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當今國際局(ju)勢動蕩(dang)，中美博弈和疫情(qing)(qing)反復已成常態(tai)，在(zai)國內經濟(ji)下(xia)行、樓市、股市下(xia)跌、消費投資收(shou)縮、信心驅(qu)動嚴(yan)重不(bu)足的(de)情(qing)(qing)況下(xia)，市場未(wei)來(lai)更加(jia)是(shi)(shi)增添了(le)很(hen)多的(de)變數。中小企(qi)業老板(ban)更多的(de)焦慮，其實是(shi)(shi)來(lai)自(zi)于(yu)企(qi)業，過去一(yi)直都(dou)處于(yu)靜態(tai)決策和剛性管理的(de)機制下(xia)運行。那
創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)公司(si)的決(jue)策(ce)機制(zhi)十分重要(yao)，好的決(jue)策(ce)機制(zhi)可提高團(tuan)隊效率、減(jian)少決(jue)策(ce)風險。但很多創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)公司(si)缺乏合適機制(zhi)。企業(ye)與員工是(shi)利(li)益(yi)共同體，建(jian)立決(jue)策(ce)機制(zhi)時應充分考慮(lv)員工意(yi)見想法，讓員工參與決(jue)策(ce)以感受自身重要(yao)性和價值(zhi)。 一、例如，有創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)團(tuan)隊初期(qi)決(jue)策(ce)由創(chuang)(chuang)(chuang)始
一個(ge)人的(de)決策(ce)體現(xian)了(le)他(ta)的(de)什(shen)么(me)特質(zhi)(zhi)，他(ta)的(de)決策(ce)常(chang)常(chang)體現(xian)了(le)這(zhe)三個(ge)重要的(de)信(xin)息。 1、是(shi)他(ta)判(pan)斷一件事情本(ben)(ben)質(zhi)(zhi)的(de)能力。通(tong)過決策(ce)就可以看到。這(zhe)個(ge)決策(ce)是(shi)不是(shi)符合這(zhe)件事的(de)本(ben)(ben)質(zhi)(zhi)，這(zhe)體現(xian)了(le)他(ta)總領和做(zuo)細節的(de)能力。 2、決策(ce)往往要他(ta)做(zuo)出優(you)先級的(de)判(pan)斷，他(ta)這(zhe)個(ge)決
作為決策者的(de)(de)一把(ba)手一定要向任總學(xue)習灰度決策。當你(ni)(ni)耍二桿子的(de)(de)時(shi)候(hou)，當你(ni)(ni)失去(qu)價值觀使命感的(de)(de)時(shi)候(hou)，當你(ni)(ni)為顯擺個(ge)人英雄主義而忘記初心的(de)(de)時(shi)候(hou)，都(dou)是決策有(you)問題的(de)(de)時(shi)候(hou)。保持正確的(de)(de)時(shi)間(jian)做正確的(de)(de)事，保持事情的(de)(de)正確過程(cheng)，你(ni)(ni)才是一個(ge)合格的(de)(de)一把(ba)手。反之，請(qing)讓出板凳
KT決策法(fa)，由(you)美國蘭德公司的(de)凱普納和(he)本杰明特里(li)格，發(fa)明的(de)一種(zhong)思考系統，能夠就事情(qing)各(ge)自的(de)程(cheng)序，按(an)照(zhao)時間、場所等，明確區分(fen)發(fa)生(sheng)問題的(de)情(qing)形，和(he)沒(mei)有(you)發(fa)生(sheng)問題的(de)情(qing)形，由(you)此(ci)找出原因，和(he)應該決定的(de)辦法(fa)，KT法(fa)共分(fen)四(si)個(ge)程(cheng)序，查明原因、決定選擇(ze)方法(fa)、危險對策
管理者在做(zuo)決(jue)策(ce)時(shi)，一定要(yao)注意(yi)這(zhe)一點，如果做(zuo)到了(le)，那么你(ni)讓(rang)員工接(jie)(jie)下(xia)來要(yao)做(zuo)的(de)工作(zuo)會非常的(de)順利。我接(jie)(jie)下(xia)來分享的(de)內容(rong)，一定要(yao)仔細(xi)看。每個領導在做(zuo)決(jue)策(ce)時(shi)，永遠只是告(gao)知(zhi)員工決(jue)策(ce)后(hou)的(de)結果。 至于決(jue)策(ce)的(de)過程(cheng)，員工就不知(zhi)道他們不知(zhi)道為何(he)要(yao)改(gai)變，更不知(zhi)道
企業經(jing)里面最大的內耗就(jiu)是一(yi)件事情，沒(mei)(mei)有(you)閉環，有(you)前沒(mei)(mei)有(you)后，有(you)上(shang)沒(mei)(mei)有(you)下，沒(mei)(mei)有(you)回音就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)落實，沒(mei)(mei)有(you)執行就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)結果(guo)。所以企業里應(ying)該有(you) 1、凡事必(bi)(bi)有(you)這樣的管理(li)方式(shi) 2、凡是培訓必(bi)(bi)有(you)考核(he) 3、凡是競爭必(bi)(bi)有(you)淘汰 4、凡是業績必(bi)(bi)有(you)反
我(wo)們(men)經常要(yao)做決策(ce)的(de)時候，你(ni)一(yi)(yi)(yi)定要(yao)做一(yi)(yi)(yi)個(ge)自我(wo)覺察，就(jiu)是(shi)你(ni)是(shi)不是(shi)做好了心(xin)態上(shang)的(de)準(zhun)備。我(wo)們(men)叫意識(shi)清晰度(du)，在(zai)高(gao)意識(shi)清晰度(du)下(xia)面做決策(ce)，你(ni)對這個(ge)決策(ce)的(de)把(ba)握會更好一(yi)(yi)(yi)些。高(gao)意識(shi)清晰度(du)在(zai)內(nei)在(zai)要(yao)讓你(ni)自己(ji)處(chu)在(zai)一(yi)(yi)(yi)個(ge)身體(ti)舒(shu)服的(de)狀態。身體(ti)舒(shu)服你(ni)的(de)整個(ge)意識(shi)態會處(chu)在(zai)一(yi)(yi)(yi)個(ge)積
一個(ge)月給老板(ban)匯報(bao)了十(shi)幾次PPT，改(gai)了二十(shi)幾版，最(zui)終還是沒有通過下決(jue)策，很多時候造成(cheng)內部持續消耗的(de)原因(yin)是來源于(yu)管(guan)理者(zhe)的(de)決(jue)策方式是有問(wen)題的(de)。 1、第(di)一類管(guan)理者(zhe)優柔(rou)寡斷(duan)型，什么事情遲(chi)遲(chi)不決(jue)策，因(yin)為不愿意承擔(dan)責任和(he)風險。每次匯報(bao)，愿意拉著(zhu)很多
在初(chu)創階段(duan)，有效的(de)管理(li)對于企業的(de)生存、成(cheng)長和(he)成(cheng)功(gong)至關(guan)重要。以下是一些(xie)建議，涵蓋了幾個關(guan)鍵方面： 明確(que)公司(si)愿景與戰略： 制(zhi)定清晰、鼓(gu)舞(wu)人心(xin)的(de)公司(si)愿景，讓所有團(tuan)隊成(cheng)員明白公司(si)的(de)長遠(yuan)目標和(he)價(jia)值(zhi)追求。 根據愿
和大家分享(xiang)一(yi)下(xia)有(you)效決策的(de)兩(liang)個要(yao)(yao)領。如果你(ni)是(shi)一(yi)名真正意(yi)義上的(de)管理者，你(ni)該知道你(ni)的(de)基(ji)本工(gong)(gong)作(zuo)是(shi)做決策，員工(gong)(gong)才需要(yao)(yao)做具體的(de)事情。而實際上的(de)工(gong)(gong)作(zuo)，我(wo)們看到很多(duo)領導(dao)覺得自(zi)己是(shi)一(yi)個官，下(xia)屬(shu)向他(ta)匯報(bao)工(gong)(gong)作(zuo)或(huo)征求決策意(yi)見時，他(ta)為(wei)了顯示(shi)自(zi)己的(de)能耐，隨便下(xia)結論，發
因(yin)為我發現很(hen)多管(guan)理者其實在真(zhen)正的(de)(de)職場工作當中會特(te)別的(de)(de)依賴(lai)我們(men)的(de)(de)數(shu)據看板(ban)的(de)(de)那個功能(neng)。數(shu)據肯(ken)定是很(hen)重要的(de)(de)，我們(men)經(jing)常在講數(shu)據導向，對吧(ba)？好像(xiang)數(shu)據能(neng)夠給我們(men)想知(zhi)道的(de)(de)一(yi)切，你(ni)想知(zhi)道什么打(da)開看板(ban)一(yi)下(xia)數(shu)就知(zhi)道了。搞(gao)得我覺得很(hen)多管(guan)理者反而(er)都成了數(shu)據的(de)(de)奴隸，
<p>管理有四重境界。<br /> 1、最高境界：看(kan)清楚每(mei)一個人本來的(de)特長優勢(shi)，按(an)照每(mei)個人的(de)特長優勢(shi)來分配工作，使他的(de)特長符合(he)企業的(de)發(fa)展。其(qi)實我們(men)在招聘(pin)的(de)時候就要選好相應(ying)特長的(de)人來做我們(men)相應(ying)的(de)崗位。優秀的(de)企業就是這樣
從頂層設(she)計(ji)邏輯而言，僅有公司(si)治理不足(zu)。公司(si)治理是集(ji)眾人投(tou)資形成公司(si)并確立(li)決策規則，關乎公司(si)戰略(lve)抉擇，即選定(ding)方向(xiang)與賽(sai)道。若缺合(he)適決策群體及良好決策機制，僅個人拍(pai)板定(ding)方向(xiang)則顯草率，終將自(zi)食其果。 如朋友擅做專家卻投(tou)身鋼(gang)材貿易十(shi)余年致巨虧，
優秀的(de)(de)(de)領(ling)導者用數據做決策，而不是(shi)經(jing)驗。數字化這個概念已經(jing)喊了(le)很多年(nian)了(le)。我(wo)們(men)會(hui)發現(xian)企(qi)(qi)業轟(hong)轟(hong)烈(lie)烈(lie)的(de)(de)(de)引入(ru)了(le)大(da)量的(de)(de)(de)數字化的(de)(de)(de)工具技術，專業的(de)(de)(de)數字化人才，并(bing)且在企(qi)(qi)業內部推動(dong)了(le)大(da)量的(de)(de)(de)數字化轉(zhuan)型培(pei)訓。事(shi)實是(shi)什么樣的(de)(de)(de)呢？在真實狀(zhuang)況下，我(wo)們(men)會(hui)發現(xian)企(qi)(qi)業在做一些關(guan)
在我輔導(dao)的(de)(de)一(yi)(yi)(yi)(yi)些創(chuang)業(ye)項(xiang)目，還有我觀(guan)察我們的(de)(de)創(chuang)業(ye)者(zhe)或者(zhe)設計師，產品經理在做(zuo)創(chuang)新的(de)(de)過程(cheng)中(zhong)，蠻多(duo)次的(de)(de)發生(sheng)這樣的(de)(de)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)情況。就是當(dang)我們準(zhun)備要進(jin)入到一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)全(quan)新的(de)(de)探索和做(zuo)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)決(jue)策(ce)的(de)(de)過程(cheng)中(zhong)，決(jue)策(ce)者(zhe)突然有了一(yi)(yi)(yi)(yi)種反彈。這種反彈是推翻了之前所有的(de)(de)努力，然后他要回到一(yi)(yi)(yi)(yi)
作為團隊的(de)領導(dao)者(zhe)或管理者(zhe)，其(qi)重要的(de)職能之一就是做決(jue)策，這(zhe)也是最痛苦的(de)。抉擇做得(de)好(hao)(hao)，一榮俱榮，做不好(hao)(hao)，影響深遠(yuan)。如何做好(hao)(hao)好(hao)(hao)的(de)決(jue)策呢(ni)？簡單(dan)的(de)和大家分享一下做決(jue)策的(de)八大陷阱，時(shi)刻提醒自己，并避免(mian)發生，可能你將會做出(chu)好(hao)(hao)的(de)決(jue)策。 1、忽(hu)視了問題(ti)
選(xuan)擇(ze)合(he)伙(huo)人要能力(li)、性格互(hu)(hu)(hu)補(bu)、價值觀要一(yi)致(zhi)。選(xuan)擇(ze)合(he)伙(huo)人，首先理應選(xuan)擇(ze)技能互(hu)(hu)(hu)補(bu)的人。比如你懂(dong)(dong)營銷(xiao)，你就不要再選(xuan)營銷(xiao)人了。可以選(xuan)一(yi)個懂(dong)(dong)技術的，然后再選(xuan)一(yi)個懂(dong)(dong)財(cai)務的，只有能力(li)互(hu)(hu)(hu)補(bu)，才會一(yi)加一(yi)大于2。合(he)伙(huo)人之間(jian)既能互(hu)(hu)(hu)補(bu)，就會減(jian)少相互(hu)(hu)(hu)之間(jian)的磨合(he)，也會減(jian)
一個(ge)公(gong)司的風險，通常(chang)會(hui)分(fen)為公(gong)司治理的風險和經(jing)(jing)營的風險。但是(shi)通常(chang)都表現為經(jing)(jing)營的風險。比(bi)(bi)如(ru)老板由于獨斷專行導致決策(ce)失(shi)誤，本(ben)質(zhi)上是(shi)由于公(gong)司的治理結構不(bu)健(jian)全，比(bi)(bi)如(ru)沒(mei)有智囊團、董事會(hui)、股東會(hui)，但表現出(chu)來的卻是(shi)經(jing)(jing)營不(bu)好。比(bi)(bi)如(ru)說資金短缺(que)(que)，缺(que)(que)少人才，那么治
你不能一個(ge)(ge)人做(zuo)分析，不能一個(ge)(ge)人做(zuo)判(pan)斷。公司(si)內部一定要(yao)有幾個(ge)(ge)人要(yao)一個(ge)(ge)團隊來(lai)去(qu)做(zuo)決(jue)策，對(dui)吧？所以我們要(yao)建(jian)立一個(ge)(ge)叫集(ji)體決(jue)策的機(ji)制。這個(ge)(ge)集(ji)體決(jue)策應該(gai)說包括一些(xie)什么人呢(ni)？簡單說今天包括那些(xie)利益相關者，就跟這件(jian)事情有關的，高層(ceng)的領導，包括財務總監，包括
某科技企(qi)業存在(zai)決(jue)策(ce)流程(cheng)繁瑣、效率(lv)低下的問題。為(wei)優化決(jue)策(ce)流程(cheng)與機制(zhi)，企(qi)業明確(que)了決(jue)策(ce)權(quan)(quan)限和責(ze)任。將決(jue)策(ce)權(quan)(quan)下放(fang)至專業團隊(dui)，建立(li)快速決(jue)策(ce)機制(zhi)，引入數據(ju)分析工具，基于(yu)充分信(xin)息快速評(ping)估(gu)方案。還通過跨(kua)部門溝通機制(zhi)確(que)保(bao)信(xin)息共享與協(xie)同。經改革，企(qi)業決(jue)策(ce)效率(lv)大
某科技公(gong)司為(wei)擴大市(shi)(shi)場影響力決定(ding)投(tou)資(zi)新(xin)型技術研發，經過(guo)市(shi)(shi)場調研。選擇人工智能(neng)領域作為(wei)突破(po)口，成功(gong)推出創新(xin)產品并(bing)迅(xun)速(su)占(zhan)領市(shi)(shi)場，實現了業績增長。 優化(hua)(hua)建議如(ru)下： 一、深化(hua)(hua)市(shi)(shi)場洞察。在決策前需進一步挖掘用戶需求(qiu)與市(shi)(shi)場趨勢，通過(guo)大數據分析
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合伙(huo)開公(gong)司(si)必須要注意的(de)(de)八個(ge)原則。 第(di)一，公(gong)司(si)必須有(you)(you)絕(jue)(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老大，所以(yi)創始人占股(gu)要在67%以(yi)上。為什么(me)要有(you)(you)絕(jue)(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老大？如果沒(mei)有(you)(you)絕(jue)(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老大，公(gong)司(si)就沒(mei)有(you)(you)決策(ce)力，沒(mei)有(you)(you)執行力，只有(you)(you)絕(jue)(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老大才能提高決策(ce)效率。同時公(gong)司(si)只有(you)(you)絕(jue)(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老大才會有(you)(you)人去(qu)對(dui)(dui)公(gong)司(si)
老板最不(bu)(bu)可(ke)(ke)替(ti)代的能力是什么呢？在公司(si)里面，你(ni)(ni)可(ke)(ke)以(yi)不(bu)(bu)懂營銷，不(bu)(bu)懂技術這些(xie)，你(ni)(ni)只要找(zhao)到(dao)專業(ye)的人(ren)士幫你(ni)(ni)干，應該就差不(bu)(bu)多。可(ke)(ke)是，做決(jue)定，做決(jue)策的能力，任何人(ren)也許都替(ti)代不(bu)(bu)了。你(ni)(ni)從一(yi)個員(yuan)工的去留，再到(dao)公司(si)命運(yun)的戰略方(fang)向，可(ke)(ke)能都需要你(ni)(ni)來拍板做決(jue)定。如果不(bu)(bu)
鄭軍(jun)，一(yi)個(ge)名字(zi)，背后是近二十(shi)載(zai)的奮斗與(yu)(yu)奉獻。自1998年踏(ta)入社會(hui)，他(ta)(ta)(ta)(ta)便(bian)開始了(le)自己充滿挑戰與(yu)(yu)機遇的職業生涯。如今，他(ta)(ta)(ta)(ta)不僅是一(yi)位資深(shen)的工商管理(li)經濟師(shi)，還是眾多(duo)學子的引路(lu)人(ren)，用他(ta)(ta)(ta)(ta)的智慧與(yu)(yu)經驗照亮他(ta)(ta)(ta)(ta)們前行的道路(lu)。 鄭軍(jun)老(lao)師(shi)的職業生涯可謂豐富(fu)多(duo)
我(wo)在(zai)幫助兩位學友處理他們(men)在(zai)決策上(shang)的失誤，我(wo)就注意到，我(wo)們(men)創始人(ren)在(zai)做決策的時(shi)候，一定(ding)要走(zou)兩遍腦。 1、叫事(shi)實(shi)、邏輯(ji)、推理和(he)結構(gou)化的腦，就是叫理性(xing)腦。有的時(shi)候我(wo)們(men)失去了(le)對基本面的判(pan)斷，常(chang)常(chang)根據(ju)對人(ren)的信任，對項目的樂(le)觀(guan)性(xing)去做決策，失去了(le)事(shi)實(shi)
業務發展(zhan)會帶(dai)動新(xin)的(de)崗位跟人員進來(lai)，對追(zhui)求企業效益(yi)最大(da)化來(lai)說，大(da)規模(mo)協作(zuo)效率就非常重(zhong)要(yao)。最簡(jian)單的(de)方(fang)法就是(shi)通過(guo)制度(du)來(lai)解決問(wen)題。那(nei)么制度(du)怎(zen)么設置會更合理？ 第一(yi)，快速達(da)成(cheng)共識的(de)制度(du)。工作(zuo)當(dang)中重(zhong)復(fu)操(cao)作(zuo)或(huo)者(zhe)類似的(de)事(shi)情比較(jiao)多(duo)，同事(shi)之間(jian)溝(gou)通做事(shi)情，
跟對趨(qu)勢對于(yu)(yu)企業(ye)(ye)(ye)投資和經(jing)(jing)營(ying)具有重要(yao)的(de)指導意義(yi)。 一、首先必須深入(ru)分析企業(ye)(ye)(ye)財務(wu)狀況(kuang)的(de)重要(yao)性(xing)。然而僅僅基于(yu)(yu)當前(qian)的(de)財務(wu)數據做(zuo)出(chu)決策是(shi)遠(yuan)遠(yuan)不(bu)夠的(de)，企業(ye)(ye)(ye)需要(yao)更長遠(yuan)地看待市場(chang)趨(qu)勢和未(wei)來發展前(qian)景(jing)。在決定是(shi)否(fou)持續(xu)經(jing)(jing)營(ying)一個(ge)企業(ye)(ye)(ye)時，企業(ye)(ye)(ye)不(bu)能僅依賴眼前(qian)的(de)數
作為(wei)一(yi)名管理者(zhe)，在做(zuo)一(yi)項決策(ce)時(shi)，不能只(zhi)看(kan)結果來(lai)判斷好壞(huai)，還(huan)要看(kan)過(guo)程(cheng)。即使決策(ce)的程(cheng)序適當(dang)(dang)，但是如果能在采取行(xing)動之前(qian)評(ping)價決策(ce)的好壞(huai)，當(dang)(dang)事(shi)者(zhe)也能更(geng)安心(xin)的從事(shi)決策(ce)工作。因為(wei)做(zuo)決策(ce)的過(guo)程(cheng)，已在當(dang)(dang)事(shi)人(ren)的掌控之下，舉個工程(cheng)上的例子來(lai)說明一(yi)下。看(kan)到(dao)一(yi)面墻體