注意的八個原(yuan)則。 第一(yi)，公(gong)(gong)司(si)(si)必須有(you)絕(jue)對(dui)(dui)(dui)的老(lao)(lao)(lao)大(da)(da)(da)，所以(yi)創始人占股要在67%以(yi)上。為什么要有(you)絕(jue)對(dui)(dui)(dui)的老(lao)(lao)(lao)大(da)(da)(da)？如果沒有(you)絕(jue)對(dui)(dui)(dui)的老(lao)(lao)(lao)大(da)(da)(da)，公(gong)(gong)司(si)(si)就(jiu)沒有(you)決策力，沒有(you)執行力，只有(you)絕(jue)對(dui)(dui)(dui)的老(lao)(lao)(lao)大(da)(da)(da)才能提高決策效率。同時(shi)公(gong)(gong)司(si)(si)只有(you)絕(jue)對(dui)(dui)(dui)的老(lao)(lao)(lao)大(da)(da)(da)才會有(you)人去(qu)對(dui)(dui)(dui)公(gong)(gong)司(si)(si)
從頂層設計邏輯而言，僅有公(gong)司(si)治理(li)不足。公(gong)司(si)治理(li)是集眾(zhong)人投資形成公(gong)司(si)并確立決(jue)策規則，關乎公(gong)司(si)戰略(lve)抉擇，即選定方(fang)向與賽(sai)道(dao)。若缺合(he)適(shi)決(jue)策群(qun)體(ti)及良(liang)好決(jue)策機制，僅個人拍板定方(fang)向則顯草(cao)率，終將自(zi)食其果。 如(ru)朋(peng)友擅(shan)做專家卻投身鋼材貿易十(shi)余年致(zhi)巨(ju)虧，
<p>中(zhong)國(guo)的(de)(de)企(qi)業的(de)(de)特點(dian)是(shi)(shi)什么(me)呢？組(zu)織結構是(shi)(shi)正金字塔的(de)(de)。總(zong)經(jing)理、副總(zong)部門(men)經(jing)理、主(zhu)管、員工。領導者的(de)(de)忙碌程(cheng)度其實是(shi)(shi)倒過來的(de)(de)。越到高層事情越多，既有(you)業務的(de)(de)，又有(you)人際的(de)(de)，還有(you)外交的(de)(de)，還有(you)喝酒的(de)(de)。所以在中(zhong)國(guo)，你會發現員工們在一線(xian)，只是(shi)(shi)在做(zuo)
我(wo)們是(shi)(shi)不是(shi)(shi)經常(chang)(chang)問(wen)別人，你分析(xi)(xi)了半(ban)天(tian)，你的(de)決定(ding)是(shi)(shi)什么？對(dui)方(fang)就會說，想不出來，這是(shi)(shi)一個(ge)非(fei)常(chang)(chang)好(hao)的(de)提問(wen)，分析(xi)(xi)了半(ban)天(tian)，如(ru)果不去做決定(ding)，那個(ge)分析(xi)(xi)實際(ji)上還只在(zai)表面(mian)。要做決策(ce)，背(bei)后體現的(de)心理(li)學是(shi)(shi)什么呢(ni)？ 1、它體現了你的(de)優先級。所以(yi)你分析(xi)(xi)了半(ban)天(tian)，如(ru)果
KT決(jue)策(ce)法(fa)(fa)，由美國蘭(lan)德公(gong)司(si)的凱(kai)普(pu)納和本杰明特里格(ge)，發(fa)明的一種思考系統，能夠就事情各自的程序，按照時間(jian)、場(chang)所等，明確區分發(fa)生(sheng)問題的情形，和沒有(you)發(fa)生(sheng)問題的情形，由此找(zhao)出原(yuan)因(yin)(yin)，和應該決(jue)定(ding)的辦法(fa)(fa)，KT法(fa)(fa)共分四個程序，查(cha)明原(yuan)因(yin)(yin)、決(jue)定(ding)選擇方法(fa)(fa)、危險對策(ce)
企業(ye)(ye)經里面(mian)最大的(de)內耗(hao)就是一件事(shi)情，沒(mei)(mei)有(you)閉環，有(you)前沒(mei)(mei)有(you)后，有(you)上沒(mei)(mei)有(you)下，沒(mei)(mei)有(you)回音就沒(mei)(mei)有(you)落實，沒(mei)(mei)有(you)執行就沒(mei)(mei)有(you)結果。所以企業(ye)(ye)里應(ying)該有(you) 1、凡事(shi)必有(you)這(zhe)樣的(de)管理(li)方式 2、凡是培訓(xun)必有(you)考核 3、凡是競爭必有(you)淘汰 4、凡是業(ye)(ye)績(ji)必有(you)反
和(he)大(da)家分享一下有(you)效決策的兩個要(yao)領(ling)。如(ru)果你(ni)是(shi)一名真正意義上的管(guan)理者，你(ni)該知道你(ni)的基本工作是(shi)做決策，員工才需要(yao)做具體的事情。而實際上的工作，我們(men)看到很(hen)多領(ling)導(dao)覺得(de)自己(ji)是(shi)一個官(guan)，下屬向他(ta)匯報工作或征(zheng)求(qiu)決策意見時(shi)，他(ta)為了顯示自己(ji)的能耐，隨(sui)便(bian)下結(jie)論(lun)，發
管(guan)理者在做(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)策(ce)時，一(yi)定要注意這一(yi)點，如果(guo)做(zuo)(zuo)(zuo)到了，那么(me)你讓員工(gong)接下(xia)來要做(zuo)(zuo)(zuo)的(de)工(gong)作會(hui)非(fei)常的(de)順利。我接下(xia)來分享的(de)內(nei)容，一(yi)定要仔細看。每(mei)個領導在做(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)策(ce)時，永遠只是告知(zhi)員工(gong)決(jue)策(ce)后的(de)結果(guo)。 至于決(jue)策(ce)的(de)過程，員工(gong)就不(bu)(bu)知(zhi)道(dao)他們不(bu)(bu)知(zhi)道(dao)為(wei)何(he)要改變(bian)，更(geng)不(bu)(bu)知(zhi)道(dao)
在我(wo)輔導的一(yi)(yi)些創(chuang)業項目，還有(you)我(wo)觀察我(wo)們(men)的創(chuang)業者或(huo)者設計(ji)師，產品經理在做(zuo)(zuo)創(chuang)新的過程中，蠻多(duo)次的發生(sheng)這樣(yang)的一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)情況。就是當我(wo)們(men)準備要進入到一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)全新的探(tan)索和(he)做(zuo)(zuo)一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)決策的過程中，決策者突然有(you)了(le)一(yi)(yi)種(zhong)(zhong)反(fan)彈(dan)。這種(zhong)(zhong)反(fan)彈(dan)是推翻了(le)之前所有(you)的努力，然后他(ta)要回到一(yi)(yi)
創(chuang)業(ye)公(gong)司的決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)機制十分重要，好的決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)機制可提高團(tuan)隊效率、減少決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)風險。但很多(duo)創(chuang)業(ye)公(gong)司缺乏合(he)適機制。企業(ye)與員工是(shi)利益共同體，建立(li)決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)機制時應充分考慮員工意見想法(fa)，讓員工參(can)與決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)以(yi)感受自身重要性和價(jia)值。 一、例如，有創(chuang)業(ye)團(tuan)隊初期決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)由創(chuang)始
<p>管理(li)有四(si)重(zhong)境(jing)界。<br /> 1、最高境(jing)界：看清楚每(mei)一(yi)個人本來的特(te)(te)長(chang)優勢，按照(zhao)每(mei)個人的特(te)(te)長(chang)優勢來分配工(gong)作，使他的特(te)(te)長(chang)符合企(qi)業的發展(zhan)。其實我們在(zai)招聘的時候就要選(xuan)好(hao)相應(ying)特(te)(te)長(chang)的人來做(zuo)我們相應(ying)的崗位。優秀的企(qi)業就是這樣(yang)
很多(duo)企業(ye)管理(li)(li)混(hun)亂(luan)，要如何才能改變這(zhe)種混(hun)亂(luan)的(de)(de)局面呢？五(wu)板斧助你改變企業(ye)的(de)(de)管理(li)(li)亂(luan)象。 第一，讓發(fa)現問(wen)(wen)題(ti)的(de)(de)人監督(du)(du)。管理(li)(li)的(de)(de)關鍵在于發(fa)現問(wen)(wen)題(ti)和(he)解(jie)決問(wen)(wen)題(ti)。賦予發(fa)現問(wen)(wen)題(ti)的(de)(de)人監督(du)(du)權(quan)，讓其監督(du)(du)問(wen)(wen)題(ti)的(de)(de)解(jie)決效(xiao)(xiao)率和(he)效(xiao)(xiao)果。這(zhe)種授權(quan)能有效(xiao)(xiao)的(de)(de)激勵發(fa)現問(wen)(wen)題(ti)的(de)(de)人，并讓
選(xuan)擇合(he)(he)伙(huo)人(ren)要能力、性(xing)格(ge)互(hu)(hu)補(bu)、價值觀要一(yi)致。選(xuan)擇合(he)(he)伙(huo)人(ren)，首先理應選(xuan)擇技(ji)能互(hu)(hu)補(bu)的人(ren)。比如你(ni)懂(dong)營(ying)銷(xiao)，你(ni)就不要再選(xuan)營(ying)銷(xiao)人(ren)了。可以(yi)選(xuan)一(yi)個懂(dong)技(ji)術的，然后(hou)再選(xuan)一(yi)個懂(dong)財(cai)務的，只(zhi)有能力互(hu)(hu)補(bu)，才會(hui)一(yi)加一(yi)大于2。合(he)(he)伙(huo)人(ren)之(zhi)間既能互(hu)(hu)補(bu)，就會(hui)減少相互(hu)(hu)之(zhi)間的磨合(he)(he)，也會(hui)減