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有這樣兩個工(gong)作(zuo)場景(jing)，我(wo)想你(ni)一定非常的(de)熟悉(xi)。 第(di)一個，員(yuan)(yuan)工(gong)做事不唯(wei)實只唯(wei)上，上司讓怎么做就怎么做。 第(di)二個是團隊(dui)的(de)成員(yuan)(yuan)，基本(ben)放棄了(le)自主思考，只等著你(ni)領導給個具體的(de)指示。這兩個場景(jing)當中到底(di)哪里出(chu)現了(le)問(wen)題(ti)(ti)，是員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)問(wen)題(ti)(ti)還(huan)是管(guan)理(li)者(zhe)的(de)問(wen)題(ti)(ti)...
在(zai)企業中，提拔干(gan)部常(chang)看重(zhong)績效，許多業務能力強的人(ren)被提拔為管理者，但部分人(ren)轉(zhuan)型會很痛苦，小(xiao)愛(ai)便(bian)是其(qi)中一員。小(xiao)愛(ai)所(suo)在(zai)公司有千人(ren)規模，她入職(zhi)七年從(cong)職(zhi)場小(xiao)白成長為銷(xiao)冠，年銷(xiao)售(shou)額達五(wu)百(bai)萬(wan)，年收(shou)入從(cong)五(wu)萬(wan)漲至三(san)十(shi)萬(wan)，其(qi)目標(biao)是五(wu)年內年薪達三(san)百(bai)萬(wan)。然而(er)，小(xiao)愛(ai)
身(shen)邊優(you)秀(xiu)女性(xing)朋友企業做得好、生活豐(feng)富且遇事淡定(ding)(ding)，她們身(shen)上的(de)松弛感由三種能(neng)力支撐(cheng)。 一(yi)、是(shi)賺錢(qian)能(neng)力，人窮時難有(you)松弛感，如沃爾(er)夫所說，有(you)固定(ding)(ding)收(shou)入(ru)后性(xing)情會變，變得寬容(rong)優(you)雅。女生應賺錢(qian)。不缺(que)錢(qian)時與(yu)人交往、與(yu)客戶溝通會更淡定(ding)(ding)從容(rong)，更能(neng)堅持原則底
員工不服管(guan)一招搞(gao)定！本質上是因為(wei)他對(dui)你(ni)的(de)需求(qiu)，已經低(di)于你(ni)對(dui)他的(de)需求(qiu)了，要從以下四(si)個方(fang)面解(jie)決： 一、降(jiang)低(di)對(dui)他的(de)需求(qiu)。就是要證明很多工作沒有(you)(you)他一樣可以完(wan)成(cheng)。 二、大膽啟用(yong)新人。安排在他身邊，讓(rang)他有(you)(you)危(wei)機(ji)感。 三(san)、減少資源的(de)支持(chi)。
作(zuo)為老板(ban)或(huo)管理者(zhe)，可能(neng)(neng)面臨被員(yuan)工 “開”（員(yuan)工主(zhu)動離職）的(de)情況。比(bi)如雖(sui)覺得主(zhu)管能(neng)(neng)力不(bu)行但因無人接替而湊合使用。當(dang)員(yuan)工逼加工資否則離職時。若答應不(bu)合理要求，可能(neng)(neng)導(dao)致底(di)線被擊(ji)穿且其(qi)他員(yuan)工仿效。預防此情況，團隊梯隊建設雖(sui)好
判(pan)斷一(yi)個車間主任是否值(zhi)得培(pei)養(yang)，重點看(kan)其能(neng)否扛(kang)事，主要(yao)體現在(zai)以下(xia)四個方面： 一(yi)、邏輯性強：任何工作到手，能(neng)從(cong)目的、目標、關鍵(jian)行(xing)動路徑、達成計劃到結果性評價(jia)指(zhi)標設(she)定快速拆解。 二、正(zheng)能(neng)量者(zhe)：遇到問(wen)題(ti)不抱怨，積極(ji)想辦法解決并努(nu)力(li)踐行(xing)。
人在(zai)各(ge)種關(guan)系(xi)溝(gou)(gou)通中有秘訣，即向上溝(gou)(gou)通有膽量、平行溝(gou)(gou)通有胸懷、向下溝(gou)(gou)通講良心。人會在(zai)不同(tong)(tong)系(xi)統中切(qie)換(huan)身(shen)份，關(guan)系(xi)可(ke)分為(wei)上續(xu)位(wei)（與(yu)上級領導、父(fu)母）、中續(xu)位(wei)（與(yu)朋友、同(tong)(tong)事(shi)、愛人）、下續(xu)位(wei)（與(yu)下屬、孩子）。在(zai)企(qi)業中，能(neng)扛事(shi)、解決問題、打勝仗的(de)人受歡(huan)迎，
在一(yi)段關系中誰(shui)先改變誰(shui)先受益，在職場(chang)中主動改變，上級也會(hui)因之改變。朋(peng)友訴苦稱(cheng)領導外(wai)行、不明辨是非、喜歡溜須(xu)拍馬(ma)之人，自己貢獻大卻未被(bei)提及，在團隊壓抑想離職。但(dan)換環境(jing)未必能遇理想領導，所(suo)以學會(hui)向上管(guan)理、掌握向上溝通主動權很重要。 一(yi)、管(guan)
當下屬(shu)工作未達(da)預期時，管理者不應只是(shi)批評(ping)，而應與下屬(shu)共同(tong)探尋(xun)問(wen)題(ti)(ti)原(yuan)因，多(duo)問(wen)幾(ji)個(ge) “為什么”。具體做法如下： 一、在內(nei)部找原(yuan)因：不要總(zong)是(shi)從外部找問(wen)題(ti)(ti)，而應著眼于內(nei)部。 二、在主觀(guan)上找問(wen)題(ti)(ti)：避(bi)免在客觀(guan)方(fang)面(mian)找借
有(you)同學因公(gong)司干部(bu)(bu)管理(li)問(wen)題(ti)不(bu)知如何(he)下(xia)手，現分享(xiang)干部(bu)(bu)管理(li)思路。從(cong)人才管理(li)循環(huan)看，包括選拔(ba)(ba)、培育、評價和流用。 一、選拔(ba)(ba)機制。 1. 選拔(ba)(ba)標準。是(shi)干部(bu)(bu)選拔(ba)(ba)基礎，衡量是(shi)否符合崗位(wei)要求。 2. 外部(bu)(bu)招(zhao)聘甄選。選拔(ba)(ba)
高管若患(huan)病則難治，通常有三種(zhong)病： 一(yi)、聽力下(xia)降：現場有問(wen)題卻不(bu)去查看(kan)，只在辦公(gong)室看(kan)報告(gao)、聽匯報就做決定(ding)，失去三現主義精神，聽不(bu)到(dao)員工(gong)真實聲音(yin)，易做出錯誤(wu)決策。 二(er)、視(shi)力下(xia)降：看(kan)不(bu)到(dao)機(ji)會和危(wei)機(ji)，機(ji)會來臨時憑經驗(yan)判斷而錯過，危(wei)機(ji)來臨
有同學在人(ren)才盤(pan)點后發現人(ren)崗匹配(pei)結果不(bu)理想，這是因(yin)為人(ren)才盤(pan)點前缺少組(zu)(zu)織盤(pan)點環節。組(zu)(zu)織盤(pan)點包括三方面內容。 一、組(zu)(zu)織能(neng)(neng)力(li)(li)盤(pan)點。公司戰略(lve)確定后，從業務(wu)價值鏈(lian)角度，按照戰略(lve)目標要求(qiu)對研發能(neng)(neng)力(li)(li)、市場能(neng)(neng)力(li)(li)、生產能(neng)(neng)力(li)(li)和(he)人(ren)才管理能(neng)(neng)力(li)(li)等進行評(ping)估，找出差
2023 年與很多企業老板(ban)(ban)(ban)交流，老板(ban)(ban)(ban)們常感慨(kai)無人替自(zi)己分憂。原因主要有以下幾點。 一、首(shou)先(xian)，老板(ban)(ban)(ban)不(bu)帶團(tuan)隊，其(qi)結果是(shi)公(gong)司能力上(shang)限取決于老板(ban)(ban)(ban)能力高限。 二、其(qi)次，存(cun)在激勵不(bu)相容問(wen)題，老板(ban)(ban)(ban)掙(zheng)錢而員工沒掙(zheng)到錢，大家心思不(bu)齊，無法形(xing)成(cheng)力出
領(ling)導(dao)為啥會(hui)袒護小人(ren)(ren)？ 一、狗腿子因(yin)長在狗身上而得名，小人(ren)(ren)能蹦(beng)跶是因(yin)為領(ling)導(dao)默許，一個字 “絕(jue)”。 二、沒(mei)人(ren)(ren)喜歡當壞(huai)人(ren)(ren)，領(ling)導(dao)也一樣，但壞(huai)人(ren)(ren)壞(huai)事總得有(you)人(ren)(ren)做。 三、有(you)些人(ren)(ren)正面(mian)競爭不過小人(ren)(ren)，便依附領(ling)導(dao)耍(shua)陰招，
在項目咨詢中(zhong)，很多老(lao)板都希望外聘(pin)大(da)(da)咖(ka)解決企(qi)業人(ren)才問題(ti)。企(qi)業發展會使對員(yuan)工要求提高，老(lao)板感覺現有人(ren)才跟不上發展，便(bian)想重金聘(pin)請大(da)(da)咖(ka)。然而，一個人(ren)取得成(cheng)績需天(tian)時地利人(ren)和，大(da)(da)咖(ka)雖順(shun)應天(tian)時，但平(ping)臺是(shi)否(fou)適合其施展才華、現有人(ren)員(yuan)與之是(shi)否(fou)合拍都不確(que)定。其成(cheng)
所有管理(li)者(zhe)(zhe)要(yao)注意，以(yi)下七件事千萬別做(zuo)，不然會遭(zao)員工鄙視，員工雖嘴上不說，但內心分分鐘想(xiang)離開。 一、不會向(xiang)上要(yao)資源只會向(xiang)下加壓力：員工會覺得管理(li)者(zhe)(zhe)沒(mei)本事，只是(shi)個擺(bai)設(she)。 二(er)、有問(wen)題不解決，追責(ze)時(shi)叨(tao)叨(tao)不停：員工會認為管理(li)者(zhe)(zhe)單純想(xiang)打(da)壓人
通過觀察領(ling)導的微表(biao)情和微動作可洞悉其(qi)真(zhen)實(shi)意圖，以下(xia)是(shi)(shi)具(ju)體細節。 一、上(shang)司說話時不(bu)(bu)抬頭不(bu)(bu)看(kan)人，是(shi)(shi)輕視下(xia)屬、認為其(qi)無能的不(bu)(bu)良征兆。 二(er)、上(shang)司從上(shang)往下(xia)看(kan)人，表(biao)現出優(you)越感(gan)，喜好(hao)支配(pei)人，高傲自(zi)負(fu)。 三、上(shang)司久(jiu)久(jiu)盯(ding)住下(xia)屬看(kan)，是(shi)(shi)在等待更
管理者每天(tian)都在(zai)做管理，而什么是管理是個重要(yao)問題。先講一個案例，前(qian)天(tian)接(jie)到(dao)客戶需求(qiu)，要(yao)在(zai)昨天(tian)上午 9 點(dian)半到(dao)青島訪談，但負責該(gai)區域的咨詢顧(gu)問嚴(yan)重感冒，可能無(wu)法前(qian)往。“我” 了解其身體(ti)狀況(kuang)后安(an)排其休(xiu)息，必要(yao)時讓其
很(hen)多人對老板不可(ke)或(huo)缺的能力有不同看法，實際上(shang)老板真正不可(ke)或(huo)缺的能力有三個(ge)： 一(yi)、戰略眼光：要能了解未來(lai)趨勢，從中發現(xian)與(yu)自身能力和資源匹配的商機，如同雷軍(jun)所說站在(zai)風口上(shang)豬都能飛起來(lai)，老板要有發現(xian)風口的能力。 二、組織能力：找到商機
很(hen)多公司倒閉源于(yu)過(guo)度(du)(du)(du)(du)管(guan)理(li)，其比無管(guan)理(li)更可怕，通常有四大表現： 一、制度(du)(du)(du)(du)過(guo)于(yu)復(fu)(fu)雜：產值未過(guo)億的企業(ye)，不(bu)要(yao)(yao)學世界五百(bai)強(qiang)搞復(fu)(fu)雜制度(du)(du)(du)(du)，應專注經營(ying)賺錢。 二、制度(du)(du)(du)(du)過(guo)于(yu)嚴苛(ke)：如(ru)限制員工(gong)上廁所(suo)時間(jian)。 三、領導(dao)過(guo)于(yu)手長：連小事都要(yao)(yao)插手。
老板(ban)(ban)(ban)真的(de)(de)不知(zhi)道(dao)誰在(zai)干活誰在(zai)摸(mo)魚嗎？主要有(you)兩種(zhong)(zhong)(zhong)情(qing)況： 第一(yi)種(zhong)(zhong)(zhong)情(qing)況，公司(si)(si)太大、人(ren)太多，老板(ban)(ban)(ban)顧不上(shang)每個人(ren)、每一(yi)處細節，在(zai)這(zhe)種(zhong)(zhong)(zhong)公司(si)(si)里老板(ban)(ban)(ban)只能抓大放小，因為有(you)管理者為其(qi)分擔(dan)工(gong)作，老板(ban)(ban)(ban)只關心部門整體效應，若真正干活的(de)(de)人(ren)被逼走，各項(xiang)指(zhi)標(biao)會(hui)變(bian)差，這(zhe)時
之前提到(dao)干(gan)部管理流程，干(gan)部勝任(ren)標準是其第一(yi)環，建立標準方法如(ru)下。 一(yi)、崗位(wei)職(zhi)責梳理。明確(que)組(zu)織對管理者角(jiao)色的具體期待(dai)。 二(er)、制定(ding)能力(li)(li)模(mo)型。基于需求分析確(que)定(ding)成功管理者必需的能力(li)(li)素質(zhi)，一(yi)般分為基礎能力(li)(li)（如(ru)認知、學習、問題(ti)解決能力(li)(li)）、組(zu)
管(guan)理者發(fa)(fa)現(xian)問(wen)題(ti)的(de)能力比解(jie)決問(wen)題(ti)的(de)能力更重要，主要有兩個原因： 一(yi)、解(jie)決問(wen)題(ti)有 4 個步驟(zou)，是(shi)從(cong)發(fa)(fa)現(xian)問(wen)題(ti)開始的(de)，如(ru)果連發(fa)(fa)現(xian)問(wen)題(ti)都做不(bu)到，就(jiu)(jiu)談不(bu)上后(hou)面如(ru)何分析問(wen)題(ti)。 二、管(guan)理者在現(xian)場見慣(guan)了(le)，對很多問(wen)題(ti)習以為常而發(fa)(fa)現(xian)不(bu)了(le)問(wen)題(ti)，這(zhe)時(shi)就(jiu)(jiu)需(xu)
優秀管理者具(ju)備(bei) “強(qiang)者思維”，體現在以下方(fang)面(mian)： 一、直面(mian)現實：困(kun)難和問題在職場常見，敢于直面(mian)需(xu)要勇氣，堅持(chi)下來成(cheng)為(wei)習慣，最終成(cheng)為(wei)強(qiang)者的能力(li)，不逃避、不躲避。 二、主(zhu)動攬(lan)責：推(tui)卸責任(ren)、甩鍋給下屬(shu)會使人心渙散(san)
評價管理者管理水平，除看(kan)團隊業(ye)績外，還(huan)要看(kan)部(bu)門(men)人(ren)員(yuan)成長速(su)度，最重(zhong)要的是為(wei)公司培(pei)養得力干(gan)將(jiang)。杰克?韋爾奇說(shuo)過(guo)，成為(wei)管理者前成功是自(zi)己(ji)(ji)成長，成為(wei)管理者后成功與他人(ren)成長相關(guan)，管理者通過(guo)成就(jiu)他人(ren)成就(jiu)自(zi)己(ji)(ji)。但有人(ren)擔憂徒弟能力超自(zi)己(ji)(ji)而頂(ding)替(ti)自(zi)己(ji)(ji)，對此可(ke)從
最(zui)近在幫(bang)助企業(ye)做年度總結復盤，上次已對(dui)業(ye)績復盤做了(le)闡述，但(dan)忽略了(le)部門管理(li)者(zhe)領(ling)(ling)導力(li)和(he)管理(li)能力(li)的自我(wo)復盤。每個(ge)人的領(ling)(ling)導力(li)和(he)管理(li)能力(li)會影響目標完(wan)成(cheng)和(he)團隊協(xie)作(zuo)。管理(li)者(zhe)要從三個(ge)維度思考。 一(yi)、反思與上司過往合作(zuo)中上司的具體需求，以及如何溝通(tong)協(xie)作(zuo)
空降高管若(ruo)要(yao)快速存活下來，核心需做好三件事(shi)： 一、對齊目標(biao)：具備老(lao)板(ban)思維(wei)，明確老(lao)板(ban)招聘(pin)自己想解決(jue)的(de)問題及企(qi)(qi)業(ye)年度目標(biao)，從中提煉當(dang)下工(gong)作計劃，與老(lao)板(ban)深入交流以獲支持和(he)資(zi)源。 二、盤點團隊：新(xin)到企(qi)(qi)業(ye)要(yao)對團隊和(he)組(zu)織摸底，了(le)解人情(qing)世(shi)故(gu)與
在(zai)職(zhi)場上，領(ling)(ling)導(dao)(dao)的類型對個人發展至關重要。好(hao)領(ling)(ling)導(dao)(dao)能營造良好(hao)團隊氛圍、提升工(gong)(gong)作效率，而跟錯領(ling)(ling)導(dao)(dao)則會使(shi)職(zhi)業道(dao)路充滿坎(kan)坷。以下是五種會帶慢員(yuan)工(gong)(gong)節奏、不值得跟隨的領(ling)(ling)導(dao)(dao)類型： 一、不誠信的領(ling)(ling)導(dao)(dao)。這類領(ling)(ling)導(dao)(dao)喜歡(huan)說大(da)話、畫大(da)餅，承諾無法兌現，讓(rang)員(yuan)工(gong)(gong)在(zai)工(gong)(gong)
組(zu)織管(guan)理(li)(li)(li)層級并非越(yue)(yue)少(shao)越(yue)(yue)好，需(xu)做好四個方面(mian)匹配。 一(yi)、扁(bian)平(ping)(ping)化(hua)管(guan)理(li)(li)(li)與管(guan)理(li)(li)(li)層級關(guan)系。 1. 進行組(zu)織結構設計(ji)時，希望實現(xian)扁(bian)平(ping)(ping)化(hua)管(guan)理(li)(li)(li)，因(yin)其管(guan)理(li)(li)(li)層級少(shao)、組(zu)織結構簡單，能使管(guan)理(li)(li)(li)指(zhi)令快速傳(chuan)達到(dao)執行一(yi)線，提高管(guan)理(li)(li)(li)效率。而管(guan)理(li)(li)(li)層級過多(duo)會
在巨變時代，面對(dui)動(dong)蕩(dang)環境，如如不動(dong)伺(si)機而動(dong)很重要。當下十億人工(gong)(gong)作養(yang)四(si)億人，三十年后將(jiang)是六億人養(yang)五億人，打(da)工(gong)(gong)人內(nei)卷使(shi)白領(ling)人工(gong)(gong)變便(bian)宜，藍領(ling)工(gong)(gong)價變貴。如國(guo)內(nei)裝電視與美國(guo)價格(ge)差異、國(guo)內(nei)與香港麥(mai)當勞外賣價格(ge)變化(hua)等例子所示。判斷趨勢比(bi)預(yu)測未來容易，20
老(lao)(lao)(lao)板一定是狠人，若要成為(wei)(wei)優秀(xiu)老(lao)(lao)(lao)板需具備以下三點(dian)： 一、目標感強：在其面(mian)前只有(you)(you)是非(fei)對錯，不(bu)糾結。項目盈利則快速投入發展，不(bu)盈利立馬砍掉，眼里更(geng)多是目標達成，因(yin)為(wei)(wei)要活下去，而非(fei)殘忍。 二、自律性強：沒(mei)有(you)(you)老(lao)(lao)(lao)板天天好吃懶(lan)做或(huo)只想(xiang)著風花雪(xue)