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阿(a)米(mi)巴(ba)的人(ren)(ren)力(li)(li)成本(ben)是指(zhi)阿(a)米(mi)巴(ba)組(zu)織在一定(ding)的時期內，在生產經(jing)營和提供勞務(wu)活動(dong)中，因使用(yong)勞動(dong)者(zhe)而支付(fu)的所有直接(jie)費(fei)(fei)用(yong)與間接(jie)費(fei)(fei)用(yong)的總(zong)和。如何有效的控制人(ren)(ren)工(gong)成本(ben)，可以(yi)說(shuo)是人(ren)(ren)力(li)(li)資源管理重大內容，掌握了人(ren)(ren)力(li)(li)成本(ben)分析的方法。阿(a)米(mi)巴(ba)領導人(ren)(ren)就能(neng)夠很快對(dui)人(ren)(ren)力(li)(li)成本(ben)現狀
2017年3月(yue)31日，東莞市金(jin)娃食(shi)品工(gong)業有限公(gong)司的會議室座無(wu)虛席。金(jin)娃食(shi)品邀請阿米巴經營模式落地專家楊薦(jian)民老師(shi)進行了(le)為期一天的內訓(xun)。公(gong)司管理(li)人(ren)員(yuan)、工(gong)程(cheng)技術人(ren)員(yuan)和相(xiang)關班組長共(gong)計百(bai)余人(ren)參加培訓(xun)學習。 楊老師(shi)從“為什么(me)要導入阿米
5月底的(de)北京，已是(shi)酷日炎(yan)炎(yan)，而在(zai)北京大學(xue)(xue)阿(a)米巴實訓基地大樓(lou)會議室(shi)內，一場為(wei)期三天的(de)培訓課程也在(zai)熱(re)烈的(de)掌聲中(zhong)落下帷幕。第32（總(zong)）期的(de)學(xue)(xue)員們(men)身穿畢業服(fu)，帶著碩士帽，在(zai)北京大學(xue)(xue)張晉平主任和導(dao)師王(wang)京剛先生面前，莊嚴的(de)接
稻盛和夫和他創立的阿米巴(ba)經營風靡全球(qiu)，成為眾多(duo)企業(ye)爭相(xiang)仿效的標桿；但(dan)是(shi)阿米巴(ba)經營在(zai)離開了(le)日本之后，能滿(man)足(zu)各(ge)個(ge)國家(jia)國情(qing)、各(ge)種社(she)會(hui)意(yi)識形態以及各(ge)種企業(ye)文化的需求嗎？ 反(fan)對(dui)派觀點： 部分商界人士認為：阿米巴(ba)經營提倡以哲學為先，但(dan)現今的
稻(dao)盛和夫27歲創辦(ban)京(jing)都陶瓷株(zhu)式會社（現名京(jing)瓷Kyocera），52歲創辦(ban)第(di)(di)二電(dian)(dian)電(dian)(dian)（原名DDI，現名KDDI，目前在(zai)日(ri)本為僅(jin)次于NTT的(de)(de)第(di)(di)二大通訊公(gong)司），在(zai)他的(de)(de)率領(ling)下，兩(liang)大事(shi)業皆(jie)以(yi)驚人的(de)(de)力道成(cheng)長，又都在(zai)他的(de)(de)有(you)生之(zhi)年進(jin)入世(shi)界500強(qiang)。
什么是(shi)阿米巴經(jing)(jing)(jing)營(ying)(ying)協議？ 阿米巴經(jing)(jing)(jing)營(ying)(ying)協議，是(shi)指企業(ye)與(yu)阿米巴組(zu)織之(zhi)間，為保障(zhang)各(ge)自的合法權益，經(jing)(jing)(jing)雙方或(huo)數方共同(tong)協商達成一致意見后(hou)，所簽訂(ding)的一種具有經(jing)(jing)(jing)濟關系的契約。 阿米巴經(jing)(jing)(jing)營(ying)(ying)協議的定義 阿米巴經(jing)(jing)(jing)營(ying)(ying)協議，是(shi)指企業(ye)與(yu)
阿米巴經營(ying)報(bao)表被人(ren)稱為：“小(xiao)學生(sheng)都能看(kan)懂的(de)報(bao)表”。 確實，其(qi)最常用的(de)一張報(bao)表就是：附(fu)加值＝收入(ru)－支出，有點類似(si)于現金賬的(de)感覺，如下圖： 我們結合經營(ying)會計(ji)的(de)核心工作來看(kan)這份(fen)報(bao)表，
在(zai)日本有一個神話：一個耄耋老人，憑著一己之(zhi)力拯(zheng)救(jiu)了即將(jiang)破產的(de)日航(hang)。近(jin)些年(nian)，由于(yu)日航(hang)經營不(bu)善，出現了一系列的(de)問題，如(ru)：體制官(guan)僚(liao)、經營畸形、組織臃腫、員工(gong)缺乏責任意(yi)識、效率低下(xia)、人浮于(yu)事、職(zhi)員習慣于(yu)“大鍋飯(fan)&rd
很多推行(xing)阿米巴的企(qi)業不僅沒有真正的解放(fang)老板，反而讓(rang)核(he)算更加復(fu)雜了(le)，還加重了(le)部門墻(qiang)，原因可(ke)能很簡單，那就是用錯了(le)，走(zou)偏了(le)。阿米巴應該作(zuo)為企(qi)業文化建設的手段，主要是培養員(yuan)工(gong)的責任感和(he)恥感，而不是真正的作(zuo)為經營(ying)手段，讓(rang)員(yuan)工(gong)承(cheng)擔利(li)潤和(he)虧(kui)損的責任。如
最近遇(yu)到幾家(jia)(jia)企(qi)業(ye)(ye)問(wen)我(wo)(wo)(wo)關于阿(a)(a)(a)米(mi)巴(ba)(ba)經營的(de)問(wen)題(ti)，我(wo)(wo)(wo)給大家(jia)(jia)來講一(yi)講有(you)關阿(a)(a)(a)米(mi)巴(ba)(ba)的(de)問(wen)題(ti)。有(you)企(qi)業(ye)(ye)家(jia)(jia)問(wen)我(wo)(wo)(wo)，阿(a)(a)(a)米(mi)巴(ba)(ba)現在宣(xuan)傳(chuan)的(de)很火，我(wo)(wo)(wo)們推(tui)進一(yi)下阿(a)(a)(a)米(mi)巴(ba)(ba)好不好？也(ye)有(you)企(qi)業(ye)(ye)家(jia)(jia)問(wen)我(wo)(wo)(wo)，阿(a)(a)(a)米(mi)巴(ba)(ba)真能(neng)推(tui)行(xing)半年利潤(run)就(jiu)能(neng)提升(sheng)百分之幾十，或者說甚至翻倍嗎？還有(you)企(qi)業(ye)(ye)家(jia)(jia)問(wen)我(wo)(wo)(wo)，阿(a)(a)(a)米(mi)巴(ba)(ba)宣(xuan)傳(chuan)
眾(zhong)所周知(zhi)，阿(a)米巴經(jing)營模式(shi)是日本(ben)經(jing)營之圣稻盛(sheng)(sheng)和夫(fu)首(shou)創的(de)經(jing)營模式(shi)。稻盛(sheng)(sheng)先生先后創建的(de)兩家世(shi)界500強企業——京瓷(ci)和第(di)二電信(xin)（KDDI），正是通過阿(a)米巴經(jing)營模式(shi)茁壯(zhuang)成長，長盛(sheng)(sheng)不衰。瀕(bin)臨破產的(de)日航，也在(zai)稻盛(sheng)(sheng)先生的(de)手(shou)上起死
被誤用的阿米(mi)(mi)巴。稻盛和夫先生當年創辦阿米(mi)(mi)巴的精髓(sui)，他是(shi)培養經營管理性(xing)人才，希望每(mei)一個員工都能像總監一樣思考問題，管理企業(ye)(ye)各項經營活(huo)動(dong)。但是(shi)阿米(mi)(mi)巴在中國企業(ye)(ye)落地推行(xing)的時候，會發現很多企業(ye)(ye)生搬(ban)硬套，把阿米(mi)(mi)巴當成了(le)一個利(li)潤分配的工具。當然也有一些
常見(jian)的計件(jian)制中(zhong)，某個產品的某一個工(gong)序是(shi)固定的單價，無論(lun)是(shi)誰來做這個工(gong)序，因為質量要求一樣，其計件(jian)標準都是(shi)固定的。這是(shi)絕(jue)大多數(shu)企業采用的方(fang)式，在表(biao)面(mian)上看起來也是(shi)合(he)理的。刁東(dong)平老師在多年的管理咨詢實踐中(zhong)發現(xian)，實際并非(fei)如此。我們來看下
劃分阿米巴，為什么(me)先從事業部開始 最(zui)早起源于京瓷(ci)公司的阿米巴經營模式，符合東方傳統的思維(wei)習慣，在京瓷(ci)、第(di)二電(dian)電(dian)公司被證實成功之(zhi)后，國內不(bu)少(shao)企業引進這種經營方式并做了改良。 在松下電(dian)器(qi)，海爾電(dian)器(qi)，美(mei)
阿(a)米巴經營(ying)模(mo)式中的(de)(de)(de)售(shou)價還(huan)原成(cheng)本法(fa)(fa)與精(jing)益生(sheng)產(chan)中的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)成(cheng)本法(fa)(fa)有異曲同工之妙！ 精(jing)益生(sheng)產(chan)中經常提及的(de)(de)(de)“目(mu)標(biao)(biao)成(cheng)本法(fa)(fa)”是制造業相對傳統大規模(mo)生(sheng)產(chan)方式提出的(de)(de)(de)成(cheng)本管(guan)理方法(fa)(fa)，目(mu)標(biao)(biao)成(cheng)本法(fa)(fa)以給定的(de)(de)(de)競爭價格(ge)為基礎決(jue)定產(chan)品(pin)
阿米(mi)(mi)巴經(jing)(jing)營模式將企業劃(hua)分(fen)成一個(ge)個(ge)小的(de)“阿米(mi)(mi)巴單(dan)元”，每個(ge)阿米(mi)(mi)巴都有自(zi)己的(de)經(jing)(jing)營會計，對成果進行(xing)獨立核算(suan)、自(zi)主經(jing)(jing)營。每個(ge)阿米(mi)(mi)巴單(dan)元的(de)領(ling)導(dao)者（即-巴長(chang)）必須以一個(ge)經(jing)(jing)營者的(de)姿態，帶領(ling)整個(ge)團隊實(shi)現“銷售(shou)額最大化
喚醒創(chuang)業激(ji)情(qing)與夢想，阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)領(ling)導人應(ying)該這樣(yang)來激(ji)勵(li)！ 阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)領(ling)導人是阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)組(zu)織的(de)靈(ling)魂(hun)人物，因此，如何對阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)領(ling)導人進行合理(li)的(de)激(ji)勵(li)尤(you)為重要。阿(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)并不把考(kao)核結(jie)果和個人以
銷售(shou)(shou)額最(zui)(zui)大化和經費最(zui)(zui)小化的(de)道理很簡單，卻是(shi)需要全體員(yuan)(yuan)工(gong)來實(shi)現(xian)。銷售(shou)(shou)額和經費支(zhi)出每(mei)天(tian)都(dou)會在(zai)現(xian)場(chang)發生(sheng)，所以(yi)需要在(zai)現(xian)場(chang)工(gong)作的(de)員(yuan)(yuan)工(gong)都(dou)能夠理解這(zhe)項原則并加以(yi)實(shi)踐。企業的(de)非銷售(shou)(shou)部門(men)，容(rong)易將自己(ji)定(ding)位(wei)成本和費用部門(men)，只意識到削減經費支(zhi)出，但(dan)對(dui)提
要說阿米巴經(jing)營(ying)，就(jiu)必須提到這種經(jing)營(ying)方式的(de)理念基礎和文(wen)化背景(jing)。 中國的(de)打(da)工心態：東家不打(da)打(da)西(xi)家。 日本(ben)的(de)終身雇傭(yong)制(zhi)：企業就(jiu)
阿(a)米巴經(jing)營模式是(shi)講(jiang)究團隊(dui)合作的(de)經(jing)營方式，競爭(zheng)服務于團隊(dui)合作。 稻(dao)盛和夫的(de)一(yi)番話也許能夠(gou)道(dao)出其中的(de)秘密：“企業(ye)將每(mei)道(dao)工序劃分出阿(a)米巴單元(yuan)來獨立經(jing)營，下一(yi)道(dao)工序為了(le)生產的(de)進行必然要選擇購買上一(yi)道(dao)工序的(de)產品。 每(mei)家(jia)企業(ye)，采
所謂的(de)阿米巴經營就是以(yi)各個阿米巴的(de)領導為核心，讓(rang)(rang)其自行制定各自的(de)計劃，并依靠全體成(cheng)員(yuan)的(de)智慧(hui)和努力來完(wan)成(cheng)目標。通過(guo)這(zhe)樣一種做法，讓(rang)(rang)第(di)一線的(de)每一位(wei)員(yuan)工都能成(cheng)為主角，主動參(can)(can)與(yu)經營，進而實(shi)現“全員(yuan)參(can)(can)與(yu)經營”。憑借
傳(chuan)統(tong)的企(qi)業經(jing)(jing)營(ying)構架都是金字(zi)塔(ta)式(shi)自上而下的分布，而阿米巴經(jing)(jing)營(ying)單(dan)元(yuan)劃分則是將傳(chuan)統(tong)模式(shi)打破(po)，將金字(zi)塔(ta)倒放，是以員工(gong)(gong)為主體(ti)的經(jing)(jing)營(ying)模式(shi)。是根據職(zhi)能需要(yao)將一個完整的大企(qi)業劃分成許多(duo)小的經(jing)(jing)營(ying)體(ti)。 實(shi)施阿米巴經(jing)(jing)營(ying)單(dan)元(yuan)劃分是為了給企(qi)業中每(mei)個員工(gong)(gong)發展的平
現在中(zhong)國(guo)(guo)經濟(ji)高速增長，許多(duo)國(guo)(guo)內(nei)企(qi)業(ye)的(de)規模有(you)了飛躍性的(de)擴展，國(guo)(guo)內(nei)企(qi)業(ye)今后也會(hui)不斷地(di)向(xiang)全球(qiu)化發(fa)展，那么在世界各地(di)開展經營活動的(de)時候，企(qi)業(ye)需要上下貫徹(che)一種(zhong)正確的(de)、切合自身特點的(de)經營理念。全球(qiu)化進程中(zhong)，許多(duo)經濟(ji)發(fa)達國(guo)(guo)家的(de)成功企(qi)業(ye)家都(dou)有(you)提出一套(tao)經營理
國內許多(duo)企(qi)業在(zai)進行管理(li)模式變革或實(shi)施(shi)新政(zheng)策之初(chu)，員工的抗拒(ju)感比較大(da)，推行有較多(duo)阻力。企(qi)業在(zai)導入阿(a)米巴經(jing)營(ying)模式時(shi)，需要(yao)建立(li)阿(a)米巴經(jing)營(ying)的激(ji)勵體(ti)系。 阿(a)米巴經(jing)營(ying)模式的重(zhong)要(yao)目標是“人人成為經(jing)營(ying)者(zhe)”，企(qi)業在(zai)追求(qiu)利
阿米巴(ba)經(jing)營模(mo)式是(shi)日本經(jing)營之圣稻盛和夫獨創的(de)經(jing)營模(mo)式，是(shi)指(zhi)根據產(chan)品(pin)、工序、客戶或(huo)地區等(deng)的(de)不同，將整(zheng)個公(gong)司分割成許多(duo)個被叫作“阿米巴(ba)”的(de)小型組(zu)織，每個小型組(zu)織都作為一個獨立的(de)利潤中心，按照小企(qi)業、小商店(dian)的(de)方(fang)式進行獨立
在阿米巴(ba)經營模(mo)式，銷售部(bu)門(men)的阿米巴(ba)職(zhi)能(neng)，就是成為(wei)客戶(hu)和制(zhi)(zhi)造部(bu)門(men)之(zhi)間的紐帶，并趕在其他公司之(zhi)前把握客戶(hu)需求，推(tui)動制(zhi)(zhi)造，同時作為(wei)傳遞市場壓力的一個(ge)切入(ru)口，為(wei)企業應(ying)對市場風(feng)暴提供良好的風(feng)向(xiang)標。 阿米巴(ba)經營模(mo)式下(xia)銷售部(bu)門(men)價值體現有以下(xia)
一家糖果批發商(shang)(shang)的(de)第二代經營者，收到物流產(chan)業(ye)的(de)變革和電商(shang)(shang)的(de)沖擊，中間商(shang)(shang)市場(chang)幾乎完(wan)全消失(shi)，而(er)公(gong)司為了(le)生存，開(kai)始做終端市場(chang)，開(kai)拓終端客戶，但公(gong)司的(de)往屆高齡(ling)的(de)員(yuan)工卻不肯配合經營者開(kai)拓市場(chang)。 現在想(xiang)讓老員(yuan)工重新(xin)點(dian)燃心中奮斗的(de)熱情，于(yu)
人(ren)(ren)人(ren)(ren)效(xiao)仿的阿(a)(a)米巴(ba)制(zhi)度(du)，竟(jing)然不把人(ren)(ren)當人(ren)(ren)看。阿(a)(a)米巴(ba)制(zhi)度(du)是日本(ben)經營之神(shen)稻盛和夫(fu)發明的，靠著這套體系，他將(jiang)瀕臨破(po)產(chan)(chan)的京瓷(ci)和日航轉(zhuan)虧為盈(ying)，并(bing)再度(du)走(zou)向輝(hui)煌(huang)。阿(a)(a)米巴(ba)的核心思想其(qi)實就一點，將(jiang)人(ren)(ren)才(cai)當作公司的資產(chan)(chan)去(qu)經營，稻盛和夫(fu)認為企業是一個生命體，人(ren)(ren)事(shi)制(zhi)度(du)不
企(qi)(qi)業真的適合推行阿(a)米巴經(jing)營嗎？稻(dao)盛和(he)夫創建了阿(a)米巴經(jing)營的方法。在中國很多企(qi)(qi)業里面落地的時(shi)候(hou)，失敗的多，成功的比(bi)較少。原因(yin)可能(neng)會有(you)很多，但主要的原因(yin)認為有(you)三個(ge)。 第一(yi)個(ge)原因(yin)，是(shi)定價比(bi)較難(nan)。要獨立核(he)算，就會涉及(ji)到定價問題，銷售和(he)生產(chan)怎(zen)么定
以(yi)(yi)前，追求集體(ti)主義榮(rong)譽(yu)感(gan)，以(yi)(yi)企業(ye)為(wei)(wei)家，以(yi)(yi)企業(ye)為(wei)(wei)榮(rong)，我們是(shi)企業(ye)的(de)人，但現在的(de)企業(ye)，越來(lai)越難講(jiang)(jiang)得清(qing)楚(chu)誰(shui)是(shi)企業(ye)的(de)人，誰(shui)又不是(shi)企業(ye)的(de)人，企業(ye)的(de)邊界越來(lai)越模(mo)糊(hu)，為(wei)(wei)什么這么講(jiang)(jiang)： 萬眾創新，大眾創業(ye)的(de)環境下，政府(fu)鼓勵(li)創業(ye)，但大部份的(de)人不