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管理(li)者每天(tian)都(dou)在做管理(li)，而什么是(shi)(shi)管理(li)是(shi)(shi)個重要問題(ti)。先講一(yi)個案例，前(qian)天(tian)接到客戶(hu)需求，要在昨天(tian)上(shang)午 9 點半到青(qing)島訪談，但負責該區(qu)域的咨詢顧問嚴(yan)重感冒，可能無法前(qian)往。“我(wo)” 了(le)解其身體狀況(kuang)后安排(pai)其休息，必要時讓其
領(ling)導(dao)為啥會袒護小人？ 一(yi)、狗腿子因(yin)長在狗身上而得(de)名，小人能(neng)蹦跶(da)是因(yin)為領(ling)導(dao)默許，一(yi)個字 “絕”。 二(er)、沒人喜歡當(dang)壞人，領(ling)導(dao)也一(yi)樣(yang)，但壞人壞事總得(de)有(you)人做。 三、有(you)些人正面(mian)競爭不過小人，便依(yi)附領(ling)導(dao)耍(shua)陰招，
所有管(guan)理(li)者(zhe)要注(zhu)意(yi)，以下(xia)七(qi)件事千(qian)萬別做(zuo)，不然會(hui)(hui)遭員工(gong)(gong)鄙視(shi)，員工(gong)(gong)雖嘴上不說，但內心(xin)分分鐘(zhong)想離(li)開。 一、不會(hui)(hui)向上要資源只會(hui)(hui)向下(xia)加壓力：員工(gong)(gong)會(hui)(hui)覺得管(guan)理(li)者(zhe)沒(mei)本(ben)事，只是個擺(bai)設(she)。 二(er)、有問(wen)題不解決，追責時(shi)叨(tao)叨(tao)不停：員工(gong)(gong)會(hui)(hui)認(ren)為管(guan)理(li)者(zhe)單純想打壓人
優秀員工辭職(zhi)(zhi)對(dui)公(gong)司(si)損(sun)失巨大(da)，因其(qi)培養成(cheng)(cheng)本高，其(qi)離職(zhi)(zhi)給公(gong)司(si)敲響三個(ge)警(jing)鐘： 一、分配機(ji)制(zhi)(zhi)問題(ti)：員工收(shou)入(ru)與付出不成(cheng)(cheng)比例，感覺不公(gong)平，說明(ming)公(gong)司(si)分配機(ji)制(zhi)(zhi)可(ke)能存(cun)在缺陷。 二、企(qi)業文化反(fan)思(si)：公(gong)司(si)要思(si)考(kao)企(qi)業文化建設是(shi)否為員工生活和家庭做了(le)貢獻，
一(yi)個好(hao)的領(ling)導如(ru)同好(hao)教練、好(hao)導師，能點(dian)亮人生，即便(bian)一(yi)無所有(you)(you)也能讓人擁有(you)(you)強(qiang)大力量。一(yi)位職(zhi)(zhi)場(chang)老(lao)炮(pao)分享(xiang)三(san)段職(zhi)(zhi)場(chang)經歷。 一(yi)、其第一(yi)任領(ling)導非常嚴(yan)(yan)厲，PPT 有(you)(you)標(biao)點(dian)錯誤都會被罵，他在(zai)此領(ling)導手下學會注重細節和嚴(yan)(yan)謹(jin)精神。但領(ling)導的嚴(yan)(yan)苛(ke)管理讓他神經緊繃，最(zui)
奉勸各位，若遇到具有以(yi)下四種特征的管理者，應果斷開掉，否則(ze)對團隊(dui)和公司危害極(ji)大(da)： 一、亂(luan)發脾氣、情緒(xu)不(bu)穩定：員工(gong)(gong)一聽其說話(hua)就無名火起(qi)，想辯駁，整個團隊(dui)會被(bei)攪得雞犬不(bu)寧。 二、極(ji)強的控制(zhi)欲：時(shi)刻糾(jiu)正員工(gong)(gong)，表(biao)面是細節(jie)控實則(ze)控制(zhi)欲強，
之(zhi)前提到干部管理(li)(li)流程(cheng)，干部勝(sheng)任標準(zhun)是其第一(yi)環，建立標準(zhun)方法如下。 一(yi)、崗位職責梳理(li)(li)。明確組織(zhi)對管理(li)(li)者角色的(de)具體期待。 二(er)、制定(ding)(ding)能力(li)模型。基(ji)于需(xu)求分析確定(ding)(ding)成功管理(li)(li)者必(bi)需(xu)的(de)能力(li)素質，一(yi)般分為基(ji)礎能力(li)（如認知、學習、問題解決(jue)能力(li)）、組
作為老板或管理者，可能(neng)面臨被員(yuan)工(gong) “開”（員(yuan)工(gong)主動離職(zhi)）的情況(kuang)。比(bi)如雖覺得主管能(neng)力不行但因無人接替(ti)而湊(cou)合使(shi)用(yong)。當員(yuan)工(gong)逼加工(gong)資否則離職(zhi)時。若答應不合理要(yao)求，可能(neng)導致底線被擊穿且其(qi)他員(yuan)工(gong)仿效(xiao)。預防此情況(kuang)，團隊梯(ti)隊建(jian)設雖好
通(tong)過(guo)觀察(cha)領導的(de)微表情和微動作可(ke)洞悉其真(zhen)實意圖，以下是(shi)具體細(xi)節。 一、上(shang)(shang)(shang)司說話時不(bu)抬(tai)頭不(bu)看(kan)人(ren)，是(shi)輕視下屬(shu)、認為其無能的(de)不(bu)良征兆(zhao)。 二、上(shang)(shang)(shang)司從上(shang)(shang)(shang)往下看(kan)人(ren)，表現出優(you)越感，喜好(hao)支配人(ren)，高(gao)傲自(zi)負。 三、上(shang)(shang)(shang)司久久盯住下屬(shu)看(kan)，是(shi)在等待更(geng)
空降的管(guan)理層(ceng)若想(xiang)存活，應(ying)去(qu)帶團(tuan)(tuan)隊而(er)(er)非單純管(guan)理。因(yin)(yin)多(duo)數空降管(guan)理層(ceng)想(xiang)管(guan)卻管(guan)不(bu)好，最后陷入困境。來到新團(tuan)(tuan)隊，需了解其情況。 一(yi)、團(tuan)(tuan)隊中常有(you)老油子，難以推(tui)動，想(xiang)動他們可能因(yin)(yin)上級重視感情而(er)(er)受(shou)阻；還有(you)可能存在各種關系戶(hu)，更難處(chu)理。 二(er)、好不(bu)
有(you)同學因公司(si)干(gan)部管(guan)(guan)理(li)問(wen)題不知(zhi)如何下手(shou)，現分享干(gan)部管(guan)(guan)理(li)思路。從(cong)人(ren)才管(guan)(guan)理(li)循環看，包括選(xuan)(xuan)拔(ba)(ba)、培育、評價和流用。 一、選(xuan)(xuan)拔(ba)(ba)機制(zhi)。 1. 選(xuan)(xuan)拔(ba)(ba)標準。是干(gan)部選(xuan)(xuan)拔(ba)(ba)基礎，衡量是否符合(he)崗(gang)位要(yao)求。 2. 外(wai)部招聘甄選(xuan)(xuan)。選(xuan)(xuan)拔(ba)(ba)
空(kong)降高管若(ruo)要快(kuai)速存活下(xia)來，核(he)心(xin)需做好三(san)件事： 一、對(dui)齊(qi)目(mu)標(biao)：具備(bei)老板(ban)思維(wei)，明確老板(ban)招聘自(zi)己想解決的問題及企(qi)業(ye)年度目(mu)標(biao)，從中提煉(lian)當(dang)下(xia)工作(zuo)計劃，與(yu)老板(ban)深入交流以獲支持和資源(yuan)。 二(er)、盤(pan)點(dian)團隊：新到企(qi)業(ye)要對(dui)團隊和組織(zhi)摸底，了解人情世故與(yu)
老(lao)板(ban)真的(de)不(bu)知道(dao)誰在(zai)(zai)干(gan)(gan)活誰在(zai)(zai)摸魚嗎(ma)？主要(yao)有(you)(you)兩種情況： 第一(yi)種情況，公(gong)司太大(da)、人(ren)(ren)太多，老(lao)板(ban)顧(gu)不(bu)上每個人(ren)(ren)、每一(yi)處細節，在(zai)(zai)這種公(gong)司里(li)老(lao)板(ban)只能抓大(da)放小，因為有(you)(you)管理者為其分擔工作，老(lao)板(ban)只關(guan)心(xin)部門整體效應，若真正干(gan)(gan)活的(de)人(ren)(ren)被逼(bi)走，各項指(zhi)標會(hui)變差，這時
優(you)秀管理者(zhe)(zhe)具備 “強者(zhe)(zhe)思維”，體現在(zai)以(yi)下方面： 一、直面現實(shi)：困難和問題(ti)在(zai)職場常見(jian)，敢于直面需要(yao)勇氣(qi)，堅持(chi)下來成(cheng)為習慣(guan)，最終(zhong)成(cheng)為強者(zhe)(zhe)的能(neng)力，不逃避、不躲(duo)避。 二、主動攬責：推卸責任、甩(shuai)鍋給下屬會使人心渙散
最近在幫(bang)助企業做(zuo)年(nian)度(du)總(zong)結(jie)復盤，上次已對業績復盤做(zuo)了闡述，但(dan)忽略了部(bu)門管理(li)者領導力(li)和(he)管理(li)能(neng)(neng)力(li)的(de)自我復盤。每個人的(de)領導力(li)和(he)管理(li)能(neng)(neng)力(li)會影響目標完成(cheng)和(he)團隊協作(zuo)。管理(li)者要從三個維度(du)思考。 一、反思與(yu)上司(si)過往(wang)合作(zuo)中上司(si)的(de)具體需求(qiu)，以及如何溝通協作(zuo)
當下屬工作未達預期(qi)時，管理者不應(ying)只是(shi)(shi)批評(ping)，而應(ying)與下屬共(gong)同探尋問(wen)題原因，多問(wen)幾個(ge) “為什么(me)”。具體做(zuo)法(fa)如下： 一、在(zai)內部找(zhao)原因：不要總是(shi)(shi)從外部找(zhao)問(wen)題，而應(ying)著眼于內部。 二、在(zai)主觀上找(zhao)問(wen)題：避(bi)免在(zai)客觀方面找(zhao)借
主要探討了什么樣(yang)的(de)領(ling)導(dao)值(zhi)得(de)(de)追隨，即職場(chang)貴(gui)人的(de)特質(zhi)，幫助(zhu)職場(chang)人士識別并選(xuan)擇(ze)有益(yi)(yi)自身發展的(de)領(ling)導(dao)，具體內容如下(xia)。值(zhi)得(de)(de)追隨的(de)領(ling)導(dao)特質(zhi)。 一(yi)、重(zhong)視下(xia)屬(shu)利益(yi)(yi)并給予回報。真正值(zhi)得(de)(de)追隨的(de)領(ling)導(dao)會惦記(ji)下(xia)屬(shu)利益(yi)(yi)，對下(xia)屬(shu)付(fu)出給予實際回報。與之(zhi)相反(fan)，有些領(ling)導(dao)只(zhi)
剛被提拔為(wei)管(guan)理(li)新手(shou)(shou)(shou)，若(ruo)想快(kuai)速穩定人心、做(zuo)出業績并讓領(ling)導刮(gua)目(mu)相看，可從(cong)以(yi)下三(san)招入手(shou)(shou)(shou)： 第一招：和上(shang)級(ji)同步(bu)現(xian)階(jie)段工作(zuo)重點(dian)。上(shang)級(ji)布置工作(zuo)任務(wu)時，不管(guan)提及幾個任務(wu)，新手(shou)(shou)(shou)管(guan)理(li)者先鎖定一到(dao)兩(liang)個重要且緊(jin)急的項(xiang)目(mu)，因為(wei)新手(shou)(shou)(shou)管(guan)理(li)百分之九十(shi)九的失敗案例都
職場(chang)中(zhong)若被領(ling)導穿小(xiao)鞋，原因多為自身服從性(xing)、配合(he)度(du)等與(yu)領(ling)導利益(yi)或權力(li)沖(chong)突(tu)致其(qi)面(mian)子(zi)受損。表現(xian)為故意挑錯、冷暴力(li)、不(bu)支持、釜底抽薪等。破解(jie)方法如下。 一(yi)、是坦然忍耐。“人在(zai)江湖飄，哪能(neng)不(bu)挨刀(dao)”，將其(qi)視為職場(chang)經驗積累(lei)契(qi)
高管若患病(bing)則(ze)難治，通常有三種病(bing)： 一、聽力下降：現場(chang)有問題卻(que)不(bu)去查看，只在辦公室看報(bao)告、聽匯報(bao)就做決(jue)定，失去三現主(zhu)義精神(shen)，聽不(bu)到員工真實聲(sheng)音(yin)，易做出錯誤決(jue)策。 二、視(shi)力下降：看不(bu)到機(ji)(ji)會和危(wei)機(ji)(ji)，機(ji)(ji)會來臨(lin)時憑經驗判斷而錯過，危(wei)機(ji)(ji)來臨(lin)
事(shi)必躬(gong)親的管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)是不(bu)稱職的，越忙越難出(chu)成績，繼續這樣管(guan)(guan)理(li)(li)會造(zao)成四大惡(e)果(guo)： 一(yi)、士氣低下(xia)(xia)：自己忙得不(bu)可開交，底下(xia)(xia)人沒有(you)成就感，取(qu)得成績是管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)的，出(chu)問題(ti)也(ye)歸咎于管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)。 二、效率(lv)低下(xia)(xia)：什么(me)事(shi)都(dou)需向管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)請示匯報，下(xia)(xia)屬不(bu)敢做決(jue)策(ce)，久
老(lao)(lao)板存(cun)在以下五(wu)種(zhong)表現會讓(rang)員工(gong)心寒，若企業有這(zhe)些問題，難以留(liu)住好員工(gong)： 一、工(gong)資(zi)千年不(bu)變：員工(gong)能力提升，自身價值增加，但工(gong)資(zi)始終不(bu)漲(zhang)，老(lao)(lao)板卻愿花雙倍(bei)薪(xin)資(zi)招新人，卻不(bu)給老(lao)(lao)員工(gong)加薪(xin)。 二、死摳(kou)細節：對(dui)周報(bao)晚交一小(xiao)時(shi)、員工(gong)眼色(se)表情不(bu)對(dui)等
很(hen)多老實人(ren)不(bu)(bu)容易被提拔當(dang)領導(dao)是(shi)因為身上存在三(san)個(ge)毛(mao)病及相應改正(zheng)方法(fa)(fa)(fa)。 一、怕得罪人(ren)、沒有原則性。改正(zheng)方法(fa)(fa)(fa)是(shi)該(gai)黑臉時(shi)就黑臉，布置任務一視同(tong)仁，出(chu)問(wen)題(ti)秉公執法(fa)(fa)(fa)，只對事不(bu)(bu)對人(ren)。 二、不(bu)(bu)敢問(wen)、習(xi)慣被動等待(dai)、不(bu)(bu)喜歡主動溝通、不(bu)(bu)敢爭(zheng)取。核心是(shi)
在一段關系中誰先改變(bian)誰先受益，在職場中主動改變(bian)，上級也會因之改變(bian)。朋友訴苦稱領導外行、不明辨是非、喜歡(huan)溜(liu)須(xu)拍馬(ma)之人，自己(ji)貢獻大(da)卻未被提及，在團隊壓抑想離(li)職。但(dan)換環境未必能遇理想領導，所(suo)以(yi)學會向上管理、掌握向上溝通主動權(quan)很重(zhong)要。 一、管
遇到好(hao)領導(dao)能(neng)(neng)助員工(gong)發(fa)展，而無能(neng)(neng)領導(dao)則會(hui)帶來諸多問題。無能(neng)(neng)領導(dao)一(yi)般有以下九大特征。 一(yi)、自己(ji)不(bu)懂還瞎指(zhi)揮。 二(er)、凡事(shi)都(dou)(dou)過問都(dou)(dou)要(yao)管(guan)。 三、只管(guan)要(yao)結果不(bu)給指(zhi)導(dao)。 四(si)、事(shi)情搞(gao)砸就怪下屬。 五、不(bu)容(rong)員工(gong)提意見(jian)，獨斷專(zhuan)行。
在項目咨詢中，很多老(lao)板都希(xi)望外聘大(da)咖(ka)解決企(qi)業(ye)人(ren)才(cai)問(wen)題。企(qi)業(ye)發(fa)(fa)展會使對員工(gong)要求提高，老(lao)板感覺現(xian)有人(ren)才(cai)跟不上(shang)發(fa)(fa)展，便想重金聘請大(da)咖(ka)。然而，一個(ge)人(ren)取(qu)得成(cheng)績需天時(shi)(shi)地利人(ren)和，大(da)咖(ka)雖順應天時(shi)(shi)，但平臺是(shi)否(fou)適合(he)其施展才(cai)華、現(xian)有人(ren)員與之是(shi)否(fou)合(he)拍都不確定。其成(cheng)
很多公司倒(dao)閉源于(yu)(yu)過(guo)度(du)(du)管理，其比(bi)無管理更(geng)可怕(pa)，通常有四大(da)表現： 一、制度(du)(du)過(guo)于(yu)(yu)復(fu)雜：產值未過(guo)億的企業，不要(yao)學世界(jie)五百強搞復(fu)雜制度(du)(du)，應(ying)專注經營賺(zhuan)錢(qian)。 二、制度(du)(du)過(guo)于(yu)(yu)嚴(yan)苛：如限(xian)制員工(gong)上廁所時(shi)間。 三、領導過(guo)于(yu)(yu)手長：連小事都(dou)要(yao)插手。
管理者(zhe)(zhe)發現問(wen)(wen)題(ti)(ti)的(de)(de)能(neng)力比解決問(wen)(wen)題(ti)(ti)的(de)(de)能(neng)力更重(zhong)要，主要有兩個原因： 一(yi)、解決問(wen)(wen)題(ti)(ti)有 4 個步驟，是從發現問(wen)(wen)題(ti)(ti)開始的(de)(de)，如(ru)果連發現問(wen)(wen)題(ti)(ti)都(dou)做不(bu)(bu)到，就談不(bu)(bu)上后面(mian)如(ru)何(he)分析問(wen)(wen)題(ti)(ti)。 二(er)、管理者(zhe)(zhe)在(zai)現場(chang)見慣(guan)了，對很(hen)多問(wen)(wen)題(ti)(ti)習以為常(chang)而發現不(bu)(bu)了問(wen)(wen)題(ti)(ti)，這(zhe)時就需
組(zu)織管(guan)(guan)理(li)層級并非越少越好，需做(zuo)好四個方面匹配。 一(yi)(yi)、扁平(ping)(ping)化管(guan)(guan)理(li)與(yu)管(guan)(guan)理(li)層級關系。 1. 進(jin)行(xing)組(zu)織結構(gou)設計時，希望實現扁平(ping)(ping)化管(guan)(guan)理(li)，因其管(guan)(guan)理(li)層級少、組(zu)織結構(gou)簡(jian)單(dan)，能(neng)使管(guan)(guan)理(li)指令快速傳達到執行(xing)一(yi)(yi)線，提高管(guan)(guan)理(li)效率。而管(guan)(guan)理(li)層級過多會
管理者(zhe)需(xu)具(ju)備(bei)信息辨別能力，親眼(yan)所見親耳所聞(wen)之事未必為真，傳聞(wen)更需(xu)謹慎對待(dai)。上一家(jia)公(gong)(gong)司(si)(si)有位姓(xing)吳(wu)的銷(xiao)(xiao)售，在公(gong)(gong)司(si)(si)五年(nian)，前兩年(nian)做(zuo)技術(shu)表現一般，轉銷(xiao)(xiao)售后如(ru)開(kai)掛(gua)般。第(di)三個月起(qi)幾乎(hu)每月是銷(xiao)(xiao)冠，轉銷(xiao)(xiao)售第(di)二年(nian)業績(ji)占公(gong)(gong)司(si)(si)總量 30%。他性格直爽(shuang)受不得委屈，但因