空降的(de)管理(li)(li)層若想存活(huo),應去帶團(tuan)(tuan)隊而(er)非單(dan)純管理(li)(li)。因(yin)多(duo)數空降管理(li)(li)層想管卻(que)管不好,最后陷入困境。來到新(xin)團(tuan)(tuan)隊,需(xu)了解(jie)其情況。 一(yi)、團(tuan)(tuan)隊中常有(you)老(lao)油子,難以(yi)推動(dong),想動(dong)他們(men)可(ke)能(neng)(neng)因(yin)上級(ji)重視感情而(er)受阻;還(huan)有(you)可(ke)能(neng)(neng)存在各種關(guan)系(xi)戶,更難處理(li)(li)。 二、好不
一個好(hao)的領導(dao)如同好(hao)教練、好(hao)導(dao)師,能點(dian)亮人生,即便一無所有(you)也能讓人擁(yong)有(you)強大力量。一位職場(chang)(chang)老炮分(fen)享三段職場(chang)(chang)經(jing)歷。 一、其第一任(ren)領導(dao)非常嚴厲,PPT 有(you)標點(dian)錯誤都(dou)會被罵,他在此領導(dao)手(shou)下學會注重細節和(he)嚴謹精神。但(dan)領導(dao)的嚴苛管理讓他神經(jing)緊(jin)繃,最(zui)
在一段關系中誰先(xian)(xian)改(gai)變誰先(xian)(xian)受益,在職(zhi)場中主動(dong)改(gai)變,上(shang)級也(ye)會(hui)因之(zhi)改(gai)變。朋友訴苦稱領導(dao)外行、不明辨是非(fei)、喜歡溜(liu)須拍馬之(zhi)人,自己(ji)貢獻大卻未(wei)(wei)被提及,在團隊壓抑想離職(zhi)。但(dan)換環境(jing)未(wei)(wei)必(bi)能遇理(li)想領導(dao),所以(yi)學會(hui)向上(shang)管(guan)理(li)、掌握向上(shang)溝通主動(dong)權(quan)很(hen)重要。 一、管(guan)
管理者需(xu)具備信息(xi)辨別(bie)能力,親眼所見親耳(er)所聞之事未必(bi)為真,傳聞更(geng)需(xu)謹慎對待。上一家公(gong)(gong)司(si)有位姓吳的銷(xiao)售,在(zai)公(gong)(gong)司(si)五年,前兩年做技術(shu)表現一般(ban),轉銷(xiao)售后如開掛般(ban)。第三(san)個(ge)月起幾乎每月是銷(xiao)冠,轉銷(xiao)售第二年業(ye)績(ji)占公(gong)(gong)司(si)總量 30%。他性格直(zhi)爽(shuang)受不得委屈(qu),但因
優秀(xiu)員工(gong)辭職對公(gong)(gong)司損失巨(ju)大,因其(qi)培養成本(ben)高,其(qi)離職給公(gong)(gong)司敲(qiao)響(xiang)三(san)個警(jing)鐘: 一、分配機(ji)制問題(ti):員工(gong)收入(ru)與付(fu)出不成比例,感覺不公(gong)(gong)平,說明公(gong)(gong)司分配機(ji)制可能存在缺陷(xian)。 二、企業(ye)文(wen)化(hua)(hua)反思:公(gong)(gong)司要思考(kao)企業(ye)文(wen)化(hua)(hua)建設(she)是否為員工(gong)生活和家庭做了貢獻,
管理者發現(xian)問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)的能力(li)比解(jie)決問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)的能力(li)更重(zhong)要,主要有兩個原因(yin): 一、解(jie)決問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)有 4 個步驟,是從發現(xian)問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)開始的,如(ru)果(guo)連發現(xian)問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)都做不到,就談(tan)不上后面如(ru)何分析問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)。 二、管理者在現(xian)場見慣了,對很多問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)習以為常而發現(xian)不了問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti),這時就需
在職(zhi)場中(zhong)培養(yang)做(zuo)(zuo)事(shi)和做(zuo)(zuo)人兩種能力(li)最重要。職(zhi)場中(zhong)優秀的人有(you)以下明顯表現(xian)。 一、是(shi)做(zuo)(zuo)事(shi)角色轉換(huan)快(kuai)、效率高、執行力(li)強且結果導向。 二(er)、是(shi)溝通(tong)無障礙(ai),遇到障礙(ai)也能以解(jie)決問題(ti)為出(chu)發點進行良好溝通(tong)。 三、是(shi)有(you)自(zi)己獨(du)有(you)的工作方式且學習能力(li)
所有(you)管理者要(yao)注意,以下七件(jian)事(shi)千(qian)萬別做,不(bu)然(ran)會遭員(yuan)工(gong)鄙視,員(yuan)工(gong)雖嘴上不(bu)說,但(dan)內心分(fen)分(fen)鐘想(xiang)離(li)開。 一、不(bu)會向(xiang)上要(yao)資源只會向(xiang)下加(jia)壓力:員(yuan)工(gong)會覺得管理者沒本事(shi),只是個擺設。 二、有(you)問題(ti)不(bu)解決,追責時叨叨不(bu)停:員(yuan)工(gong)會認(ren)為(wei)管理者單純想(xiang)打壓人
最近在(zai)幫助企業(ye)做年度(du)總結復盤(pan),上次已對(dui)業(ye)績復盤(pan)做了闡述,但忽略了部門管理(li)(li)(li)者領(ling)導力(li)和(he)管理(li)(li)(li)能力(li)的自(zi)我復盤(pan)。每(mei)個人的領(ling)導力(li)和(he)管理(li)(li)(li)能力(li)會(hui)影(ying)響目標完成和(he)團隊協作。管理(li)(li)(li)者要從三個維(wei)度(du)思(si)考。 一、反思(si)與(yu)上司(si)過往合作中上司(si)的具體(ti)需求,以及如何溝通協作
在巨變(bian)時代,面對動蕩(dang)環境,如(ru)如(ru)不動伺機(ji)而動很(hen)重要。當下十億人(ren)工(gong)作(zuo)養(yang)四(si)億人(ren),三(san)十年后將是六億人(ren)養(yang)五億人(ren),打工(gong)人(ren)內(nei)卷使白領人(ren)工(gong)變(bian)便宜,藍領工(gong)價變(bian)貴。如(ru)國內(nei)裝電(dian)視與美(mei)國價格差異、國內(nei)與香港麥當勞外賣價格變(bian)化等例子所示(shi)。判斷趨勢比預測未來(lai)容易,20
2023 年與很多企(qi)業老(lao)板(ban)交流,老(lao)板(ban)們常感(gan)慨(kai)無(wu)人替自己分(fen)憂。原因主要有以(yi)下幾點。 一、首先(xian),老(lao)板(ban)不帶團隊(dui),其結(jie)果是公司能(neng)力(li)上(shang)限(xian)(xian)取決(jue)于老(lao)板(ban)能(neng)力(li)高限(xian)(xian)。 二、其次,存(cun)在(zai)激勵不相容(rong)問題,老(lao)板(ban)掙錢而員工沒(mei)掙到錢,大家心(xin)思不齊,無(wu)法(fa)形(xing)成力(li)出
有同學因(yin)公司干部管理(li)(li)問題(ti)不(bu)知(zhi)如何下手,現分享干部管理(li)(li)思路(lu)。從(cong)人才(cai)管理(li)(li)循環看,包括(kuo)選(xuan)(xuan)拔(ba)(ba)、培育、評價和流用(yong)。 一(yi)、選(xuan)(xuan)拔(ba)(ba)機制(zhi)。 1. 選(xuan)(xuan)拔(ba)(ba)標準。是干部選(xuan)(xuan)拔(ba)(ba)基礎,衡量是否符合崗位要求。 2. 外(wai)部招聘甄選(xuan)(xuan)。選(xuan)(xuan)拔(ba)(ba)
很多公司倒(dao)閉源于(yu)(yu)過(guo)度(du)管理,其比(bi)無管理更可怕,通常有四大(da)表現: 一、制(zhi)度(du)過(guo)于(yu)(yu)復雜:產值(zhi)未過(guo)億的企業,不要學(xue)世界五百強搞復雜制(zhi)度(du),應專注經營賺錢。 二、制(zhi)度(du)過(guo)于(yu)(yu)嚴(yan)苛:如限制(zhi)員工(gong)上廁所時間(jian)。 三、領導過(guo)于(yu)(yu)手長:連(lian)小事都要插手。
通過觀察領導的(de)微表情和微動作可洞悉其(qi)(qi)真實意(yi)圖,以下(xia)是(shi)具體(ti)細節。 一、上(shang)司(si)說話(hua)時不抬頭不看(kan)(kan)人(ren),是(shi)輕視下(xia)屬、認(ren)為(wei)其(qi)(qi)無能的(de)不良征(zheng)兆。 二、上(shang)司(si)從(cong)上(shang)往下(xia)看(kan)(kan)人(ren),表現出優越感,喜好支配人(ren),高傲自(zi)負。 三、上(shang)司(si)久(jiu)久(jiu)盯(ding)住下(xia)屬看(kan)(kan),是(shi)在等(deng)待(dai)更
老(lao)板(ban)真的(de)不知(zhi)道誰在干活誰在摸魚嗎(ma)?主要(yao)有(you)兩種情況(kuang)(kuang): 第一種情況(kuang)(kuang),公(gong)司太(tai)大、人(ren)太(tai)多,老(lao)板(ban)顧不上每個人(ren)、每一處(chu)細節,在這種公(gong)司里老(lao)板(ban)只能(neng)抓大放小,因為(wei)有(you)管理者為(wei)其分(fen)擔工作,老(lao)板(ban)只關(guan)心部門(men)整體效應,若(ruo)真正干活的(de)人(ren)被逼走(zou),各(ge)項指(zhi)標會變差,這時
奉勸各(ge)位,若遇到具(ju)有以下四種特(te)征的管理者,應果(guo)斷開(kai)掉,否則(ze)對團(tuan)隊和(he)公司(si)危害(hai)極大: 一(yi)、亂發脾氣、情(qing)緒(xu)不穩定:員(yuan)工(gong)一(yi)聽其說話(hua)就無名火(huo)起,想辯駁,整(zheng)個團(tuan)隊會被(bei)攪得(de)雞犬不寧(ning)。 二(er)、極強(qiang)的控制欲:時刻糾正員(yuan)工(gong),表面是細節控實則(ze)控制欲強(qiang),
剛被提拔為管理(li)新(xin)(xin)手(shou),若想快速穩(wen)定人心、做出業績并(bing)讓領導(dao)刮目(mu)相看,可從以下三招入手(shou): 第一招:和上級(ji)同(tong)步現階段(duan)工作(zuo)重點(dian)。上級(ji)布置工作(zuo)任務(wu)時,不管提及幾個(ge)任務(wu),新(xin)(xin)手(shou)管理(li)者先(xian)鎖定一到兩個(ge)重要且緊急的項(xiang)目(mu),因為新(xin)(xin)手(shou)管理(li)百分之九十九的失敗(bai)案(an)例都
判(pan)斷一個車間主任是否值得培養(yang),重(zhong)點看其(qi)能否扛事,主要(yao)體現在以(yi)下(xia)四個方(fang)面(mian): 一、邏輯性強:任何工作到(dao)手,能從目(mu)的、目(mu)標(biao)、關(guan)鍵行動路徑、達(da)成計劃到(dao)結果性評價指標(biao)設定快速拆解。 二、正能量者:遇到(dao)問題不抱(bao)怨,積(ji)極想辦(ban)法解決(jue)并(bing)努力踐行。
員工不(bu)服管一招搞定(ding)!本質上是(shi)因為他(ta)(ta)對(dui)你的(de)需求(qiu),已(yi)經低于你對(dui)他(ta)(ta)的(de)需求(qiu)了,要從以下四個(ge)方面解(jie)決: 一、降低對(dui)他(ta)(ta)的(de)需求(qiu)。就(jiu)是(shi)要證明很多工作(zuo)沒有他(ta)(ta)一樣可(ke)以完成。 二、大膽啟(qi)用新(xin)人(ren)。安排在他(ta)(ta)身(shen)邊,讓他(ta)(ta)有危(wei)機(ji)感。 三、減少(shao)資源的(de)支持。
領(ling)導為啥會袒護(hu)小(xiao)人? 一(yi)、狗(gou)腿(tui)子因(yin)長在狗(gou)身上(shang)而(er)得名,小(xiao)人能(neng)蹦跶(da)是(shi)因(yin)為領(ling)導默許(xu),一(yi)個(ge)字 “絕”。 二(er)、沒人喜歡(huan)當壞人,領(ling)導也一(yi)樣(yang),但壞人壞事總(zong)得有人做(zuo)。 三(san)、有些(xie)人正面競(jing)爭不過小(xiao)人,便依(yi)附領(ling)導耍陰(yin)招,
很多老實人不容易被提(ti)拔當領導(dao)是因為身上(shang)存(cun)在(zai)三個毛病及相(xiang)應(ying)改正方法(fa)(fa)。 一(yi)、怕得罪人、沒有(you)原則(ze)性(xing)。改正方法(fa)(fa)是該黑(hei)臉(lian)時就黑(hei)臉(lian),布置任務一(yi)視(shi)同仁,出(chu)問題秉公執法(fa)(fa),只對事不對人。 二、不敢問、習慣被動等待、不喜(xi)歡主動溝(gou)通、不敢爭(zheng)取。核心(xin)是
遇(yu)到好領導(dao)能助員工發展(zhan),而無(wu)能領導(dao)則會(hui)帶(dai)來諸多問題。無(wu)能領導(dao)一般有以下(xia)九大特征。 一、自己不懂還瞎(xia)指(zhi)揮。 二、凡事(shi)都(dou)過問都(dou)要管。 三、只管要結果不給指(zhi)導(dao)。 四、事(shi)情(qing)搞砸就怪(guai)下(xia)屬。 五、不容員工提意(yi)見,獨斷專(zhuan)行。
很多事情(qing)我們會(hui)因害怕不(bu)確定(ding)性(xing)結果而停(ting)止行動,這樣就沒可能了。那些(xie)百(bai)分百(bai)能做到的(de)事大概(gai)率無法讓我們提(ti)升(sheng)(sheng)層次(ci),因為那是重復。而具有未知可能性(xing)的(de)東西能讓我們提(ti)升(sheng)(sheng),這叫迭代。所以遇(yu)到能提(ti)升(sheng)(sheng)但不(bu)確定(ding)的(de)事,我們可以更有鈍感力。既然是不(bu)可控因素,干(gan)脆不(bu)管
評價管(guan)理者管(guan)理水平,除看團(tuan)隊業績外,還要(yao)看部門人(ren)員成長(chang)速(su)度,最重要(yao)的是為(wei)(wei)公(gong)司培養得(de)力干將。杰克?韋爾奇說過(guo),成為(wei)(wei)管(guan)理者前成功(gong)(gong)是自(zi)己(ji)成長(chang),成為(wei)(wei)管(guan)理者后(hou)成功(gong)(gong)與(yu)他(ta)人(ren)成長(chang)相(xiang)關,管(guan)理者通過(guo)成就他(ta)人(ren)成就自(zi)己(ji)。但有(you)人(ren)擔憂徒(tu)弟(di)能力超自(zi)己(ji)而頂替(ti)自(zi)己(ji),對此可從
老板(ban)存(cun)在以下五種表現會(hui)讓員(yuan)工(gong)心(xin)寒(han),若企業有這(zhe)些問(wen)題(ti),難以留(liu)住(zhu)好(hao)員(yuan)工(gong): 一(yi)、工(gong)資千(qian)年不(bu)變:員(yuan)工(gong)能力提升,自身價值(zhi)增加(jia),但工(gong)資始終不(bu)漲,老板(ban)卻愿花(hua)雙(shuang)倍(bei)薪資招新(xin)人(ren),卻不(bu)給老員(yuan)工(gong)加(jia)薪。 二、死摳細(xi)節:對周報晚交一(yi)小(xiao)時、員(yuan)工(gong)眼色表情(qing)不(bu)對等
判斷一個人(ren)是(shi)(shi)(shi)否(fou)厲害,不是(shi)(shi)(shi)看其自(zi)吹(chui)自(zi)擂或(huo)自(zi)身能(neng)力有(you)多強(qiang),而是(shi)(shi)(shi)看身邊(bian)有(you)無牛人(ren)。小時候(hou)看《西(xi)游記(ji)》嫌棄(qi)唐(tang)僧,覺得他沒能(neng)力,只會讓悟空救他。如今再看,唐(tang)僧是(shi)(shi)(shi)卓(zhuo)越領導者。 一、目標(biao)感強(qiang)。牢記(ji)初心,逢人(ren)便說從東(dong)土大(da)唐(tang)來要去西(xi)天取經(jing),取經(jing)途中(zhong)雖歷經(jing)
組(zu)織(zhi)管(guan)(guan)理(li)(li)層級并非(fei)越少(shao)越好,需做(zuo)好四(si)個方(fang)面匹配。 一(yi)(yi)、扁平化管(guan)(guan)理(li)(li)與管(guan)(guan)理(li)(li)層級關系(xi)。 1. 進行(xing)組(zu)織(zhi)結構設計時,希望實現(xian)扁平化管(guan)(guan)理(li)(li),因其管(guan)(guan)理(li)(li)層級少(shao)、組(zu)織(zhi)結構簡(jian)單,能使管(guan)(guan)理(li)(li)指令快速傳達到執(zhi)行(xing)一(yi)(yi)線,提高管(guan)(guan)理(li)(li)效(xiao)率。而管(guan)(guan)理(li)(li)層級過多會
部門設(she)置(zhi)的(de)(de)五類常見問題及應對。 一、部門設(she)置(zhi)的(de)(de)重要性。 1. 部門是組織完成任務而設(she)的(de)(de)有權管(guan)轄事務的(de)(de)機構,能(neng)將業(ye)務工(gong)作(zuo)歸類,為崗位人員(yuan)專業(ye)化提(ti)供(gong)可(ke)能(neng),明確其分工(gong)與(yu)職責是提(ti)高組織效(xiao)率(lv)和促(cu)進團隊(dui)協作(zuo)的(de)(de)關鍵。 二、五類
在企業(ye)中(zhong)(zhong),提拔(ba)干部常(chang)看重績效,許多業(ye)務能力(li)強(qiang)的(de)人被提拔(ba)為(wei)管理者,但部分人轉型會(hui)很(hen)痛(tong)苦,小愛便是其(qi)中(zhong)(zhong)一員。小愛所在公司有(you)千人規模,她入職七(qi)年(nian)從職場小白成(cheng)長為(wei)銷冠(guan),年(nian)銷售額達五(wu)百萬,年(nian)收(shou)入從五(wu)萬漲至三十萬,其(qi)目標是五(wu)年(nian)內(nei)年(nian)薪達三百萬。然(ran)而,小愛
主要探討了什(shen)么樣的(de)(de)領(ling)(ling)導值(zhi)得(de)追隨,即(ji)職場(chang)貴人的(de)(de)特質,幫助職場(chang)人士識別并(bing)選(xuan)擇有(you)益(yi)自身發展的(de)(de)領(ling)(ling)導,具(ju)體(ti)內(nei)容如下(xia)(xia)。值(zhi)得(de)追隨的(de)(de)領(ling)(ling)導特質。 一、重視下(xia)(xia)屬(shu)利益(yi)并(bing)給(gei)予(yu)回報(bao)。真正值(zhi)得(de)追隨的(de)(de)領(ling)(ling)導會惦記下(xia)(xia)屬(shu)利益(yi),對下(xia)(xia)屬(shu)付出(chu)給(gei)予(yu)實際回報(bao)。與之(zhi)相反(fan),有(you)些領(ling)(ling)導只