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主觀績效指標(biao)如何評分(fen)(fen)(fen)，是困擾(rao)很多hr的難題，推薦兩種常(chang)用方法(fa)供(gong)參考(kao)： 一(yi)、直接(jie)扣分(fen)(fen)(fen)計分(fen)(fen)(fen)法(fa)：以指標(biao)的總分(fen)(fen)(fen)為(wei)基準，提前設(she)定好差錯行為(wei)，或者現象的扣分(fen)(fen)(fen)標(biao)準，每發現一(yi)例，就按標(biao)準扣減(jian)一(yi)定的分(fen)(fen)(fen)值。例如，設(she)備維護保養質(zhi)量是一(yi)個考(kao)核(he)指標(biao)，總分(fen)(fen)(fen)是十(shi)分(fen)(fen)(fen)
某公司在(zai)績效評估時(shi)過于依賴(lai)上級(ji)主觀(guan)評價(jia)，忽視員工(gong)(gong)(gong)實際(ji)工(gong)(gong)(gong)作表(biao)現與(yu)成果(guo)。致使員工(gong)(gong)(gong)不滿(man)、團隊氛圍緊(jin)張，暴露(lu)出(chu)評估過程透明度與(yu)公正(zheng)性缺失問(wen)題。優化建(jian)議如(ru)下。 一、構(gou)建(jian)多元化評估體系。涵(han)蓋上級(ji)、同事、下屬及自我評估等(deng)，使評估結果(guo)更全面客觀(guan)。
績(ji)效考(kao)核的結果出(chu)來了，公司問應該(gai)如何分析？績(ji)效考(kao)核結果的分析最重(zhong)要的是兩(liang)個維(wei)(wei)度(du)： 第一維(wei)(wei)度(du)，部門績(ji)效分析。 第二維(wei)(wei)度(du)，個人績(ji)效分析。 其中(zhong)部門績(ji)效分析的作用，主要用來判斷部門整(zheng)體績(ji)效達成情況，幫助找出(chu)各部門下階段工作改進的
在(zai)進(jin)行管理時，對于公司人(ren)(ren)(ren)員并非都(dou)要(yao)進(jin)行考(kao)核。 一、公司人(ren)(ren)(ren)群中，有 10% 的(de)人(ren)(ren)(ren)是(shi)混日(ri)子的(de)，對這類人(ren)(ren)(ren)怎么(me)考(kao)核都(dou)難以出業績，只需用績效管理制度(du)淘汰他們。 二(er)、還有 10% - 20% 是(shi)相當優秀的(de)，不考(kao)核他們也能創造好(hao)業績，過度(du)考(kao)核
主(zhu)觀績效指標應該如何考核(he)才能更準確？行為錨定等(deng)級評價法可解(jie)決這一(yi)難題，其操作(zuo)主(zhu)要分為三步： 一(yi)、建(jian)立評價標準。給要考核(he)的主(zhu)觀指標建(jian)立一(yi)個(ge)由若干行為等(deng)級組成的體系。需注意兩(liang)點(dian)： 1、標準中每個(ge)等(deng)級描(miao)述的是可實(shi)際觀測的行為。
績(ji)(ji)效考核(he)指(zhi)標量(liang)化(hua)的(de)四(si)個方向。 一、目的(de)與背景。 為更好評價(jia)績(ji)(ji)效考核(he)結果，希(xi)望考核(he)指(zhi)標量(liang)化(hua)以客觀準(zhun)確評價(jia)員工(gong)工(gong)作(zuo)表現(xian)，但制定(ding)績(ji)(ji)效標準(zhun)時(shi)往往不知如何快速制定(ding)量(liang)化(hua)指(zhi)標。 二(er)、量(liang)化(hua)的(de)四(si)個方向。 1. 成果量(liang)化(hua)。對工(gong)
在做(zuo)績效考核(he)時要(yao)考慮如何(he)保(bao)證公(gong)(gong)平(ping)公(gong)(gong)正。 一、要(yao)做(zuo)到公(gong)(gong)平(ping)公(gong)(gong)正，首(shou)先考核(he)指(zhi)標(biao)包括 KPI 數量指(zhi)標(biao)、GS 過(guo)程事(shi)件行為指(zhi)標(biao)以(yi)及 KCI 素質指(zhi)標(biao)，且指(zhi)標(biao)要(yao)確定(ding)。 二、其次，公(gong)(gong)平(ping)的方(fang)式涉及能力、任務、職級(ji)等方(fang)面，本(ben)身存在權限區別(bie)，但在
回(hui)顧上一(yi)年企(qi)業發展，績效考核存在(zai)(zai)問題，員(yuan)工(gong)不(bu)接受且沒下文。原因是指(zhi)標(biao)(biao)沒選好，注意以(yi)下幾點。 一(yi)、不(bu)要把(ba)月季年指(zhi)標(biao)(biao)混在(zai)(zai)一(yi)起，指(zhi)標(biao)(biao)多雜會降低(di)操作性。 二、績效考核不(bu)是綜合考核，不(bu)要混入不(bu)相關指(zhi)標(biao)(biao)。 三、指(zhi)標(biao)(biao)不(bu)要太單一(yi)，考核需多
在制(zhi)定公(gong)司績效獎(jiang)懲機制(zhi)時，要(yao)注意以下五個(ge)核(he)心原則： 一、目標設置科學(xue)合(he)理(li)(li)。目標不能過(guo)低(di)，否則不經過(guo)努力就能達(da)到，會增加(jia)企(qi)業負擔；也不能過(guo)高(gao)，若員工(gong)再努力都無(wu)法達(da)到，就不會努力，績效管理(li)(li)會失敗。 二、避免(mian)以懲罰為目的。不要(yao)以懲罰實
年(nian)(nian)底時，很多(duo)老板(ban)會悄(qiao)悄(qiao)給員工(gong)簽(qian)署 PIP（績效改進計劃(hua)）。PIP 表(biao)面上是(shi)公(gong)司(si)進行內部優化激勵、幫助員工(gong)成長的方式，實則可能是(shi)公(gong)司(si)認為員工(gong)去(qu)年(nian)(nian)表(biao)現一般，準備提(ti)前收集證據以便零賠(pei)償金合法裁(cai)員。面對(dui) PIP，打工(gong)人(ren)應這樣做： 一、謹慎對(dui)待(dai)
很多管(guan)理(li)者存在錯誤認知(zhi)，認為(wei)績效提升(sheng)就(jiu)意味著員工成長(chang)，實際上二者不一定劃(hua)等(deng)號。以自身為(wei)例，曾(ceng)因部門成員少而拼命(ming)加班，績效雖提升(sheng)，但個人成長(chang)停滯。很多管(guan)理(li)者在績效管(guan)理(li)中(zhong)只關注目標達成，忽視員工成長(chang)，還誤以為(wei)給員工壓擔子是培養，實則適得其(qi)反。
在做績效(xiao)管(guan)理時，可能存在辛(xin)辛(xin)苦苦提取的績效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)卻不好評(ping)分(fen)的問題(ti)，這(zhe)不是標(biao)準(zhun)和(he)打分(fen)的問題(ti)，而是指(zhi)(zhi)標(biao)本身不合理。例(li)如信(xin)息通(tong)報(bao)這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)，本意(yi)是希望(wang)崗位(wei)能及(ji)時準(zhun)確將(jiang)相關政策告知公司內部各部門，避免業務損(sun)失，這(zhe)本身很重(zhong)要但不能直接考(kao)，因為(wei)概念太(tai)籠統(tong)，
中小(xiao)企業績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)存在的(de)問(wen)(wen)題(ti)及解(jie)決方(fang)法。 一、中小(xiao)企業績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)存在的(de)問(wen)(wen)題(ti)。 1. 方(fang)案不(bu)合理。很多(duo)小(xiao)企業績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)方(fang)案大而全，照(zhao)搬大企業，采(cai)用部門領導給員工打分的(de)方(fang)式(shi)。小(xiao)企業工作分工和工作量定額(e)不(bu)清楚，可量化定性(xing)指標有限，
增(zeng)(zeng)量績(ji)效跟業(ye)績(ji)下(xia)滑、經營困難沒(mei)有直接(jie)的(de)前置性關系。增(zeng)(zeng)量績(ji)效不是大家僅理(li)解的(de)超額(e)獎金(jin)，其外(wai)延表現(xian)為增(zeng)(zeng)長、增(zeng)(zeng)效和增(zeng)(zeng)肥。很多企業(ye)經營困難、業(ye)績(ji)下(xia)滑時，仍可(ke)做增(zeng)(zeng)量績(ji)效。在沒(mei)有增(zeng)(zeng)長時要盡可(ke)能牽引增(zeng)(zeng)長，可(ke)跑(pao)贏(ying)大盤、對手(shou)或自己(ji)，需選一個基準(zhun)值(zhi)（如與(yu)目標比
在績(ji)效(xiao)管理中，因(yin)提(ti)取過(guo)多考(kao)核指標(biao)會導致考(kao)核重點不(bu)清晰、難度(du)大(da)(da)等(deng)問題，所以要學會篩選(xuan)指標(biao)，可采用六(liu)維(wei)度(du)指標(biao)篩選(xuan)法： 一(yi)、可理解：指標(biao)定義需易懂且不(bu)易被誤解，若大(da)(da)家不(bu)明(ming)白(bai)考(kao)核指標(biao)含義，考(kao)核意義不(bu)大(da)(da)。 二、可控(kong)制：崗位(wei)工作人員應能直接
某互聯(lian)網企業采用(yong)量化(hua)指標（如用(yong)戶(hu)增(zeng)長率(lv)(lv)、轉化(hua)率(lv)(lv)等(deng)）與主觀評價（如創新能(neng)力、團隊協作等(deng)）相(xiang)結合的(de)績(ji)效(xiao)管理方式。通過定期數據(ju)分(fen)析(xi)和(he) 360 度(du)反饋，實(shi)現對員工(gong)績(ji)效(xiao)的(de)全面理解，提升團隊整體效(xiao)能(neng)。優化(hua)建(jian)議(yi)。 一、明確權重(zhong)分(fen)配。依據(ju)崗(gang)位(wei)特性和(he)組(zu)
進入新公(gong)司(si)(si)快速搭建績效(xiao)管理(li)(li)體(ti)系(xi)，需(xu)做好以(yi)下(xia)三件核心工作： 一、崗(gang)位(wei)(wei)分類。在深入了解(jie)公(gong)司(si)(si)基礎上(shang)，將公(gong)司(si)(si)所有崗(gang)位(wei)(wei)分為管理(li)(li)層崗(gang)位(wei)(wei)、職能崗(gang)位(wei)(wei)和業績崗(gang)位(wei)(wei)三類，目的是為設計對應績效(xiao)考核工具。 二、選擇(ze)績效(xiao)考核工具。 1、管理(li)(li)層崗(gang)位(wei)(wei)：主
某公(gong)司(si)在實施績效管(guan)(guan)理(li)時，因忽略企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化(hua)與(yu)績效管(guan)(guan)理(li)的融合。致(zhi)使員工(gong)產生(sheng)抵觸情緒(xu)，影(ying)響整體(ti)績效，企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化(hua)未能(neng)為(wei)績效管(guan)(guan)理(li)提供(gong)支撐。優化(hua)建(jian)議(yi)如(ru)下。 一、文化(hua)融合。將企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化(hua)核心價(jia)值觀融入(ru)績效管(guan)(guan)理(li)體(ti)系，使績效目標和(he)評估標準與(yu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化(hua)相(xiang)契合，增強(qiang)
某公司推行績效管理(li)時出現形(xing)式(shi)主義傾向，雖有詳細(xi)考(kao)核表格和流程。但實(shi)際考(kao)核走過場(chang)，未真實(shi)反映員工(gong)工(gong)作表現，導致員工(gong)對(dui)其失去信心、工(gong)作積(ji)極性(xing)下降。 一、明確考(kao)核目的。重(zhong)申績效管理(li)旨在提升員工(gong)績效和組織效率，而非(fei)單純填(tian)表打(da)分。 二(er)、強
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理的(de)操作程(cheng)(cheng)序如下： 一、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)準(zhun)備階段：主要工作內容包括：績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)的(de)提取(qu)、標(biao)準(zhun)的(de)設置、確(que)定考核對象及(ji)考評人員(yuan)、明確(que)各崗(gang)位指標(biao)的(de)考核方法(fa)周期及(ji)流程(cheng)(cheng)、設計績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)獎懲機(ji)制，并與員(yuan)工進行前期的(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)溝通，爭取(qu)在(zai)目標(biao)的(de)制定上和大家(jia)達成一致，還(huan)有
一(yi)個(ge)完(wan)整的(de)績效指(zhi)標，至少(shao)應該(gai)由四個(ge)部分(fen)組成： 一(yi)、指(zhi)標名(ming)稱。這個(ge)指(zhi)標叫什么，比如成交率(lv)、生產(chan)量、銷售額(e)、銷售毛利等(deng)等(deng)。 二、指(zhi)標定義。這個(ge)指(zhi)標，它到(dao)底是(shi)(shi)什么意思，并(bing)不是(shi)(shi)每個(ge)指(zhi)標都有(you)標準的(de)名(ming)稱，有(you)些指(zhi)標就是(shi)(shi)設計(ji)者，根據自己的(de)理解取
績(ji)效(xiao)考(kao)核的周(zhou)期一(yi)定不(bu)能(neng)太長(chang)，周(zhou)期太長(chang)會出現三(san)個問(wen)題： 一(yi)、可能(neng)導致考(kao)核不(bu)準，尤其是公(gong)司數據(ju)收集不(bu)好時，績(ji)效(xiao)結(jie)果失真嚴重，影響考(kao)核公(gong)平性(xing)。 二、不(bu)能(neng)及時發現和總結(jie)問(wen)題，等到(dao)問(wen)題堆積(ji)時，可能(neng)不(bu)知(zhi)如何(he)下手(shou)。 三(san)、容易導致員工(gong)前期
績效指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)評(ping)分(fen)(fen)方(fang)法，需分(fen)(fen)客(ke)觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)和主觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)兩方(fang)面，首(shou)先是客(ke)觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)評(ping)分(fen)(fen)，常用方(fang)法有四種： 一、完成比例計(ji)(ji)分(fen)(fen)法。員工在某個指(zhi)(zhi)標(biao)上的(de)得分(fen)(fen)，等(deng)于其該指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)工作(zuo)實際完成情況，除以計(ji)(ji)劃目標(biao)值再乘以指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)分(fen)(fen)數。該方(fang)法適合(he)標(biao)準較高、員工完成起來很困
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)的(de)(de)結果應該(gai)如(ru)何(he)分析(xi)？內(nei)容主要(yao)包括了(le)十一個方面： 一、部(bu)門內(nei)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)達標人員(yuan)的(de)(de)名單、人數(shu)及占比。 二、部(bu)門內(nei)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)未達標人員(yuan)的(de)(de)名單、人數(shu)及占比。通(tong)過這(zhe)兩項分析(xi)，可以讓你了(le)解(jie)部(bu)門整體(ti)的(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)達成率，同時清(qing)楚哪些人在(zai)上(shang)一個考核(he)周(zhou)期(qi)是合
績(ji)效考(kao)核(he)(he)的正(zheng)確使用方法，具體內容如下。 一、績(ji)效考(kao)核(he)(he)的目的。目的是(shi)(shi)增加員工(gong)收入(ru)，若員工(gong)覺(jue)得是(shi)(shi)扣(kou)工(gong)資則(ze)制度有問題(ti)。 二(er)、績(ji)效管理(li)的環節。應包含(han)計劃(hua)制定、工(gong)作執行、結果評價和個(ge)人(ren)反饋四個(ge)環節，考(kao)核(he)(he)只是(shi)(shi)其中之一。若設計過于強調考(kao)核(he)(he)，員
銷售(shou)業(ye)績崗位的(de)績效考(kao)核(he)(he)設(she)計有(you)三個要點： 一、采用(yong)業(ye)績提成(cheng)加月(yue)度工作計劃(hua)考(kao)核(he)(he)的(de)方式。 二、業(ye)績提成(cheng)與本人收(shou)入掛(gua)鉤，月(yue)度工作計劃(hua)考(kao)核(he)(he)不與本人收(shou)入掛(gua)鉤。 三、月(yue)度工作計劃(hua)考(kao)核(he)(he)與績效額外獎勵掛(gua)鉤，表現優異員工有(you)額外績效獎勵，表現欠
一(yi)、績效考核(he)流于(yu)形式。管理層(ceng)和人(ren)力資(zi)源(yuan)部門(men)為了考核(he)而考核(he)，每個月到了要(yao)統計(ji)的時(shi)候(hou)。大(da)(da)家(jia)就(jiu)一(yi)起演戲，然后年底發(fa)獎(jiang)金的時(shi)候(hou)，人(ren)力資(zi)源(yuan)部門(men)就(jiu)發(fa)一(yi)堆表(biao)格下去，每個部門(men)開始打分(fen)。至于(yu)怎么打不知道(dao)，于(yu)是就(jiu)你(ni)好(hao)我好(hao)大(da)(da)家(jia)好(hao)，這次給我打高(gao)點，下次給他打高(gao)點。
什么(me)是 OKR 績效管理(li)模(mo)式(shi)，可以將其(qi)分(fen)為(wei) O 和 KR 兩個(ge)維(wei)度來看，其(qi)中 O 代(dai)表(biao)就(jiu)(jiu)是一(yi)個(ge)組(zu)織，或者一(yi)名員(yuan)工(gong)，在未(wei)來一(yi)段(duan)時間(jian)內渴(ke)望達(da)成的(de)目標，而 KR 代(dai)表(biao)的(de)是關鍵成果(guo)(guo)，也就(jiu)(jiu)是為(wei)了完成目標所必(bi)須達(da)成的(de)主要工(gong)作結果(guo)(guo)。比(bi)如給自(zi)己定(ding)一(yi)個(ge)目標，
什么是(shi)(shi)(shi)績(ji)(ji)效(xiao)合同？它是(shi)(shi)(shi)由員(yuan)(yuan)工(gong)，在(zai)績(ji)(ji)效(xiao)考核周期開始前，與(yu)公司(si)(si)簽訂的(de)對于(yu)自身績(ji)(ji)效(xiao)達成的(de)承(cheng)諾(nuo)，因此又稱(cheng)為績(ji)(ji)效(xiao)承(cheng)諾(nuo)書，簽訂績(ji)(ji)效(xiao)合同有一個(ge)基本(ben)前提，就是(shi)(shi)(shi)公司(si)(si)與(yu)員(yuan)(yuan)工(gong)在(zai)考核目標上達成了共識，它的(de)作(zuo)用體現在(zai)三個(ge)方面： 一、績(ji)(ji)效(xiao)合同可(ke)以讓員(yuan)(yuan)工(gong)和企業，更加
績效(xiao)評價當(dang)中最重要的是問題分(fen)析(xi)(xi)，也就是幫助(zhu)員工找到問題，并分(fen)析(xi)(xi)出(chu)產生的原因(yin)，這也是管理者，最能給予員工支持的地(di)方(fang)，績效(xiao)分(fen)析(xi)(xi)如(ru)何開展，通常(chang)可以從四個維度(du)來開展分(fen)析(xi)(xi)： 一、指標(biao)本身(shen)。是否存在指標(biao)設計，或者是目(mu)標(biao)值不(bu)合理的地(di)方(fang)。 二(er)、