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眾所周知(zhi)，阿米巴(ba)經(jing)營(ying)模式是(shi)日本經(jing)營(ying)之圣稻(dao)盛(sheng)和夫首創的(de)經(jing)營(ying)模式。稻(dao)盛(sheng)先(xian)生先(xian)后創建(jian)的(de)兩家世界500強企(qi)業——京瓷(ci)和第二電信（KDDI），正是(shi)通過阿米巴(ba)經(jing)營(ying)模式茁(zhuo)壯成長，長盛(sheng)不衰。瀕臨破產的(de)日航，也在稻(dao)盛(sheng)先(xian)生的(de)手上起死(si)
以(yi)前，追(zhui)求集體主義榮譽感，以(yi)企業(ye)為(wei)(wei)家，以(yi)企業(ye)為(wei)(wei)榮，我們是企業(ye)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)，但現在的(de)(de)(de)企業(ye)，越來(lai)越難(nan)講得清楚誰是企業(ye)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)，誰又(you)不是企業(ye)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)，企業(ye)的(de)(de)(de)邊界越來(lai)越模糊，為(wei)(wei)什(shen)么這么講： 萬(wan)眾(zhong)創(chuang)新，大(da)眾(zhong)創(chuang)業(ye)的(de)(de)(de)環(huan)境下，政府鼓勵(li)創(chuang)業(ye)，但大(da)部份(fen)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)不
企業真的(de)(de)適合推行阿米巴經(jing)營嗎？稻(dao)盛和(he)夫創(chuang)建(jian)了阿米巴經(jing)營的(de)(de)方(fang)法。在(zai)中國(guo)很多(duo)(duo)企業里面落地(di)的(de)(de)時候，失敗的(de)(de)多(duo)(duo)，成功的(de)(de)比較少。原(yuan)(yuan)因(yin)可能會有很多(duo)(duo)，但主要的(de)(de)原(yuan)(yuan)因(yin)認為(wei)有三個(ge)。 第(di)一個(ge)原(yuan)(yuan)因(yin)，是定價比較難。要獨立核算，就會涉及到(dao)定價問題，銷(xiao)售和(he)生產怎么定
人(ren)人(ren)效仿的阿(a)米巴(ba)制度，竟(jing)然不把人(ren)當人(ren)看。阿(a)米巴(ba)制度是日本(ben)經營之神稻盛和(he)夫發明的，靠著(zhu)這套體系，他將瀕臨破產的京瓷和(he)日航轉虧為盈，并再度走向(xiang)輝煌。阿(a)米巴(ba)的核心(xin)思(si)想(xiang)其實(shi)就一點，將人(ren)才(cai)當作(zuo)公司的資(zi)產去經營，稻盛和(he)夫認為企(qi)業是一個生命體，人(ren)事制度不
稻盛和夫27歲(sui)創辦(ban)(ban)京(jing)都陶(tao)瓷(ci)株式會社（現名(ming)京(jing)瓷(ci)Kyocera），52歲(sui)創辦(ban)(ban)第(di)(di)二電電（原(yuan)名(ming)DDI，現名(ming)KDDI，目前在日本為(wei)僅次于NTT的(de)第(di)(di)二大通訊公司），在他(ta)的(de)率領下，兩大事業(ye)皆以(yi)驚(jing)人的(de)力道成(cheng)長，又都在他(ta)的(de)有生之年(nian)進入世界500強。
阿(a)米巴經營(ying)模式中的(de)售(shou)價還(huan)原成本法(fa)(fa)(fa)與精益生產中的(de)目(mu)標(biao)(biao)成本法(fa)(fa)(fa)有異曲同(tong)工之妙！ 精益生產中經常提(ti)及的(de)“目(mu)標(biao)(biao)成本法(fa)(fa)(fa)”是制造(zao)業相對(dui)傳統大規模生產方式提(ti)出的(de)成本管理方法(fa)(fa)(fa)，目(mu)標(biao)(biao)成本法(fa)(fa)(fa)以給定的(de)競爭價格為基礎(chu)決定產品
銷售(shou)(shou)額最(zui)大(da)化和經(jing)費(fei)最(zui)小化的道理很簡(jian)單，卻是需(xu)要全體(ti)員工來實(shi)現(xian)。銷售(shou)(shou)額和經(jing)費(fei)支出每天(tian)都會在現(xian)場(chang)發生(sheng)，所以(yi)需(xu)要在現(xian)場(chang)工作的員工都能夠(gou)理解這項原則并加以(yi)實(shi)踐。企業的非(fei)銷售(shou)(shou)部門，容易(yi)將自己定位(wei)成本和費(fei)用(yong)部門，只意識到(dao)削減(jian)經(jing)費(fei)支出，但對提(ti)
什么是(shi)阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)經營(ying)協議？ 阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)經營(ying)協議，是(shi)指企業與阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)組織之間，為保障各自的(de)合法(fa)權益，經雙方或數方共同協商(shang)達成一致意(yi)見后，所簽(qian)訂的(de)一種(zhong)具有經濟關系的(de)契(qi)約。 阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)經營(ying)協議的(de)定義 阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)經營(ying)協議，是(shi)指企業與
5月(yue)底(di)的(de)北京(jing)(jing)，已是酷日炎(yan)炎(yan)，而在北京(jing)(jing)大學(xue)阿米巴實訓(xun)基地(di)大樓(lou)會(hui)議室內，一場為期三天的(de)培訓(xun)課(ke)程也在熱(re)烈的(de)掌聲(sheng)中落下(xia)帷幕。第32（總）期的(de)學(xue)員們(men)身穿畢業服，帶著碩士帽，在北京(jing)(jing)大學(xue)張晉平主任(ren)和導師(shi)王(wang)京(jing)(jing)剛先生面前(qian)，莊(zhuang)嚴的(de)接
稻盛和夫(fu)和他(ta)創立(li)的阿(a)米巴(ba)經營風靡(mi)全(quan)球(qiu)，成為(wei)眾多(duo)企(qi)業爭相仿效的標桿；但(dan)是阿(a)米巴(ba)經營在離開了日本之后，能(neng)滿足各個(ge)國家國情、各種社(she)會意識形態以及各種企(qi)業文化的需求(qiu)嗎？ 反對派(pai)觀點(dian)： 部分商界人士認為(wei)：阿(a)米巴(ba)經營提倡以哲學為(wei)先，但(dan)現今的
阿米巴經(jing)營報表被人稱為(wei)：“小(xiao)學(xue)生都能看懂的(de)報表”。 確實，其(qi)最常用(yong)的(de)一張報表就是：附加(jia)值＝收入－支出，有點類似于現(xian)金賬(zhang)的(de)感覺(jue)，如下圖： 我(wo)們結合經(jing)營會計的(de)核心工(gong)作來看這份(fen)報表，
人生，需(xu)要很多(duo)不同(tong)(tong)(tong)的(de)知(zhi)識，以前你(ni)成功的(de)經(jing)驗，在未(wei)來不一定(ding)同(tong)(tong)(tong)樣適(shi)用(yong)，經(jing)驗只能(neng)在相同(tong)(tong)(tong)的(de)領域(yu)內很適(shi)用(yong)，但，現(xian)在企(qi)業(ye)(ye)在不同(tong)(tong)(tong)的(de)跑(pao)道(dao)上進行比賽，企(qi)業(ye)(ye)家需(xu)要放棄自以為是，虛心向(xiang)別人請教，特別是在北(bei)方(fang)，很多(duo)傳統的(de)企(qi)業(ye)(ye)老板，骨子里流露出一種(zhong)驕傲，
在日(ri)本有一個(ge)神話：一個(ge)耄(mao)耋老(lao)人，憑著一己之力(li)拯(zheng)救了即(ji)將破產的日(ri)航。近(jin)些年，由于(yu)(yu)日(ri)航經(jing)營不善，出現了一系列的問題，如：體(ti)制官僚、經(jing)營畸形(xing)、組織臃(yong)腫、員(yuan)(yuan)工(gong)缺乏責(ze)任意識、效率低下、人浮于(yu)(yu)事(shi)、職員(yuan)(yuan)習慣于(yu)(yu)“大鍋飯&rd
現在中國經(jing)濟(ji)高(gao)速增長(chang)，許多國內(nei)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)規模有了飛躍性的(de)(de)擴展，國內(nei)企(qi)(qi)業(ye)今后也會不斷(duan)地(di)向全球化發展，那么在世(shi)界各地(di)開(kai)展經(jing)營(ying)活動(dong)的(de)(de)時候，企(qi)(qi)業(ye)需要上(shang)下貫徹一(yi)種(zhong)正(zheng)確的(de)(de)、切(qie)合自身特(te)點的(de)(de)經(jing)營(ying)理念。全球化進程中，許多經(jing)濟(ji)發達(da)國家的(de)(de)成功(gong)企(qi)(qi)業(ye)家都有提出(chu)一(yi)套經(jing)營(ying)理
阿(a)米(mi)巴(ba)經營模式(shi)將企(qi)業(ye)劃分(fen)成一個個小的“阿(a)米(mi)巴(ba)單元”，每個阿(a)米(mi)巴(ba)都有自己的經營會計，對成果進行獨立核算、自主經營。每個阿(a)米(mi)巴(ba)單元的領導者(zhe)(zhe)（即-巴(ba)長）必須(xu)以一個經營者(zhe)(zhe)的姿態，帶領整個團隊實現“銷(xiao)售(shou)額最大化
傳(chuan)統的企業經營(ying)構(gou)架(jia)都是(shi)(shi)金字塔式自(zi)上而下的分布，而阿米巴(ba)(ba)經營(ying)單元劃分則是(shi)(shi)將傳(chuan)統模式打破，將金字塔倒放，是(shi)(shi)以員工(gong)為主(zhu)體的經營(ying)模式。是(shi)(shi)根據職(zhi)能需要將一個完整的大企業劃分成許多(duo)小(xiao)的經營(ying)體。 實施阿米巴(ba)(ba)經營(ying)單元劃分是(shi)(shi)為了給(gei)企業中(zhong)每個員工(gong)發展(zhan)的平
2017年3月31日，東莞市(shi)金娃食(shi)品(pin)(pin)工業有限(xian)公司的會議(yi)室座無虛(xu)席(xi)。金娃食(shi)品(pin)(pin)邀請阿米(mi)巴經營(ying)模(mo)式落地專家楊薦民老(lao)師進行了為期(qi)一天(tian)的內訓(xun)。公司管理人(ren)員(yuan)、工程技術人(ren)員(yuan)和相關班(ban)組長(chang)共計百(bai)余人(ren)參(can)加培訓(xun)學習。 楊老(lao)師從“為什(shen)么要導入阿米(mi)
一家(jia)糖果批發商(shang)的第二代經營(ying)者，收到物流產業的變革和電(dian)商(shang)的沖擊，中間商(shang)市場幾(ji)乎完全消失，而公司為(wei)了生(sheng)存，開(kai)始(shi)做終端(duan)市場，開(kai)拓終端(duan)客戶，但公司的往屆高(gao)齡(ling)的員工卻不肯(ken)配合(he)經營(ying)者開(kai)拓市場。 現(xian)在想讓老員工重新點燃(ran)心中奮斗的熱情，于
最(zui)近遇到(dao)幾家(jia)企(qi)(qi)業問(wen)(wen)我(wo)關(guan)于阿(a)(a)米巴經營(ying)的問(wen)(wen)題，我(wo)給大家(jia)來講一講有關(guan)阿(a)(a)米巴的問(wen)(wen)題。有企(qi)(qi)業家(jia)問(wen)(wen)我(wo)，阿(a)(a)米巴現在宣傳的很火，我(wo)們推進一下阿(a)(a)米巴好不好？也有企(qi)(qi)業家(jia)問(wen)(wen)我(wo)，阿(a)(a)米巴真(zhen)能推行半年利(li)潤就能提升百分之(zhi)幾十(shi)，或者說(shuo)甚至(zhi)翻(fan)倍嗎(ma)？還有企(qi)(qi)業家(jia)問(wen)(wen)我(wo)，阿(a)(a)米巴宣傳
在稻盛和夫的(de)企業中(zhong)(zhong)，阿米(mi)巴(ba)經營(ying)模式使用的(de)經營(ying)會計(ji)報表，其內容僅作(zuo)為經營(ying)策(ce)略制定(ding)的(de)參(can)考依(yi)據，而(er)不是決定(ding)各阿米(mi)巴(ba)單元(yuan)薪(xin)資與賞罰的(de)標準。 但是由于近幾年中(zhong)(zhong)國受(shou)到西方管理學的(de)影響，業績決定(ding)收入是時下很多企業所奉行的(de)。恰(qia)巧會計(ji)核算表中(zhong)(zhong)很
要說阿米巴經(jing)營，就必須提到這種(zhong)經(jing)營方(fang)式的(de)理念基礎和文化背景(jing)。 中國(guo)的(de)打(da)工心態：東家不打(da)打(da)西(xi)家。 日本的(de)終身(shen)雇傭制：企業就
最近，阿米巴經營(ying)管(guan)(guan)理理念被很多(duo)企業認可，接下來我來談談我們在實操過程中，人力(li)資源(yuan)如何在阿米巴經營(ying)模(mo)式(shi)下進行管(guan)(guan)理。 1、利用入(ru)職培訓(xun)中高層管(guan)(guan)理培訓(xun)等契機，宣導阿米巴經營(ying)管(guan)(guan)理理念，培養員(yuan)工(gong)對企業的認同(tong)感，營(ying)造員(yuan)工(gong)與企業的利益(yi)共(gong)同(tong)目標共(gong)同(tong)、
國內許多(duo)企(qi)業(ye)在進行(xing)管(guan)理模(mo)式(shi)變革或實(shi)施新政策之初，員工的抗拒感比較(jiao)大(da)，推行(xing)有較(jiao)多(duo)阻力。企(qi)業(ye)在導入(ru)阿(a)米巴(ba)經(jing)(jing)營模(mo)式(shi)時(shi)，需要建立阿(a)米巴(ba)經(jing)(jing)營的激勵體系。 阿(a)米巴(ba)經(jing)(jing)營模(mo)式(shi)的重要目(mu)標是“人(ren)人(ren)成為經(jing)(jing)營者”，企(qi)業(ye)在追求利
喚(huan)醒創業激情與夢想(xiang)，阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)領(ling)導(dao)人(ren)應該這樣來(lai)激勵(li)！ 阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)領(ling)導(dao)人(ren)是阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)組織的(de)靈魂(hun)人(ren)物(wu)，因此，如何對阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)領(ling)導(dao)人(ren)進行合理的(de)激勵(li)尤為重要。阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)(ba)并不把考核結果和個人(ren)以
阿(a)米(mi)巴(ba)經(jing)營(ying)模式是日(ri)本經(jing)營(ying)之圣(sheng)稻盛(sheng)和(he)夫(fu)獨(du)創的(de)(de)經(jing)營(ying)模式，是指根據(ju)產品、工序、客戶或地區(qu)等(deng)的(de)(de)不(bu)同，將整(zheng)個公司分割成許多個被叫(jiao)作“阿(a)米(mi)巴(ba)”的(de)(de)小型(xing)組(zu)織(zhi)，每個小型(xing)組(zu)織(zhi)都作為(wei)一(yi)個獨(du)立(li)的(de)(de)利潤中心，按照小企業、小商店的(de)(de)方式進(jin)行獨(du)立(li)
所謂的(de)阿米巴(ba)經(jing)營就(jiu)是以各個阿米巴(ba)的(de)領導為核(he)心，讓(rang)其自行制定各自的(de)計劃，并依靠全(quan)(quan)體(ti)成(cheng)員(yuan)的(de)智慧和努力來完(wan)成(cheng)目標(biao)。通(tong)過這樣一(yi)種(zhong)做法，讓(rang)第一(yi)線的(de)每一(yi)位員(yuan)工都能成(cheng)為主角，主動參與經(jing)營，進而實現“全(quan)(quan)員(yuan)參與經(jing)營”。憑借
在阿米巴(ba)經營(ying)模式，銷售部門的(de)(de)阿米巴(ba)職能(neng)，就是(shi)成為客戶和制造部門之間的(de)(de)紐帶，并趕(gan)在其他(ta)公司之前把(ba)握(wo)客戶需求，推動制造，同時作(zuo)為傳遞市場壓力的(de)(de)一個切入口，為企(qi)業應對(dui)市場風暴提供(gong)良好(hao)的(de)(de)風向標(biao)。 阿米巴(ba)經營(ying)模式下(xia)銷售部門價值體現有以下(xia)
常見的計件(jian)(jian)制(zhi)中，某(mou)個產品的某(mou)一(yi)個工(gong)序是(shi)(shi)固定(ding)的單價，無(wu)論是(shi)(shi)誰來(lai)(lai)做這個工(gong)序，因(yin)為質量要求一(yi)樣，其計件(jian)(jian)標準都是(shi)(shi)固定(ding)的。這是(shi)(shi)絕大多數企業采用的方式，在表面上看(kan)(kan)起來(lai)(lai)也(ye)是(shi)(shi)合理(li)(li)的。刁東(dong)平老師在多年的管(guan)理(li)(li)咨詢實踐中發(fa)現，實際并非(fei)如此。我們來(lai)(lai)看(kan)(kan)下(xia)
阿(a)米巴(ba)(ba)(ba)的人力(li)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)是(shi)指(zhi)阿(a)米巴(ba)(ba)(ba)組織(zhi)在(zai)一定(ding)的時期內，在(zai)生產經營(ying)和提供勞(lao)務活動中，因使(shi)用(yong)勞(lao)動者而支付的所有(you)直(zhi)接(jie)費(fei)用(yong)與間接(jie)費(fei)用(yong)的總和。如何(he)有(you)效(xiao)的控(kong)制人工成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)，可以說是(shi)人力(li)資源管理重(zhong)大內容，掌(zhang)握了人力(li)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)分析(xi)的方法。阿(a)米巴(ba)(ba)(ba)領導人就能(neng)夠很快對人力(li)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)現狀
被誤用(yong)的(de)阿米巴(ba)(ba)。稻(dao)盛(sheng)和夫(fu)先(xian)生(sheng)當(dang)(dang)年創(chuang)辦阿米巴(ba)(ba)的(de)精(jing)髓，他是(shi)培(pei)養經營管理性人(ren)才，希望(wang)每(mei)一個員工都能像總監一樣(yang)思考問題，管理企業(ye)各項(xiang)經營活動。但是(shi)阿米巴(ba)(ba)在中國企業(ye)落地推行(xing)的(de)時候，會發現很多(duo)企業(ye)生(sheng)搬硬套，把阿米巴(ba)(ba)當(dang)(dang)成了一個利(li)潤(run)分配的(de)工具(ju)。當(dang)(dang)然也有(you)一些