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某科技(ji)公(gong)司(si)為擴(kuo)大市場影響力決定(ding)投資(zi)新型(xing)技(ji)術研(yan)(yan)發，經過(guo)市場調研(yan)(yan)。選(xuan)擇(ze)人工智能(neng)領域作為突破口，成功推出創新產(chan)品并(bing)迅速占領市場，實現了業績增長。 優化建(jian)議如下： 一、深化市場洞察(cha)。在決策前需進一步挖掘(jue)用戶需求與市場趨勢，通過(guo)大數據分析
你不能一個(ge)(ge)(ge)人(ren)做(zuo)分(fen)析，不能一個(ge)(ge)(ge)人(ren)做(zuo)判斷。公(gong)司內部一定要(yao)有(you)幾(ji)個(ge)(ge)(ge)人(ren)要(yao)一個(ge)(ge)(ge)團隊來去做(zuo)決策，對吧？所以我們要(yao)建立一個(ge)(ge)(ge)叫(jiao)集體決策的機(ji)制。這個(ge)(ge)(ge)集體決策應(ying)該(gai)說包括一些什(shen)么人(ren)呢？簡單(dan)說今天(tian)包括那些利益相(xiang)關者，就跟這件事情(qing)有(you)關的，高層的領(ling)導，包括財務(wu)總監，包括
如(ru)何做(zuo)一(yi)個(ge)正確(que)的(de)決(jue)策(ce)？ 1、就(jiu)(jiu)是(shi)學會(hui)計算(suan)(suan)成本(ben)(ben)和收(shou)益。只要是(shi)事(shi)兒都是(shi)有成本(ben)(ben)的(de)，成本(ben)(ben)和收(shou)益的(de)計算(suan)(suan)方式(shi)決(jue)定了一(yi)個(ge)人的(de)水平。用(yong)大腦思考(kao)問題(ti)的(de)體現(xian)是(shi)舍棄(qi)大量低回報的(de)事(shi)兒，專注高收(shou)益高回報的(de)事(shi)。 2、就(jiu)(jiu)是(shi)擺脫身(shen)邊(bian)人的(de)干擾。因為人類(lei)的(de)語言對于
<p>管理有(you)四重境(jing)界(jie)。<br /> 1、最(zui)高境(jing)界(jie)：看清楚每(mei)一個人(ren)本來(lai)的(de)(de)特(te)(te)長(chang)優勢，按照每(mei)個人(ren)的(de)(de)特(te)(te)長(chang)優勢來(lai)分配工(gong)作(zuo)，使他的(de)(de)特(te)(te)長(chang)符合企(qi)業(ye)的(de)(de)發展。其(qi)實(shi)我(wo)(wo)們在招聘的(de)(de)時候就要(yao)選好相(xiang)應(ying)特(te)(te)長(chang)的(de)(de)人(ren)來(lai)做(zuo)我(wo)(wo)們相(xiang)應(ying)的(de)(de)崗位。優秀的(de)(de)企(qi)業(ye)就是這樣
創(chuang)(chuang)業公(gong)司(si)的決(jue)策(ce)(ce)機(ji)制(zhi)十(shi)分(fen)重要，好的決(jue)策(ce)(ce)機(ji)制(zhi)可提(ti)高(gao)團(tuan)隊效率、減少決(jue)策(ce)(ce)風險(xian)。但(dan)很多創(chuang)(chuang)業公(gong)司(si)缺乏合適(shi)機(ji)制(zhi)。企業與員工(gong)是利益共同體，建立決(jue)策(ce)(ce)機(ji)制(zhi)時應(ying)充(chong)分(fen)考慮員工(gong)意見想法，讓員工(gong)參與決(jue)策(ce)(ce)以(yi)感受自(zi)身重要性和價(jia)值。 一、例如，有(you)創(chuang)(chuang)業團(tuan)隊初期決(jue)策(ce)(ce)由創(chuang)(chuang)始
在我輔導的(de)(de)一(yi)(yi)(yi)些創(chuang)業(ye)項目(mu)，還有我觀察我們(men)(men)的(de)(de)創(chuang)業(ye)者(zhe)或者(zhe)設計師(shi)，產品經理在做創(chuang)新的(de)(de)過(guo)程中(zhong)(zhong)，蠻多次的(de)(de)發(fa)生這樣的(de)(de)一(yi)(yi)(yi)個情況。就是當我們(men)(men)準備要進(jin)入到一(yi)(yi)(yi)個全新的(de)(de)探索和做一(yi)(yi)(yi)個決策的(de)(de)過(guo)程中(zhong)(zhong)，決策者(zhe)突然(ran)有了(le)(le)一(yi)(yi)(yi)種反彈。這種反彈是推翻了(le)(le)之前(qian)所(suo)有的(de)(de)努(nu)力(li)，然(ran)后他要回到一(yi)(yi)(yi)
跟對趨勢對于(yu)(yu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)投資和經營具有重(zhong)要的(de)指導意義(yi)。 一(yi)、首先必須深入分析企(qi)(qi)業(ye)(ye)財務狀況的(de)重(zhong)要性。然而僅僅基于(yu)(yu)當前(qian)的(de)財務數據做(zuo)出決(jue)策是遠遠不(bu)夠的(de)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)需要更長遠地(di)看待市場(chang)趨勢和未(wei)來發(fa)展(zhan)前(qian)景。在決(jue)定是否持(chi)續(xu)經營一(yi)個企(qi)(qi)業(ye)(ye)時，企(qi)(qi)業(ye)(ye)不(bu)能僅依賴眼前(qian)的(de)數
因(yin)為我(wo)(wo)(wo)發(fa)現很多管(guan)(guan)理者其(qi)實(shi)在真正的(de)職場工作當(dang)中會(hui)特(te)別的(de)依賴我(wo)(wo)(wo)們的(de)數(shu)據看(kan)板的(de)那(nei)個功能。數(shu)據肯定是(shi)很重要的(de)，我(wo)(wo)(wo)們經常在講數(shu)據導向(xiang)，對吧？好(hao)像數(shu)據能夠給我(wo)(wo)(wo)們想(xiang)知道(dao)的(de)一切，你想(xiang)知道(dao)什么打開看(kan)板一下(xia)數(shu)就知道(dao)了(le)。搞得(de)我(wo)(wo)(wo)覺得(de)很多管(guan)(guan)理者反而都成了(le)數(shu)據的(de)奴(nu)隸，
KT決(jue)策法(fa)，由美國蘭德公司(si)的(de)(de)(de)凱(kai)普納(na)和本杰明(ming)特里格，發(fa)明(ming)的(de)(de)(de)一(yi)種思考系統，能夠就(jiu)事情(qing)各自的(de)(de)(de)程(cheng)序，按照時間、場所等，明(ming)確區分發(fa)生問題的(de)(de)(de)情(qing)形(xing)，和沒有發(fa)生問題的(de)(de)(de)情(qing)形(xing)，由此找出(chu)原(yuan)(yuan)因，和應(ying)該決(jue)定(ding)(ding)的(de)(de)(de)辦法(fa)，KT法(fa)共分四(si)個(ge)程(cheng)序，查明(ming)原(yuan)(yuan)因、決(jue)定(ding)(ding)選擇(ze)方法(fa)、危險(xian)對策
很多企(qi)業管理(li)混(hun)(hun)亂(luan)，要如何才能(neng)改變(bian)這種(zhong)混(hun)(hun)亂(luan)的(de)局(ju)面呢？五(wu)板斧助你改變(bian)企(qi)業的(de)管理(li)亂(luan)象。 第一，讓發(fa)現(xian)(xian)問(wen)(wen)(wen)題(ti)的(de)人(ren)監督(du)。管理(li)的(de)關鍵在于發(fa)現(xian)(xian)問(wen)(wen)(wen)題(ti)和解決問(wen)(wen)(wen)題(ti)。賦予發(fa)現(xian)(xian)問(wen)(wen)(wen)題(ti)的(de)人(ren)監督(du)權(quan)，讓其監督(du)問(wen)(wen)(wen)題(ti)的(de)解決效率(lv)和效果。這種(zhong)授(shou)權(quan)能(neng)有效的(de)激勵發(fa)現(xian)(xian)問(wen)(wen)(wen)題(ti)的(de)人(ren)，并(bing)讓
在(zai)企業的(de)(de)戰略(lve)落地中間，有一(yi)個很可惜的(de)(de)現象，就是老板所制定的(de)(de)戰略(lve)文件往往束之高(gao)閣，并(bing)沒有被真正的(de)(de)執行，直到下一(yi)次做戰略(lve)討論的(de)(de)時(shi)候，才會拿出來(lai)，為什么會產生這個原因(yin)呢？可能是你沒有讓(rang)受這些解(jie)決方案(an)影響的(de)(de)這些人來(lai)一(yi)起(qi)參(can)與方案(an)的(de)(de)制定過程。在(zai)我們引導(dao)
企業(ye)(ye)(ye)經里面最大的內耗就(jiu)是(shi)(shi)一(yi)件事情，沒有(you)(you)(you)(you)閉環，有(you)(you)(you)(you)前沒有(you)(you)(you)(you)后，有(you)(you)(you)(you)上沒有(you)(you)(you)(you)下，沒有(you)(you)(you)(you)回(hui)音就(jiu)沒有(you)(you)(you)(you)落實，沒有(you)(you)(you)(you)執行就(jiu)沒有(you)(you)(you)(you)結果(guo)。所以企業(ye)(ye)(ye)里應該有(you)(you)(you)(you) 1、凡(fan)事必有(you)(you)(you)(you)這樣的管理(li)方式 2、凡(fan)是(shi)(shi)培(pei)訓必有(you)(you)(you)(you)考核 3、凡(fan)是(shi)(shi)競爭必有(you)(you)(you)(you)淘汰 4、凡(fan)是(shi)(shi)業(ye)(ye)(ye)績必有(you)(you)(you)(you)反
選(xuan)(xuan)(xuan)擇合伙人要(yao)能(neng)(neng)力、性(xing)格互(hu)(hu)補(bu)、價(jia)值觀要(yao)一(yi)致。選(xuan)(xuan)(xuan)擇合伙人，首(shou)先理應選(xuan)(xuan)(xuan)擇技能(neng)(neng)互(hu)(hu)補(bu)的(de)人。比如你懂(dong)營(ying)銷，你就不要(yao)再選(xuan)(xuan)(xuan)營(ying)銷人了。可(ke)以選(xuan)(xuan)(xuan)一(yi)個懂(dong)技術的(de)，然(ran)后再選(xuan)(xuan)(xuan)一(yi)個懂(dong)財務的(de)，只有能(neng)(neng)力互(hu)(hu)補(bu)，才(cai)會一(yi)加一(yi)大于(yu)2。合伙人之間既能(neng)(neng)互(hu)(hu)補(bu)，就會減(jian)少相互(hu)(hu)之間的(de)磨合，也會減(jian)
從頂層設計邏輯(ji)而言，僅有公司(si)治理不足。公司(si)治理是集眾人投(tou)資(zi)形成公司(si)并確立決(jue)策規則，關乎公司(si)戰略抉擇，即選定方(fang)向與(yu)賽道(dao)。若(ruo)缺(que)合適決(jue)策群體及良好決(jue)策機制，僅個人拍(pai)板(ban)定方(fang)向則顯草率，終將自食(shi)其果。 如朋友擅做專家卻投(tou)身(shen)鋼(gang)材貿易十余年致巨虧(kui)，
我們是(shi)不(bu)(bu)是(shi)經常問(wen)(wen)別人，你(ni)分析了(le)(le)半(ban)天(tian)(tian)，你(ni)的(de)決定(ding)是(shi)什么(me)(me)？對方就(jiu)會說，想不(bu)(bu)出(chu)來(lai)，這是(shi)一個(ge)非常好(hao)的(de)提(ti)問(wen)(wen)，分析了(le)(le)半(ban)天(tian)(tian)，如果不(bu)(bu)去做(zuo)決定(ding)，那(nei)個(ge)分析實際上還只在(zai)表面。要做(zuo)決策，背后體現的(de)心理學是(shi)什么(me)(me)呢？ 1、它(ta)體現了(le)(le)你(ni)的(de)優先(xian)級。所以你(ni)分析了(le)(le)半(ban)天(tian)(tian)，如果
業(ye)務發展會帶動新的(de)崗位跟(gen)人員進來，對(dui)追求(qiu)企業(ye)效(xiao)益最大(da)(da)化來說(shuo)，大(da)(da)規模協作(zuo)效(xiao)率就非常重要(yao)。最簡(jian)單的(de)方(fang)法就是通過制(zhi)(zhi)度(du)來解(jie)決問題。那么(me)制(zhi)(zhi)度(du)怎(zen)么(me)設置會更合理？ 第一，快(kuai)速達成共識的(de)制(zhi)(zhi)度(du)。工(gong)作(zuo)當中重復(fu)操作(zuo)或(huo)者類似的(de)事(shi)情比較多，同事(shi)之間溝通做(zuo)事(shi)情，
我們(men)來分享下由行為經濟學提出的(de)三(san)種決策偏(pian)(pian)見(jian)(jian)，看它(ta)們(men)是如何影響(xiang)我們(men)做出非(fei)理性決策的(de)。他(ta)們(men)分別是代表(biao)性偏(pian)(pian)見(jian)(jian)、可得性偏(pian)(pian)見(jian)(jian)和錨定性偏(pian)(pian)見(jian)(jian)。 1、先說(shuo)代表(biao)性偏(pian)(pian)見(jian)(jian)。代表(biao)性偏(pian)(pian)見(jian)(jian)是指你常常會過分相信小(xiao)樣(yang)本，認為小(xiao)樣(yang)本也(ye)能(neng)代表(biao)整(zheng)體或者整(zheng)體情況，能(neng)通過小(xiao)樣(yang)
老板最不可(ke)替(ti)代的能(neng)(neng)力是什(shen)么呢(ni)？在公司里面，你(ni)(ni)(ni)可(ke)以不懂營銷，不懂技術(shu)這些，你(ni)(ni)(ni)只(zhi)要找到專業(ye)的人士幫你(ni)(ni)(ni)干，應(ying)該(gai)就差不多(duo)。可(ke)是，做決(jue)定，做決(jue)策(ce)的能(neng)(neng)力，任何人也許都(dou)(dou)替(ti)代不了。你(ni)(ni)(ni)從(cong)一個員工的去留，再到公司命運的戰(zhan)略方向，可(ke)能(neng)(neng)都(dou)(dou)需要你(ni)(ni)(ni)來拍板做決(jue)定。如果不
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和大家分享一(yi)下有效(xiao)決策(ce)的(de)(de)兩個要領。如果你是一(yi)名真正(zheng)意(yi)義上(shang)的(de)(de)管理者(zhe)，你該知道你的(de)(de)基本(ben)工(gong)作(zuo)(zuo)是做決策(ce)，員(yuan)工(gong)才需要做具體的(de)(de)事情。而實際上(shang)的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)，我們看到(dao)很多領導覺(jue)得自己是一(yi)個官，下屬向(xiang)他(ta)匯(hui)報工(gong)作(zuo)(zuo)或征(zheng)求決策(ce)意(yi)見時，他(ta)為了顯示(shi)自己的(de)(de)能耐，隨便下結(jie)論，發(fa)
我(wo)們(men)經常要做(zuo)決策的(de)(de)時(shi)候，你(ni)一(yi)定(ding)要做(zuo)一(yi)個(ge)自我(wo)覺察，就是(shi)你(ni)是(shi)不是(shi)做(zuo)好了心態上的(de)(de)準(zhun)備。我(wo)們(men)叫意識(shi)(shi)(shi)(shi)清晰度，在高意識(shi)(shi)(shi)(shi)清晰度下面做(zuo)決策，你(ni)對這個(ge)決策的(de)(de)把握會更好一(yi)些。高意識(shi)(shi)(shi)(shi)清晰度在內在要讓你(ni)自己處在一(yi)個(ge)身體舒服(fu)的(de)(de)狀態。身體舒服(fu)你(ni)的(de)(de)整個(ge)意識(shi)(shi)(shi)(shi)態會處在一(yi)個(ge)積
<p>近期與一朋友(you)聊天，得知(zhi)其最(zui)近因一個錯誤決(jue)策(ce)錯失4000萬元(yuan)，具體(ti)情(qing)況如下：</p> <p>朋友(you)設立A公司，投資(zi)江西某縣核(he)心地區建設一商務(wu)樓(lou)，總投資(zi)7000萬，銀行借(jie)款6000萬元(yuan)。商務(wu)樓(lou)建成(cheng)后(hou)，租
鄭軍(jun)，一個名字，背(bei)后(hou)是近二(er)十載的奮斗與(yu)奉獻。自1998年踏入(ru)社(she)會(hui)，他(ta)便開始了自己充滿挑(tiao)戰(zhan)與(yu)機遇的職業(ye)生涯。如(ru)今，他(ta)不僅是一位資深(shen)的工商管理(li)經濟師(shi)，還(huan)是眾(zhong)多學子的引路人，用他(ta)的智慧與(yu)經驗照亮他(ta)們前行的道(dao)路。 鄭軍(jun)老師(shi)的職業(ye)生涯可(ke)謂豐富多
管理者在(zai)做(zuo)決策時，一定(ding)要注(zhu)意這一點(dian)，如果做(zuo)到了，那么(me)你(ni)讓員(yuan)工接(jie)下來(lai)要做(zuo)的(de)工作會非常的(de)順利。我(wo)接(jie)下來(lai)分享(xiang)的(de)內容，一定(ding)要仔細看。每個領(ling)導在(zai)做(zuo)決策時，永遠只(zhi)是告知(zhi)員(yuan)工決策后的(de)結(jie)果。 至于(yu)決策的(de)過(guo)程，員(yuan)工就不知(zhi)道他們不知(zhi)道為何要改變，更不知(zhi)道
<p>分享(xiang)一下企(qi)業在日常管(guan)理過程(cheng)中(zhong)，對于重要工作事項，在決策達成共(gong)識(shi)時，需(xu)要注意(yi)兩個方面：<br /> 第(di)一，領導者無(wu)需(xu)取悅團隊(dui)中(zhong)的每(mei)一個人。<br /> 第(di)二(er)，也不能(neng)簡(jian)單粗暴的使用少數服從多數的強制性原
合伙開公(gong)(gong)司(si)必(bi)須要(yao)注(zhu)意的(de)(de)八個原(yuan)則。 第一，公(gong)(gong)司(si)必(bi)須有(you)(you)絕(jue)(jue)對的(de)(de)老(lao)(lao)大(da)，所以(yi)創始人占股要(yao)在67%以(yi)上。為什(shen)么要(yao)有(you)(you)絕(jue)(jue)對的(de)(de)老(lao)(lao)大(da)？如果沒(mei)有(you)(you)絕(jue)(jue)對的(de)(de)老(lao)(lao)大(da)，公(gong)(gong)司(si)就沒(mei)有(you)(you)決策(ce)力，沒(mei)有(you)(you)執行力，只有(you)(you)絕(jue)(jue)對的(de)(de)老(lao)(lao)大(da)才(cai)(cai)能提高決策(ce)效率。同(tong)時公(gong)(gong)司(si)只有(you)(you)絕(jue)(jue)對的(de)(de)老(lao)(lao)大(da)才(cai)(cai)會有(you)(you)人去對公(gong)(gong)司(si)
許多企業的(de)重大決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)通常只是(shi)由幾個(ge)(ge)或者一個(ge)(ge)大腦(nao)來決(jue)(jue)(jue)定的(de)。這種決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)方式(shi)帶來的(de)風險是(shi)由于決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)者個(ge)(ge)人掌(zhang)握的(de)信息有限，造成決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)嚴謹(jin)性與周密(mi)性不強。由于決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)者對未來形式(shi)的(de)變化，估(gu)計(ji)不足，導致做出了錯誤(wu)的(de)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)假設。由于決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)者多數不是(shi)一線執行人員(yuan)，導致決(jue)(jue)(jue)
當今國(guo)際局勢(shi)動(dong)蕩，中美博(bo)弈和疫情反復已成常態，在國(guo)內經濟下行、樓(lou)市(shi)、股市(shi)下跌、消費(fei)投資(zi)收縮、信心驅動(dong)嚴重不足的(de)(de)情況下，市(shi)場未來(lai)更加是增添了很多(duo)的(de)(de)變數。中小(xiao)企業老(lao)板更多(duo)的(de)(de)焦慮，其實是來(lai)自于企業，過去一直(zhi)都處于靜態決策和剛性管理(li)的(de)(de)機制下運(yun)行。那(nei)
在短(duan)時(shi)間內，你的(de)決(jue)策次數(shu)越多(duo)，到后面的(de)決(jue)策你就會越草率(lv)，那么(me)這個題怎(zen)么(me)解(jie)呢(ni)？一天腦子基本(ben)上都是出(chu)(chu)這問(wen)題怎(zen)么(me)辦(ban)？出(chu)(chu)那問(wen)題怎(zen)么(me)辦(ban)？等等，都是在做這種決(jue)策性的(de)事兒。我剛(gang)才在復盤(pan)今(jin)天的(de)工(gong)作的(de)時(shi)候有這樣一個感受，我在最后做的(de)幾個決(jue)策的(de)時(shi)候，基本(ben)上都是
中*國的(de)兩個紅(hong)(hong)(hong)利已經結束(shu)：人口(kou)紅(hong)(hong)(hong)利結束(shu)，變(bian)成了人口(kou)焦(jiao)慮；流量紅(hong)(hong)(hong)利結束(shu)，變(bian)成了流量焦(jiao)慮。被紅(hong)(hong)(hong)利的(de)東(dong)風推著前進的(de)好時代(dai)結束(shu)了，未來要(yao)靠自己“主動增長&rdqu