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會員(yuan)體系(xi)在各(ge)類(lei)項(xiang)(xiang)目(mu)中都發(fa)揮著(zhu)重要作(zuo)用，張總的化(hua)妝(zhuang)品(pin)項(xiang)(xiang)目(mu)便通過推出九十九元會員(yuan)卡吸引了(le)大量用戶爭相購(gou)買。過去(qu)幾年(nian)，張總的化(hua)妝(zhuang)品(pin)業務主要依賴線下渠道，然而市(shi)場競(jing)爭愈發(fa)激烈(lie)，導致(zhi)利潤空間日(ri)益縮(suo)小。為了(le)應對這一挑戰(zhan)，張總果斷改變策略，引入了(le)一套創新
多(duo)項(xiang)目(mu)的(de)把(ba)控(kong)，如何把(ba)握重點(dian)，抓清主次，對于這(zhe)個(ge)(ge)(ge)主次，其實就(jiu)是(shi)優先級的(de)這(zhe)樣的(de)一(yi)個(ge)(ge)(ge)判定，優先級的(de)判定可以(yi)從兩個(ge)(ge)(ge)維(wei)度來(lai)進行思考。 第一(yi)，項(xiang)目(mu)的(de)緊急(ji)度。緊急(ji)度是(shi)指，比(bi)如這(zhe)個(ge)(ge)(ge)項(xiang)目(mu)、這(zhe)個(ge)(ge)(ge)結(jie)果的(de)層級，是(shi)否有可能會影(ying)響到下一(yi)個(ge)(ge)(ge)工(gong)序，就(jiu)是(shi)緊急(ji)程度。
當一(yi)個(ge)項目干系人眾多，且(qie)項目組核心(xin)成員，跨(kua)公司、跨(kua)部門、跨(kua)地(di)域，大家素不(bu)相識(shi)，互不(bu)了解的時候，作為項目經(jing)理(li)應該怎(zen)么做？ 第(di)一(yi)點，識(shi)別和梳理(li)干系人。 第(di)二點，主動傾聽，平衡管和注重理(li)。 第(di)三點，及(ji)時解決沖突。 第(di)四(si)點，
貫穿項(xiang)目(mu)管(guan)理知識體系的(de)三大基本原(yuan)則，目(mu)標導向、PDC循環、以人(ren)為本，如何(he)通過(guo)了(le)(le)解其背后的(de)邏輯，在不進行系統性學習的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)，掌握一定程(cheng)度的(de)項(xiang)目(mu)管(guan)理能力(li)？首先，目(mu)標管(guan)理的(de)原(yuan)則，目(mu)標管(guan)理與項(xiang)目(mu)之間(jian)的(de)關(guan)系的(de)認知，了(le)(le)解目(mu)標管(guan)理的(de)三個基本的(de)步驟。
有(you)一句話說的特別好(hao)，以不變(bian)應(ying)萬變(bian)，這個不變(bian)，反而是(shi)擁抱變(bian)革之心，也就(jiu)是(shi)，在我們的工作、學習、生活當中，存(cun)在著多(duo)種(zhong)因素，影響事(shi)情事(shi)態的發(fa)展，這個時(shi)候就(jiu)有(you)了我們的變(bian)更(geng)。 一、從(cong)外部環境(jing)因素上。包括新的政策法(fa)規(gui)，或者新技術的進步，亦或者相關
當做了項目經理之后，才發現項目經理，經常被(bei)高層、客戶(hu)和基層夾在(zai)中間，上下左(zuo)右為難，作(zuo)為項目經理的，應該如何運用(yong)手上的那些軟權(quan)力？ 一、要學會(hui)理清各個相關方的權(quan)力、職責(ze)、利益關系(xi)，并且平衡和維持好關系(xi)。 二、善于(yu)利用(yong)手中的人脈，使
月收入兩萬以上的(de)項(xiang)(xiang)目(mu)經理(li)，都在干什(shen)么？ 第一個(ge)，填表(biao)。成為表(biao)哥或者是表(biao)妹，項(xiang)(xiang)目(mu)組的(de)成員表(biao)、項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)進度計劃表(biao)、項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)溝通匯(hui)報、相應(ying)的(de)一些文(wen)檔、風險管理(li)的(de)登記冊(ce)等等，項(xiang)(xiang)目(mu)經理(li)打字(zi)最多的(de)時候，就是在填表(biao)格的(de)時候。 第二(er)個(ge)，學技術。項(xiang)(xiang)目(mu)
在(zai)職場中(zhong)，我(wo)們常常遇到推動別人(ren)做事困難的(de)情(qing)況(kuang)。如提醒對(dui)(dui)方(fang)做事，對(dui)(dui)方(fang)雖(sui)答應但卻(que)不做，我(wo)們會感(gan)到憤(fen)怒和憋屈。這是(shi)因(yin)為我(wo)們陷(xian)入(ru)了認(ren)知誤(wu)區(qu)，認(ren)為自己提醒了對(dui)(dui)方(fang)不動就是(shi)對(dui)(dui)方(fang)的(de)問(wen)題，而一旦陷(xian)入(ru)此誤(wu)區(qu)就沒動力繼續(xu)推動。要(yao)跳出(chu)誤(wu)區(qu)，需明白誰對(dui)(dui)事情(qing)結果負責，
生意(yi)做大的(de)核(he)心是從賣(mai)(mai)(mai)產(chan)(chan)品到賣(mai)(mai)(mai)項(xiang)目，具體內容如下。 一、賣(mai)(mai)(mai)產(chan)(chan)品的(de)局限性。傳統賣(mai)(mai)(mai)產(chan)(chan)品主(zhu)要關注銷售數量和利潤，通過降低成本、提高價格獲取利潤。但在(zai)競爭激烈的(de)市場環境(jing)下，易陷入價格戰困境(jing)，壓(ya)縮利潤空(kong)間，甚至導(dao)致(zhi)生存危機。 二、賣(mai)(mai)(mai)項(xiang)目的(de)優
在我(wo)們估(gu)(gu)(gu)算成本(ben)、資源，和估(gu)(gu)(gu)算進度的(de)時候，是(shi)有參(can)數估(gu)(gu)(gu)算、自(zi)上(shang)而(er)下(xia)估(gu)(gu)(gu)算、自(zi)下(xia)而(er)上(shang)估(gu)(gu)(gu)算等多種的(de)方(fang)法(fa)，這(zhe)些方(fang)法(fa)呢是(shi)各有優劣(lie)。 一、對于自(zi)下(xia)而(er)上(shang)的(de)估(gu)(gu)(gu)算，耗時耗力耗神(shen)，但是(shi)它計算的(de)結果(guo)相對比較的(de)精準(zhun)。 二、對于類比估(gu)(gu)(gu)算而(er)言，省時省力省心(xin)，同
人總是想為自己(ji)的行為找(zhao)理(li)(li)由(you)，來自上級的批(pi)評責(ze)備，會讓(rang)團隊(dui)(dui)成員，開(kai)始從內部去尋找(zhao)和確認，自己(ji)再次(ci)工作的理(li)(li)由(you)，該如(ru)何(he)批(pi)評是一(yi)個關鍵，也是一(yi)門藝術。 一(yi)、責(ze)人先責(ze)己(ji)。作為項目(mu)經理(li)(li)，有擔(dan)當力，要負領導責(ze)任，絕對不(bu)能(neng)讓(rang)團隊(dui)(dui)成員去背鍋，項目(mu)經理(li)(li)負
在項目管理過程中，我(wo)(wo)們拒絕范圍的(de)(de)蔓延，防(fang)止(zhi)我(wo)(wo)們鍍金(jin)的(de)(de)行為，強調一點做(zuo)且(qie)且(qie)做(zuo)，既不(bu)(bu)多做(zuo)，也不(bu)(bu)少做(zuo)，這(zhe)一點的(de)(de)出發(fa)點，在于我(wo)(wo)們需求(qiu)的(de)(de)獲取，來自于客戶對項目的(de)(de)具(ju)體(ti)的(de)(de)要(yao)求(qiu)，這(zhe)些具(ju)體(ti)的(de)(de)要(yao)求(qiu)，我(wo)(wo)們會轉化為具(ju)體(ti)，必須要(yao)交付的(de)(de)工作(zuo)的(de)(de)要(yao)求(qiu)，這(zhe)是前提，這(zhe)也是基礎
項目(mu)(mu)做的(de)不(bu)好(hao)，要(yao)不(bu)要(yao)換(huan)人，這(zhe)其實有(you)兩(liang)(liang)個因素做出(chu)。 第一(yi)(yi)，項目(mu)(mu)的(de)本(ben)身。如(ru)果是(shi)項目(mu)(mu)的(de)本(ben)身，這(zhe)就牽扯(che)到項目(mu)(mu)的(de)目(mu)(mu)標(biao)，是(shi)否易于達成，項目(mu)(mu)的(de)前期的(de)估算是(shi)否合理，等諸(zhu)多(duo)問題。如(ru)果把(ba)它(ta)放在人的(de)這(zhe)樣的(de)一(yi)(yi)個視(shi)角，要(yao)分兩(liang)(liang)個方面。 第一(yi)(yi)方面，人的(de)意愿(yuan)的(de)
優秀的項目經理(li)的六項修煉。 第(di)一，升級(ji)思(si)考降維打擊，要把眼光放長(chang)遠，換位思(si)考，建立體(ti)系(xi)化的項目管理(li)的思(si)維。 第(di)二，讓(rang)(rang)領(ling)(ling)導做(zuo)選擇題而非判斷題，列出(chu)原因后果(guo)以及解決方案，讓(rang)(rang)領(ling)(ling)導做(zuo)出(chu)選擇。 第(di)三，控制(zhi)好情緒(xu)，別讓(rang)(rang)心情左(zuo)右理(li)想(xiang)，喪
只(zhi)在一類項(xiang)目(mu)(mu)當中，長期(qi)擔(dan)任(ren)項(xiang)目(mu)(mu)經理，并不能(neng)說明他的項(xiang)目(mu)(mu)管理能(neng)力就很強，項(xiang)目(mu)(mu)管理和業務(wu)(wu)強相(xiang)關，一旦(dan)脫離了(le)原來的業務(wu)(wu)，負責新項(xiang)目(mu)(mu)，就不一定(ding)能(neng)夠管好(hao)，看(kan)看(kan)下面的四個誤(wu)區，有沒有中招？ 一、客(ke)戶(hu)永遠是對的。 二、這人不錯，安排個項(xiang)目(mu)(mu)歷練(lian)
項目(mu)進度的(de)延(yan)誤(wu)，涉及到有可(ke)能(neng)是(shi)(shi)人事物(wu)諸(zhu)多的(de)因素。 一、人的(de)問(wen)題。可(ke)能(neng)是(shi)(shi)不支持，反對阻礙。 二、對于事情的(de)問(wen)題，可(ke)能(neng)是(shi)(shi)目(mu)標不明確，目(mu)標難以具體量化，不具備(bei)客觀性。 三、對于物(wu)的(de)話(hua)，其實是(shi)(shi)最容易(yi)解(jie)決的(de)，就是(shi)(shi)資源的(de)保障和(he)支撐人事
項(xiang)目(mu)經理最不愿意做哪幾種(zhong)項(xiang)目(mu)，以下幾種(zhong)類型(xing)的(de)極端項(xiang)目(mu)，盡量少做。 第一，救(jiu)火型(xing)項(xiang)目(mu)。這樣(yang)的(de)項(xiang)目(mu)，即使最后過(guo)關(guan)，項(xiang)目(mu)的(de)質量本(ben)身而(er)言也根本(ben)無法保證。 第二，盲目(mu)型(xing)項(xiang)目(mu)。由(you)于項(xiang)目(mu)所(suo)需的(de)技術沒有足夠的(de)認識，做出的(de)結果往往與甲(jia)方所(suo)理想的(de)境
企(qi)業在(zai)做項目時，很多是憑老板的個(ge)人感覺或經驗判斷。若有基本(ben)邏輯可(ke)(ke)(ke)尋，可(ke)(ke)(ke)規避不(bu)必(bi)要的風險(xian)。了解以下(xia)基本(ben)要素成(cheng)為前提條件。 一(yi)、在(zai)產品設計(ji)階段，需要考慮產品的可(ke)(ke)(ke)靠性(xing)(xing)，包括結構、性(xing)(xing)能、安全(quan)性(xing)(xing)、穩定性(xing)(xing)等(deng)方(fang)面。應(ying)采用可(ke)(ke)(ke)靠性(xing)(xing)設計(ji)方(fang)法，如冗余(yu)設計(ji)、
企業做新項目，如何確認它的(de)(de)可(ke)能性(xing)，判斷項目可(ke)能性(xing)的(de)(de)基(ji)本(ben)要素有哪些。 一、人工(gong)(gong)費(fei)管(guan)理(li)。人工(gong)(gong)費(fei)用低，省內同行企業少；重視研發，技術(shu)實(shi)力(li)較強，接(jie)受(shou)客戶(hu)定(ding)制。但存(cun)在采購的(de)(de)物成本(ben)高(gao)、分銷渠道不(bu)方(fang)便、包裝(zhuang)空間有限不(bu)合理(li)、人才不(bu)夠(gou)集中(zhong)等(deng)問題。
如何判斷一(yi)(yi)個(ge)項(xiang)目(mu)(mu)是否值得參與是否能(neng)夠(gou)成功，對(dui)很多人來(lai)說基本都是憑感(gan)覺和聽別人的勸說。不小心就把自己沉(chen)浸在一(yi)(yi)個(ge)又一(yi)(yi)個(ge)坑里，開始懷疑(yi)自己的智商(shang)。這(zhe)里分享一(yi)(yi)個(ge)簡單判定的方法和模式(shi)，幫助新(xin)項(xiang)目(mu)(mu)開始前的 “成功” 預
作為(wei)項目(mu)經理(li)，做出讓客(ke)戶滿意的(de)(de)(de)產品，是我們的(de)(de)(de)終極的(de)(de)(de)目(mu)標，但是卻會遇(yu)到這樣(yang)或(huo)者那樣(yang)的(de)(de)(de)難題，那么(me)做好需求分(fen)析，四招。 第(di)(di)一招，項目(mu)一定(ding)要(yao)清清晰目(mu)標，準確的(de)(de)(de)方向，明確的(de)(de)(de)范圍。 第(di)(di)二(er)招，多問為(wei)什么(me)，把握(wo)需求，了解(jie)和洞察客(ke)戶背后的(de)(de)(de)真(zhen)正的(de)(de)(de)意
為了(le)(le)實現組織的(de)目(mu)(mu)標，優秀(xiu)的(de)項目(mu)(mu)經理(li)，除了(le)(le)需(xu)要具(ju)備(bei)項目(mu)(mu)管(guan)理(li)能力之(zhi)外，還應當具(ju)備(bei)技(ji)(ji)術與(yu)業(ye)務相關的(de)能力，從知(zhi)識(shi)(shi)的(de)維度(du)，就是項目(mu)(mu)經理(li)需(xu)要構(gou)(gou)建(jian)(jian)覆蓋管(guan)理(li)技(ji)(ji)術，與(yu)業(ye)務多維度(du)的(de)知(zhi)識(shi)(shi)，橫向來進行打通，知(zhi)識(shi)(shi)體(ti)系的(de)構(gou)(gou)建(jian)(jian)，具(ju)體(ti)包含如下四個步(bu)驟。 一、知(zhi)識(shi)(shi)體(ti)系
每一(yi)個項(xiang)目(mu)(mu)都離(li)不開項(xiang)目(mu)(mu)經理(li)(li)，那(nei)么專(zhuan)業(ye)技術類型的(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)當中(zhong)，項(xiang)目(mu)(mu)經理(li)(li)必(bi)須是技術專(zhuan)家嗎？外行(xing)真的(de)(de)不能領導內行(xing)嗎？看過(guo)眾多(duo)的(de)(de)一(yi)些(xie)風云人物(wu)，可能未必(bi)是專(zhuan)業(ye)出身(shen)，復雜項(xiang)目(mu)(mu)由于設計的(de)(de)行(xing)業(ye)，領域眾多(duo)，項(xiang)目(mu)(mu)經理(li)(li)確實難以做到(dao)樣(yang)樣(yang)精(jing)通，存(cun)在(zai)某一(yi)方(fang)面(mian)的(de)(de)短板也是正(zheng)常
對于(yu)復(fu)雜(za)的(de)項(xiang)目如(ru)何拆解(jie)？ 一(yi)、其實就用到項(xiang)目管理當中分(fen)解(jie)這樣的(de)一(yi)個方法，這種分(fen)解(jie)可以基于(yu)時間(jian)軸來進行(xing)階(jie)段的(de)劃分(fen)。比(bi)如(ru)啟(qi)動階(jie)段、執劃階(jie)段、執行(xing)階(jie)段、監控階(jie)段、收尾階(jie)段，每個階(jie)段需要完成什么(me)樣的(de)交付性的(de)成果，以此判明本階(jie)段的(de)工作，是否(fou)可以
在(zai)評估(gu)項(xiang)目可行性時，必須梳理下面這(zhe)些(xie)內容，再確定(ding)是否參與。至(zhi)少對(dui)自(zi)己的行為與結果(guo)有(you)一個明確的預(yu)判，這(zhe)些(xie)要素(su)包括(kuo)(kuo)。 一、資源。確保有(you)足夠的資源和條件來實施計劃，這(zhe)包括(kuo)(kuo)人力(li)、物(wu)力(li)、財力(li)、時間等，以及(ji)與項(xiang)目相關的信息和專業(ye)技能。 二、
看似風光無限的甲方項目經理，被這(zhe)幾座大山給壓得死(si)(si)死(si)(si)的，每座大山都能(neng)讓他(ta)們(men)有(you)倒(dao)不(bu)完的苦水，數不(bu)盡的委(wei)屈。 一、管理手段少，他(ta)們(men)對于乙方，僅(jin)有(you)監督審(shen)核的間接權利(li)，有(you)時(shi)候項目著急的，甚至(zhi)自己想親手去(qu)做(zuo)，但卻不(bu)能(neng)夠。 二、不(bu)確定性多(duo)，決
企業在做(zuo)項目(mu)時，很多是憑老板的(de)(de)個人感(gan)覺或經驗(yan)判(pan)斷。若有(you)基本邏(luo)輯可(ke)(ke)尋(xun)，或許可(ke)(ke)以規避不必要的(de)(de)風險，了解以下基本要素(su)成(cheng)為前提(ti)條件。 一、在產品(pin)設(she)計階段，需要考慮(lv)產品(pin)的(de)(de)可(ke)(ke)靠(kao)性(xing)，包括結構、性(xing)能、安全性(xing)、穩(wen)定性(xing)等方面。應(ying)采用可(ke)(ke)靠(kao)性(xing)設(she)計方法，如冗余
PMP不是(shi)一(yi)個突(tu)擊的考(kao)試，需要慢(man)慢(man)改變自己(ji)的習慣，拿到一(yi)個題目，要認真分析和思考(kao)，不能一(yi)上來(lai)就去(qu)猜(cai)答案(an)，這樣的話(hua)很難進步，想要做對題，至少具(ju)備(bei)如下條件。 第一(yi)，熟練掌(zhang)握PMP相(xiang)關的知(zhi)識點，用實際工(gong)作生活來(lai)進行類(lei)比(bi)，加強我們的對于知(zhi)識的
隨著對管(guan)理者，特(te)別是(shi)(shi)高管(guan)的(de)(de)接觸越來越多，了解(jie)越深(shen)入之(zhi)后(hou)，發現影響項目經理走向高管(guan)的(de)(de)關鍵(jian)能力(li)，其實(shi)并不是(shi)(shi)能力(li)，更(geng)不是(shi)(shi)知(zhi)識和興趣(qu)，而是(shi)(shi)他們(men)的(de)(de)價值觀，以(yi)及對管(guan)理角色的(de)(de)根本認知(zhi)。 第一點(dian)，是(shi)(shi)否(fou)有堅強的(de)(de)信念。 第二點(dian)，是(shi)(shi)否(fou)在關鍵(jian)的(de)(de)時刻(ke)勇于
有(you)人(ren)說(shuo)，項目管理(li)的(de)工(gong)作，需要(yao)與人(ren)進行(xing)大(da)量(liang)的(de)溝通，因此，性格(ge)(ge)內向(xiang)的(de)人(ren)，就不(bu)適合做項目經理(li)，這樣的(de)說(shuo)法，未免有(you)些(xie)斷章取(qu)義。性格(ge)(ge)內向(xiang)的(de)人(ren)，大(da)多數是計劃派(pai)，是行(xing)動(dong)派(pai)，抗壓能力(li)強，很多人(ren)誤以為項目管理(li)的(de)工(gong)作就是動(dong)動(dong)嘴皮子。 其實并不(bu)然，性格(ge)(ge)并不(bu)