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很(hen)多推行阿(a)米(mi)巴(ba)的企業不(bu)僅沒有真(zhen)正(zheng)的解放老(lao)板，反而讓核算更加(jia)復雜(za)了(le)，還加(jia)重了(le)部門(men)墻，原因可能很(hen)簡單，那(nei)就(jiu)是(shi)用(yong)錯了(le)，走偏了(le)。阿(a)米(mi)巴(ba)應該作為(wei)企業文化(hua)建(jian)設的手段，主要(yao)是(shi)培養(yang)員(yuan)工的責任(ren)感和(he)(he)恥感，而不(bu)是(shi)真(zhen)正(zheng)的作為(wei)經營手段，讓員(yuan)工承擔利(li)潤(run)和(he)(he)虧損的責任(ren)。如(ru)
稻盛和夫27歲創(chuang)辦(ban)京都(dou)陶(tao)瓷(ci)株式會社（現(xian)名(ming)京瓷(ci)Kyocera），52歲創(chuang)辦(ban)第二電電（原名(ming)DDI，現(xian)名(ming)KDDI，目前在日本為僅次于(yu)NTT的(de)第二大通訊(xun)公司(si)），在他(ta)的(de)率領下，兩大事業皆以(yi)驚人的(de)力(li)道成長，又(you)都(dou)在他(ta)的(de)有生(sheng)之年進入世界500強。
國(guo)內許多(duo)企(qi)業(ye)在(zai)(zai)進行管理模(mo)式(shi)變(bian)革或實施(shi)新政策之初，員工(gong)的(de)抗拒(ju)感比較大，推(tui)行有較多(duo)阻力。企(qi)業(ye)在(zai)(zai)導入阿米(mi)巴經營模(mo)式(shi)時，需要(yao)建立阿米(mi)巴經營的(de)激勵體系(xi)。 阿米(mi)巴經營模(mo)式(shi)的(de)重要(yao)目標是(shi)“人(ren)(ren)人(ren)(ren)成(cheng)為經營者”，企(qi)業(ye)在(zai)(zai)追求利
阿米巴經營(ying)報表(biao)(biao)(biao)被人稱為：“小學生都能(neng)看(kan)懂的(de)報表(biao)(biao)(biao)”。 確實，其(qi)最常用的(de)一(yi)張報表(biao)(biao)(biao)就是：附加值＝收入－支出，有點類似于現金(jin)賬(zhang)的(de)感覺，如(ru)下圖： 我們(men)結(jie)合(he)經營(ying)會計的(de)核心工作來(lai)看(kan)這份(fen)報表(biao)(biao)(biao)，
在稻盛和夫(fu)的(de)(de)(de)(de)企業中，阿米巴經營(ying)模(mo)式使用的(de)(de)(de)(de)經營(ying)會計(ji)報表(biao)，其內容僅(jin)作(zuo)為經營(ying)策略(lve)制定的(de)(de)(de)(de)參考(kao)依據，而不是(shi)決定各(ge)阿米巴單元薪資(zi)與賞罰的(de)(de)(de)(de)標準(zhun)。 但是(shi)由于近幾(ji)年中國(guo)受到西方管理學的(de)(de)(de)(de)影響(xiang)，業績決定收入是(shi)時下很多企業所奉行的(de)(de)(de)(de)。恰巧會計(ji)核算表(biao)中很
阿米巴經營模式(shi)是(shi)日本經營之圣稻(dao)盛和夫(fu)獨創的經營模式(shi)，是(shi)指根(gen)據產品、工序(xu)、客戶(hu)或地區(qu)等的不同，將整個公司分割成許(xu)多(duo)個被叫作“阿米巴”的小(xiao)(xiao)型(xing)組(zu)織(zhi)，每個小(xiao)(xiao)型(xing)組(zu)織(zhi)都作為一個獨立(li)的利潤中心，按照小(xiao)(xiao)企(qi)業(ye)、小(xiao)(xiao)商店(dian)的方式(shi)進行獨立(li)
銷售額(e)最(zui)大化和(he)經費(fei)(fei)最(zui)小化的道理很(hen)簡單，卻(que)是(shi)需要全(quan)體員工來(lai)實(shi)現(xian)。銷售額(e)和(he)經費(fei)(fei)支出每天(tian)都會在現(xian)場發生，所以(yi)需要在現(xian)場工作的員工都能夠理解這(zhe)項原則并加以(yi)實(shi)踐。企(qi)業的非銷售部門(men)，容易將自己(ji)定位成(cheng)本和(he)費(fei)(fei)用部門(men)，只(zhi)意(yi)識(shi)到削減經費(fei)(fei)支出，但對提(ti)
被(bei)誤用的(de)阿米(mi)巴(ba)。稻(dao)盛和夫先生當年創辦阿米(mi)巴(ba)的(de)精髓(sui)，他是培養經營管(guan)理(li)性(xing)人才(cai)，希望(wang)每一(yi)(yi)(yi)個員工(gong)都能像總監一(yi)(yi)(yi)樣思考問題，管(guan)理(li)企(qi)(qi)業各(ge)項經營活(huo)動(dong)。但是阿米(mi)巴(ba)在(zai)中(zhong)國(guo)企(qi)(qi)業落地推(tui)行的(de)時候，會發現很多(duo)企(qi)(qi)業生搬硬套(tao)，把阿米(mi)巴(ba)當成了一(yi)(yi)(yi)個利(li)潤分配的(de)工(gong)具。當然也有一(yi)(yi)(yi)些
阿(a)米(mi)巴的人力成(cheng)本(ben)是指阿(a)米(mi)巴組織在一定(ding)的時期內(nei)，在生產經營和提供勞務活動中，因使用勞動者而支付的所(suo)有(you)(you)直(zhi)接(jie)費用與間接(jie)費用的總和。如(ru)何有(you)(you)效的控制(zhi)人工(gong)成(cheng)本(ben)，可以(yi)說是人力資源管(guan)理重(zhong)大(da)內(nei)容，掌握(wo)了人力成(cheng)本(ben)分析的方法。阿(a)米(mi)巴領導人就能(neng)夠很快對人力成(cheng)本(ben)現狀(zhuang)
劃分阿米巴，為(wei)什么先(xian)從事業部開始 最早起源于(yu)京瓷(ci)(ci)公司(si)的(de)阿米巴經(jing)營模(mo)式(shi)，符合東方傳(chuan)統的(de)思維(wei)習慣(guan)，在京瓷(ci)(ci)、第(di)二(er)電(dian)電(dian)公司(si)被證(zheng)實成功之后，國內不少(shao)企業引進這種經(jing)營方式(shi)并做了改良。 在松下電(dian)器(qi)，海爾電(dian)器(qi)，美
企(qi)業真(zhen)的(de)適合(he)推行阿(a)米巴(ba)經營(ying)嗎？稻盛和夫創(chuang)建了阿(a)米巴(ba)經營(ying)的(de)方法。在(zai)中(zhong)國很多(duo)企(qi)業里面落地的(de)時候，失敗的(de)多(duo)，成功的(de)比(bi)較少。原(yuan)因可能會有(you)很多(duo)，但主要的(de)原(yuan)因認為有(you)三個。 第一個原(yuan)因，是(shi)定(ding)價比(bi)較難(nan)。要獨立(li)核算(suan)，就會涉及到定(ding)價問題，銷售和生(sheng)產怎么定(ding)
阿米巴經營模式中(zhong)的售價還原成(cheng)本法(fa)與精(jing)(jing)益生(sheng)產(chan)中(zhong)的目標(biao)成(cheng)本法(fa)有(you)異曲同工之妙！ 精(jing)(jing)益生(sheng)產(chan)中(zhong)經常(chang)提(ti)及的“目標(biao)成(cheng)本法(fa)”是制造業(ye)相對傳(chuan)統大規模生(sheng)產(chan)方式提(ti)出的成(cheng)本管理(li)方法(fa)，目標(biao)成(cheng)本法(fa)以給定的競爭價格為基礎決定產(chan)品
阿(a)米(mi)巴經(jing)營(ying)(ying)模式將企(qi)業劃(hua)分成(cheng)一個(ge)(ge)個(ge)(ge)小(xiao)的“阿(a)米(mi)巴單(dan)元(yuan)”，每個(ge)(ge)阿(a)米(mi)巴都(dou)有自(zi)己的經(jing)營(ying)(ying)會(hui)計，對成(cheng)果(guo)進行(xing)獨(du)立核算、自(zi)主經(jing)營(ying)(ying)。每個(ge)(ge)阿(a)米(mi)巴單(dan)元(yuan)的領(ling)(ling)導者（即-巴長(chang)）必須以一個(ge)(ge)經(jing)營(ying)(ying)者的姿態，帶領(ling)(ling)整個(ge)(ge)團隊實(shi)現“銷售額最大化(hua)
人(ren)生，需要很多不同(tong)的知識，以前(qian)你成(cheng)功的經驗，在(zai)未來不一定同(tong)樣適用(yong)，經驗只能在(zai)相同(tong)的領域內很適用(yong)，但，現在(zai)企(qi)(qi)業(ye)在(zai)不同(tong)的跑(pao)道上(shang)進行比(bi)賽，企(qi)(qi)業(ye)家需要放棄自以為是，虛心向別人(ren)請教，特別是在(zai)北方，很多傳統的企(qi)(qi)業(ye)老(lao)板，骨子里流(liu)露出(chu)一種(zhong)驕傲，
要(yao)說阿米巴經(jing)營(ying)，就必須提到這種經(jing)營(ying)方(fang)式(shi)的理念基礎和文化背景。 中國的打(da)工心態：東(dong)家不打(da)打(da)西家。 日本(ben)的終(zhong)身雇傭制：企業就
什(shen)么(me)是(shi)阿(a)米(mi)巴經(jing)營(ying)協(xie)議？ 阿(a)米(mi)巴經(jing)營(ying)協(xie)議，是(shi)指企(qi)業與(yu)阿(a)米(mi)巴組織之間，為保障(zhang)各自的合法權益(yi)，經(jing)雙方(fang)或(huo)數方(fang)共同協(xie)商達成(cheng)一致意見后，所(suo)簽(qian)訂的一種具有經(jing)濟關系的契約。 阿(a)米(mi)巴經(jing)營(ying)協(xie)議的定(ding)義 阿(a)米(mi)巴經(jing)營(ying)協(xie)議，是(shi)指企(qi)業與(yu)
稻(dao)盛(sheng)和夫(fu)和他創立的(de)阿(a)米巴(ba)經(jing)(jing)營風(feng)靡全球，成為(wei)眾多企業爭相仿效(xiao)的(de)標桿；但是阿(a)米巴(ba)經(jing)(jing)營在離開(kai)了(le)日(ri)本之(zhi)后(hou)，能滿足(zu)各個(ge)國(guo)家國(guo)情、各種社會(hui)意(yi)識形(xing)態以(yi)及各種企業文化(hua)的(de)需求嗎？ 反對(dui)派(pai)觀點： 部分商(shang)界人士(shi)認為(wei)：阿(a)米巴(ba)經(jing)(jing)營提倡以(yi)哲學為(wei)先，但現今(jin)的(de)
人(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)效仿的(de)(de)阿米巴制度，竟然不把人(ren)(ren)(ren)當(dang)人(ren)(ren)(ren)看。阿米巴制度是(shi)日(ri)本經(jing)營之(zhi)神稻盛(sheng)和(he)夫(fu)發明的(de)(de)，靠(kao)著這(zhe)套體(ti)系，他將(jiang)瀕臨破產的(de)(de)京瓷和(he)日(ri)航轉(zhuan)虧為(wei)(wei)盈，并再(zai)度走(zou)向輝煌。阿米巴的(de)(de)核心(xin)思想其實(shi)就一(yi)點(dian)，將(jiang)人(ren)(ren)(ren)才當(dang)作公司(si)的(de)(de)資產去經(jing)營，稻盛(sheng)和(he)夫(fu)認(ren)為(wei)(wei)企(qi)業是(shi)一(yi)個生(sheng)命體(ti)，人(ren)(ren)(ren)事(shi)制度不
眾所周知，阿(a)米巴經營(ying)模(mo)式(shi)是日本經營(ying)之(zhi)圣(sheng)稻(dao)(dao)盛和夫(fu)首創的(de)經營(ying)模(mo)式(shi)。稻(dao)(dao)盛先生先后創建的(de)兩家世界500強(qiang)企業——京(jing)瓷和第二電信（KDDI），正是通過(guo)阿(a)米巴經營(ying)模(mo)式(shi)茁壯成長，長盛不衰。瀕臨破產的(de)日航，也在稻(dao)(dao)盛先生的(de)手上(shang)起死(si)
喚醒創業(ye)激情(qing)與夢想，阿米巴(ba)(ba)領導人(ren)應該這樣來激勵(li)！ 阿米巴(ba)(ba)領導人(ren)是阿米巴(ba)(ba)組織的靈魂人(ren)物，因此，如何(he)對(dui)阿米巴(ba)(ba)領導人(ren)進行合(he)理的激勵(li)尤為重要。阿米巴(ba)(ba)并不(bu)把考核結果和個(ge)人(ren)以
所(suo)謂的阿米(mi)巴(ba)經營(ying)就是以(yi)各個阿米(mi)巴(ba)的領導(dao)為(wei)核心，讓(rang)其自行制定(ding)各自的計劃，并依靠全體(ti)成(cheng)員的智(zhi)慧和努(nu)力來完成(cheng)目(mu)標。通(tong)過(guo)這樣一(yi)(yi)種做(zuo)法(fa)，讓(rang)第一(yi)(yi)線(xian)的每一(yi)(yi)位員工都能成(cheng)為(wei)主(zhu)角，主(zhu)動參(can)與經營(ying)，進而(er)實現(xian)“全員參(can)與經營(ying)”。憑借
以前，追求集體主義榮譽(yu)感，以企(qi)(qi)業(ye)為家，以企(qi)(qi)業(ye)為榮，我們是(shi)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)人(ren)，但現在(zai)的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)，越(yue)來越(yue)難講得清楚(chu)誰是(shi)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)人(ren)，誰又不是(shi)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)人(ren)，企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)邊界越(yue)來越(yue)模糊(hu)，為什么這么講： 萬眾創(chuang)新，大眾創(chuang)業(ye)的(de)(de)環(huan)境下，政府鼓勵(li)創(chuang)業(ye)，但大部份的(de)(de)人(ren)不
常見的(de)(de)(de)計件(jian)制中，某(mou)(mou)個產品的(de)(de)(de)某(mou)(mou)一個工序是(shi)固(gu)定的(de)(de)(de)單(dan)價，無論是(shi)誰來(lai)(lai)做這個工序，因(yin)為質量要求一樣，其計件(jian)標準都是(shi)固(gu)定的(de)(de)(de)。這是(shi)絕大多數企業(ye)采用的(de)(de)(de)方(fang)式，在(zai)表面上(shang)看起來(lai)(lai)也是(shi)合理(li)的(de)(de)(de)。刁東(dong)平老師在(zai)多年的(de)(de)(de)管理(li)咨詢實踐中發現，實際(ji)并非如此(ci)。我們來(lai)(lai)看下
最近遇到幾家企(qi)業問(wen)(wen)我(wo)關(guan)于阿米(mi)(mi)巴(ba)(ba)經(jing)營的問(wen)(wen)題(ti)，我(wo)給大家來講(jiang)(jiang)一講(jiang)(jiang)有(you)關(guan)阿米(mi)(mi)巴(ba)(ba)的問(wen)(wen)題(ti)。有(you)企(qi)業家問(wen)(wen)我(wo)，阿米(mi)(mi)巴(ba)(ba)現在宣傳的很火，我(wo)們推(tui)進一下阿米(mi)(mi)巴(ba)(ba)好不好？也(ye)有(you)企(qi)業家問(wen)(wen)我(wo)，阿米(mi)(mi)巴(ba)(ba)真能推(tui)行半(ban)年(nian)利潤就(jiu)能提升百分之幾十，或(huo)者說甚至翻倍嗎？還(huan)有(you)企(qi)業家問(wen)(wen)我(wo)，阿米(mi)(mi)巴(ba)(ba)宣傳
5月底的北京(jing)(jing)，已是(shi)酷日炎(yan)炎(yan)，而(er)在北京(jing)(jing)大學(xue)阿(a)米巴實訓基地大樓會議(yi)室(shi)內(nei)，一場為(wei)期三(san)天的培訓課(ke)程也在熱烈的掌聲中落下帷幕(mu)。第32（總）期的學(xue)員們身穿(chuan)畢(bi)業服，帶著碩士帽，在北京(jing)(jing)大學(xue)張晉平主(zhu)任和導師王京(jing)(jing)剛先生面前，莊嚴的接
在(zai)阿米巴經(jing)營模(mo)式(shi)，銷售部(bu)門的阿米巴職能，就是成為客戶和制造部(bu)門之間的紐(niu)帶，并趕在(zai)其他公(gong)司之前把握客戶需求，推動制造，同時(shi)作為傳遞市場(chang)(chang)壓力的一個切入口，為企業(ye)應(ying)對市場(chang)(chang)風暴(bao)提供良好的風向標。 阿米巴經(jing)營模(mo)式(shi)下銷售部(bu)門價(jia)值體現有(you)以下
現在中國經濟高(gao)速增長，許多國內企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)規模(mo)有了飛躍性的(de)(de)(de)擴(kuo)展，國內企(qi)業(ye)今后(hou)也會不(bu)斷地向全球(qiu)化發展，那么在世界各地開展經營活動的(de)(de)(de)時(shi)候，企(qi)業(ye)需要上下(xia)貫徹一種正確的(de)(de)(de)、切合自身特點的(de)(de)(de)經營理(li)念。全球(qiu)化進程中，許多經濟發達國家的(de)(de)(de)成功企(qi)業(ye)家都有提出(chu)一套經營理(li)
2017年3月(yue)31日，東莞市金(jin)娃食品(pin)工業有限公(gong)司的會議室(shi)座無虛(xu)席。金(jin)娃食品(pin)邀請阿米巴經營(ying)模式落地專家楊(yang)薦民老師進行了(le)為(wei)期(qi)一天的內訓。公(gong)司管(guan)理人(ren)(ren)員、工程技術人(ren)(ren)員和相關班組(zu)長共計百余人(ren)(ren)參加培訓學習。 楊(yang)老師從“為(wei)什么要(yao)導入阿米
一家(jia)糖(tang)果批發商(shang)的(de)第(di)二代經營(ying)者(zhe)(zhe)，收到物流(liu)產業的(de)變革和電商(shang)的(de)沖擊，中(zhong)間商(shang)市場(chang)幾乎完全消失，而公(gong)司為(wei)了生存，開(kai)始(shi)做終端市場(chang)，開(kai)拓終端客戶(hu)，但(dan)公(gong)司的(de)往屆高齡的(de)員(yuan)工卻不肯(ken)配(pei)合經營(ying)者(zhe)(zhe)開(kai)拓市場(chang)。 現在想讓(rang)老員(yuan)工重新點(dian)燃(ran)心(xin)中(zhong)奮斗的(de)熱情，于
在日(ri)(ri)本有一個神話：一個耄耋老人(ren)，憑著一己之力拯(zheng)救了即將破產的日(ri)(ri)航。近些年，由于(yu)日(ri)(ri)航經營(ying)不善，出現了一系列的問題，如：體制(zhi)官(guan)僚、經營(ying)畸形、組織臃(yong)腫、員工缺乏(fa)責任意識、效(xiao)率低下、人(ren)浮于(yu)事、職員習(xi)慣于(yu)“大鍋飯&rd