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進入(ru)(ru)新公司(si)快(kuai)速搭建績效(xiao)管(guan)理(li)體(ti)系，需做好以下三(san)件(jian)核(he)(he)心工作(zuo)： 一、崗(gang)位(wei)分(fen)類(lei)(lei)。在深入(ru)(ru)了(le)解公司(si)基(ji)礎上，將公司(si)所有崗(gang)位(wei)分(fen)為(wei)管(guan)理(li)層崗(gang)位(wei)、職(zhi)能崗(gang)位(wei)和業績崗(gang)位(wei)三(san)類(lei)(lei)，目的是(shi)為(wei)設(she)計對應績效(xiao)考核(he)(he)工具(ju)。 二、選擇績效(xiao)考核(he)(he)工具(ju)。 1、管(guan)理(li)層崗(gang)位(wei)：主
某公(gong)司推行績效(xiao)(xiao)管理時出現(xian)形式主義傾(qing)向，雖有詳細考核(he)表(biao)格和流程(cheng)。但實際考核(he)走過場，未真實反(fan)映員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表(biao)現(xian)，導致員工(gong)(gong)對其失(shi)去(qu)信心、工(gong)(gong)作積極性(xing)下降。 一、明(ming)確考核(he)目的。重申(shen)績效(xiao)(xiao)管理旨在提(ti)升員工(gong)(gong)績效(xiao)(xiao)和組織效(xiao)(xiao)率，而(er)非單純填表(biao)打分。 二、強(qiang)
績(ji)效(xiao)考核指(zhi)(zhi)標量化(hua)(hua)的(de)四個方向。 一(yi)、目的(de)與背景。 為更好(hao)評(ping)價績(ji)效(xiao)考核結果，希(xi)望考核指(zhi)(zhi)標量化(hua)(hua)以客觀準(zhun)確評(ping)價員工(gong)工(gong)作表現，但制定(ding)績(ji)效(xiao)標準(zhun)時往往不知如何快速(su)制定(ding)量化(hua)(hua)指(zhi)(zhi)標。 二、量化(hua)(hua)的(de)四個方向。 1. 成果量化(hua)(hua)。對工(gong)
績(ji)效評價當(dang)中最(zui)重要的(de)(de)是問題分(fen)(fen)析，也就是幫助員工找到問題，并(bing)分(fen)(fen)析出產生的(de)(de)原(yuan)因，這(zhe)也是管理者，最(zui)能給予(yu)員工支持(chi)的(de)(de)地方，績(ji)效分(fen)(fen)析如何開(kai)(kai)展，通(tong)常可以從四個維度來開(kai)(kai)展分(fen)(fen)析： 一(yi)、指(zhi)標本身。是否(fou)存在指(zhi)標設(she)計，或者是目(mu)標值不合理的(de)(de)地方。 二(er)、
小(xiao)公司(si)的(de)(de)(de)績效考核(he)周(zhou)(zhou)期(qi)是(shi)月度還是(shi)季度呢？和公司(si)大(da)小(xiao)關系(xi)不大(da)，主要看(kan)業務的(de)(de)(de)特點。當(dang)然(ran)小(xiao)公司(si)和大(da)公司(si)相比的(de)(de)(de)話，業務的(de)(de)(de)復雜度可能并(bing)不高，考核(he)周(zhou)(zhou)期(qi)其實就是(shi)工作成(cheng)(cheng)效的(de)(de)(de)反(fan)饋周(zhou)(zhou)期(qi)。反(fan)饋周(zhou)(zhou)期(qi)越(yue)短效果肯定越(yue)明(ming)顯，一個當(dang)天就能把工作完成(cheng)(cheng)，就能出考核(he)結果的(de)(de)(de)，如果把
主觀(guan)績效指標如何評分(fen)(fen)，是困擾(rao)很多hr的難題(ti)，推薦(jian)兩種常用方法(fa)供參考(kao)： 一、直接扣(kou)分(fen)(fen)計分(fen)(fen)法(fa)：以(yi)指標的總(zong)分(fen)(fen)為(wei)基準，提前設定好差錯行為(wei)，或(huo)者現象的扣(kou)分(fen)(fen)標準，每發現一例(li)，就按標準扣(kou)減(jian)一定的分(fen)(fen)值。例(li)如，設備維護保養質量是一個考(kao)核(he)指標，總(zong)分(fen)(fen)是十(shi)分(fen)(fen)
某科技公司成功將績效管(guan)理(li)與戰(zhan)(zhan)略目標(biao)(biao)緊密結合，先明確長期戰(zhan)(zhan)略目標(biao)(biao)（如市(shi)場份額(e)增長、技術創新(xin)等(deng)），再層層分解(jie)為具(ju)體績效指標(biao)(biao)。通過定期評估員工(gong)(gong)績效，確保員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作支(zhi)持戰(zhan)(zhan)略目標(biao)(biao)實現(xian)，提升員工(gong)(gong)動力并加速戰(zhan)(zhan)略目標(biao)(biao)實現(xian)進程(cheng)。 一(yi)、明確戰(zhan)(zhan)略導向。制定績
如(ru)何為(wei)新員工制定試用期考核(he)目標。從(cong)考核(he)內(nei)容來看，至(zhi)少應包含三(san)(san)個維度： 一、能力素質目標：明確新員工試用期需掌握(wo)的具體專業知識和技能，不(bu)能是籠統概(gai)念。例(li)如(ru)招聘(pin)專員入職(zhi)后要掌握(wo)三(san)(san)項專業技能，像掌握(wo)特定招聘(pin)軟件使用方法、獨立進行(xing)面試邀約、根(gen)
某公司(si)在績(ji)效管理中因(yin)技術(shu)支持不足(zu)，數據(ju)收(shou)集、分(fen)析與(yu)(yu)報(bao)告過程繁瑣低效。影響(xiang)決策(ce)速度(du)與(yu)(yu)準(zhun)確性，傳統手工(gong)方式無法適應現代績(ji)效管理要求。優化(hua)建議如(ru)下(xia)。 一、引(yin)入績(ji)效管理系(xi)統。采(cai)用(yong)先進系(xi)統自動收(shou)集、處(chu)理和分(fen)析績(ji)效數據(ju)，提升(sheng)工(gong)作效率(lv)與(yu)(yu)準(zhun)確性，為決
員(yuan)工績效不好(hao)責(ze)任在(zai)誰(shui)呢？大多數管理者(zhe)認為是員(yuan)工的(de)問題。經實(shi)際研究(jiu)調(diao)研，影響員(yuan)工績效的(de)原因 75%來自環境因素，25%才是個人因素。不知道這個數據對(dui)于關注績效提升的(de)管理者(zhe)有(you)沒(mei)有(you)一點提示！誰(shui)偷走了員(yuan)工的(de)績效，任務有(you)沒(mei)有(you)完成，責(ze)任是在(zai)誰(shui)呢，是在(zai)管
一、績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核流于(yu)形式。管理層和人(ren)力資源(yuan)部門(men)為了考(kao)(kao)核而考(kao)(kao)核，每(mei)個月到(dao)了要(yao)統計的時候。大(da)家(jia)(jia)就(jiu)一起演戲，然后年底發獎金的時候，人(ren)力資源(yuan)部門(men)就(jiu)發一堆表(biao)格下去，每(mei)個部門(men)開始打(da)(da)分。至(zhi)于(yu)怎么打(da)(da)不知道，于(yu)是就(jiu)你好我(wo)好大(da)家(jia)(jia)好，這次(ci)給我(wo)打(da)(da)高(gao)點(dian)(dian)，下次(ci)給他(ta)打(da)(da)高(gao)點(dian)(dian)。
某(mou)公司績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)評估后雖發現員工和團隊績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)短板，但(dan)因改進(jin)(jin)措施執行不力、缺乏(fa)持續跟蹤反饋，導致績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)改進(jin)(jin)緩慢。優(you)化建議如下(xia)。 一、明確改進(jin)(jin)目標與(yu)(yu)計劃。針對績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)問題與(yu)(yu)員工共(gong)同制(zhi)定具體、可量化的改進(jin)(jin)目標與(yu)(yu)計劃，明確責任人與(yu)(yu)完成時間。 二、強(qiang)化
績效(xiao)指標(biao)(biao)不(bu)(bu)(bu)是(shi)編出來的(de)，也(ye)不(bu)(bu)(bu)是(shi)照搬照抄套(tao)用(yong)的(de)，更(geng)不(bu)(bu)(bu)是(shi)憑空想象(xiang)出來的(de)。很(hen)多企業的(de)hr和管理者在(zai)提取指標(biao)(biao)時，第(di)一反應就是(shi)去套(tao)模(mo)板，經常被(bei)問(wen)到一個問(wen)題(ti)：研(yan)發人員考核應該用(yong)什么指標(biao)(biao)，銷售人員考核應該用(yong)什么指標(biao)(biao)，財務人員考核又應該用(yong)什么指標(biao)(biao)等(deng)等(deng)，我咋知(zhi)
什么(me)是績效(xiao)(xiao)合同(tong)(tong)(tong)？它是由員(yuan)工，在績效(xiao)(xiao)考核周期開始前，與公司(si)簽(qian)訂的(de)對于自身績效(xiao)(xiao)達成的(de)承(cheng)諾，因此又稱為績效(xiao)(xiao)承(cheng)諾書，簽(qian)訂績效(xiao)(xiao)合同(tong)(tong)(tong)有一個基本(ben)前提，就是公司(si)與員(yuan)工在考核目(mu)標(biao)上達成了共識，它的(de)作用體現(xian)在三個方面： 一、績效(xiao)(xiao)合同(tong)(tong)(tong)可以讓員(yuan)工和(he)企業，更加
在做(zuo)績(ji)效管(guan)理時，可(ke)能存在辛(xin)辛(xin)苦苦提取(qu)的(de)績(ji)效指標卻不好評(ping)分的(de)問(wen)題，這不是(shi)標準和打分的(de)問(wen)題，而是(shi)指標本(ben)(ben)身不合理。例如信息(xi)通報這個指標，本(ben)(ben)意是(shi)希望崗位能及(ji)時準確將相關政策告知公司(si)內部(bu)各部(bu)門(men)，避免業務(wu)損(sun)失(shi)，這本(ben)(ben)身很重要但不能直(zhi)接考，因(yin)為概念太籠統，
主觀(guan)績效指(zhi)標(biao)(biao)應該(gai)如何考(kao)核(he)(he)才能更(geng)準確？行為(wei)錨定等級評價(jia)法(fa)可解決這一難題，其操作(zuo)主要分為(wei)三步： 一、建立評價(jia)標(biao)(biao)準。給要考(kao)核(he)(he)的(de)主觀(guan)指(zhi)標(biao)(biao)建立一個由若干行為(wei)等級組成的(de)體系。需注意(yi)兩點(dian)： 1、標(biao)(biao)準中(zhong)每個等級描述的(de)是可實際觀(guan)測的(de)行為(wei)。
績效(xiao)考(kao)核難做的核心原因是無效(xiao)動(dong)作(zuo)太(tai)多(duo)。當(dang)考(kao)核表中有諸(zhu)多(duo)考(kao)核項(xiang)且被分(fen)解成權重小的項(xiang)目時，考(kao)核會很泛(fan)，無效(xiao)動(dong)作(zuo)被放大。 真(zhen)正的績效(xiao)重點就被淹沒(mei)。沒(mei)有重點就沒(mei)有導向，沒(mei)有強調就沒(mei)有牽引。所以(yi)對(dui)于管(guan)理者而(er)言，應始終緊(jin)盯影響(xiang)目標達成的關(guan)鍵(jian)點，可(ke)
什(shen)么是 OKR 績效管理模式，可以將其分(fen)為 O 和(he) KR 兩個維度來(lai)看，其中(zhong) O 代表(biao)就是一個組織(zhi)，或者一名員(yuan)工(gong)，在未來(lai)一段時(shi)間(jian)內渴望達(da)成(cheng)(cheng)的(de)目(mu)標(biao)(biao)，而 KR 代表(biao)的(de)是關鍵成(cheng)(cheng)果，也(ye)就是為了完成(cheng)(cheng)目(mu)標(biao)(biao)所必須達(da)成(cheng)(cheng)的(de)主(zhu)要工(gong)作結(jie)果。比如給自(zi)己(ji)定(ding)一個目(mu)標(biao)(biao)，
在進行(xing)管理時，對(dui)于公司人(ren)(ren)員并非(fei)都要進行(xing)考(kao)核。 一、公司人(ren)(ren)群中(zhong)，有(you) 10% 的人(ren)(ren)是混日子的，對(dui)這(zhe)類人(ren)(ren)怎么(me)考(kao)核都難以出(chu)業績(ji)，只需用績(ji)效管理制(zhi)度(du)淘汰他(ta)們(men)。 二、還有(you) 10% - 20% 是相(xiang)當優秀的，不考(kao)核他(ta)們(men)也能創造好業績(ji)，過度(du)考(kao)核
很多(duo)管(guan)理(li)者(zhe)存在(zai)(zai)錯(cuo)誤認知，認為績效(xiao)提升就意味著員(yuan)(yuan)(yuan)工成長，實際上二者(zhe)不一定劃(hua)等號。以(yi)自身為例，曾因部門成員(yuan)(yuan)(yuan)少而拼命加班(ban)，績效(xiao)雖提升，但(dan)個(ge)人成長停滯。很多(duo)管(guan)理(li)者(zhe)在(zai)(zai)績效(xiao)管(guan)理(li)中只關(guan)注目標達成，忽視員(yuan)(yuan)(yuan)工成長，還誤以(yi)為給(gei)員(yuan)(yuan)(yuan)工壓擔子是培養，實則適得其反(fan)。
在績效管理(li)中，因提取過多考(kao)(kao)核(he)指標會(hui)導(dao)致考(kao)(kao)核(he)重點不(bu)(bu)清晰、難度大(da)等問(wen)題，所(suo)以(yi)要學會(hui)篩(shai)選(xuan)指標，可采用六維(wei)度指標篩(shai)選(xuan)法(fa)： 一、可理(li)解：指標定義(yi)需易懂且不(bu)(bu)易被誤解，若大(da)家(jia)不(bu)(bu)明(ming)白考(kao)(kao)核(he)指標含義(yi)，考(kao)(kao)核(he)意義(yi)不(bu)(bu)大(da)。 二、可控制(zhi)：崗(gang)位工作(zuo)人員應(ying)能直接
績效考(kao)(kao)核(he)的正確使用方法(fa)，具體內容如下。 一、績效考(kao)(kao)核(he)的目(mu)的。目(mu)的是(shi)增加員工(gong)收(shou)入，若員工(gong)覺得是(shi)扣工(gong)資則制度有問題。 二(er)、績效管(guan)理的環節。應包含計(ji)劃制定、工(gong)作執行、結果評價和(he)個人反饋(kui)四個環節，考(kao)(kao)核(he)只是(shi)其中之一。若設計(ji)過于強調考(kao)(kao)核(he)，員
某制造(zao)企業實施績(ji)效(xiao)監(jian)(jian)控系(xi)統，定期評估員(yuan)工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作表(biao)現。通過數據分析，管理者能(neng)快(kuai)速(su)識別(bie)優秀員(yuan)工(gong)(gong)(gong)和(he)問題，及時調(diao)整資源與(yu)培訓計劃，提高了生產效(xiao)率(lv)并降低成本(ben)。但部分員(yuan)工(gong)(gong)(gong)對監(jian)(jian)控系(xi)統有抵(di)觸情(qing)緒，影響(xiang)工(gong)(gong)(gong)作積(ji)極(ji)性(xing)。 改革(ge)建議(yi)如(ru)下： 一、溝通透明(ming)。讓
在制定公司績(ji)效(xiao)(xiao)獎懲機制時(shi)，要注意以下(xia)五個核心原則： 一、目(mu)(mu)標(biao)設置科(ke)學(xue)合理。目(mu)(mu)標(biao)不(bu)能(neng)(neng)過低，否則不(bu)經過努力(li)就能(neng)(neng)達到(dao)(dao)，會(hui)增加企業(ye)負擔；也(ye)不(bu)能(neng)(neng)過高，若員工再努力(li)都(dou)無(wu)法達到(dao)(dao)，就不(bu)會(hui)努力(li)，績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理會(hui)失(shi)敗。 二、避(bi)免以懲罰為目(mu)(mu)的。不(bu)要以懲罰實
某(mou)公司(si)在實(shi)施(shi)績效(xiao)管理(li)時，因忽(hu)略(lve)企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)(hua)與(yu)績效(xiao)管理(li)的融(rong)合(he)(he)。致使員工產生抵(di)觸情緒(xu)，影響整體績效(xiao)，企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)(hua)未能為績效(xiao)管理(li)提供(gong)支撐。優化(hua)(hua)建議(yi)如下。 一、文化(hua)(hua)融(rong)合(he)(he)。將企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)(hua)核心價(jia)值觀融(rong)入績效(xiao)管理(li)體系，使績效(xiao)目標(biao)和評估標(biao)準(zhun)與(yu)企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)(hua)相契合(he)(he)，增強
年底時，很多(duo)老板會悄(qiao)悄(qiao)給員(yuan)工(gong)簽署 PIP（績效(xiao)改進計劃）。PIP 表(biao)面(mian)上是公司進行(xing)內部優(you)化激勵(li)、幫助員(yuan)工(gong)成長的方式(shi)，實則可能是公司認為員(yuan)工(gong)去年表(biao)現(xian)一般，準備提前收集證(zheng)據以便零賠償金合法(fa)裁員(yuan)。面(mian)對 PIP，打工(gong)人應這(zhe)樣(yang)做(zuo)： 一、謹慎對待
績效(xiao)考(kao)核的結果應該(gai)如(ru)何(he)分析？內(nei)容主要包括了十一(yi)(yi)個方(fang)面： 一(yi)(yi)、部(bu)(bu)門內(nei)績效(xiao)達標人(ren)(ren)員(yuan)的名(ming)單、人(ren)(ren)數(shu)(shu)及占比。 二(er)、部(bu)(bu)門內(nei)績效(xiao)未達標人(ren)(ren)員(yuan)的名(ming)單、人(ren)(ren)數(shu)(shu)及占比。通過(guo)這兩項分析，可(ke)以(yi)讓你了解部(bu)(bu)門整體的績效(xiao)達成率，同(tong)時清楚(chu)哪些人(ren)(ren)在上一(yi)(yi)個考(kao)核周期是(shi)合
有績效(xiao)(xiao)考核是不是就意(yi)味著可(ke)以(yi)(yi)放(fang)松(song)或(huo)者不要日常管(guan)理了？這是很多 hr 或(huo)者管(guan)理者都存在的(de)(de)一個認知誤(wu)區，答案是萬萬不能。績效(xiao)(xiao)考核因為往往會和薪酬掛鉤，確實在一定程度上可(ke)以(yi)(yi)提高員(yuan)工(gong)工(gong)作的(de)(de)自(zi)主性，同時績效(xiao)(xiao)指(zhi)標也可(ke)以(yi)(yi)更加清晰準確地為員(yuan)工(gong)工(gong)作指(zhi)引方向(xiang)，
某(mou)互聯網企業采(cai)用量化(hua)(hua)(hua)指標（如(ru)(ru)用戶增長率、轉化(hua)(hua)(hua)率等(deng)）與(yu)主觀評(ping)價（如(ru)(ru)創新能力、團隊協作等(deng)）相結合(he)的(de)績效管理(li)方(fang)式。通過定期數據分(fen)(fen)析和 360 度反饋，實現對(dui)員(yuan)工績效的(de)全面(mian)理(li)解，提升團隊整體效能。優化(hua)(hua)(hua)建(jian)議。 一、明確權重分(fen)(fen)配(pei)。依據崗位特(te)性和組
一個(ge)完整的績效指(zhi)標，至少應該由四(si)個(ge)部分組(zu)成： 一、指(zhi)標名稱(cheng)。這個(ge)指(zhi)標叫什么，比如成交率(lv)、生(sheng)產量(liang)、銷售(shou)額、銷售(shou)毛利等等。 二(er)、指(zhi)標定(ding)義。這個(ge)指(zhi)標，它到底是什么意(yi)思(si)，并(bing)不是每個(ge)指(zhi)標都有標準的名稱(cheng)，有些指(zhi)標就(jiu)是設計者，根據自(zi)己的理解取