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在稻盛(sheng)和夫的(de)企業(ye)(ye)中(zhong)(zhong)，阿米(mi)巴(ba)經(jing)營模式使用的(de)經(jing)營會計報表，其內容僅作(zuo)為經(jing)營策(ce)略制定的(de)參(can)考依據，而(er)不是決(jue)定各阿米(mi)巴(ba)單元薪資與賞罰的(de)標準(zhun)。 但是由于近(jin)幾(ji)年中(zhong)(zhong)國受到西(xi)方管理學(xue)的(de)影(ying)響，業(ye)(ye)績決(jue)定收入是時下很(hen)多企業(ye)(ye)所奉行的(de)。恰巧會計核算表中(zhong)(zhong)很(hen)
劃分阿(a)米巴，為什么(me)先從事業(ye)部開(kai)始 最早起源于京瓷公司的阿(a)米巴經營(ying)模式，符合東(dong)方傳統的思維(wei)習慣，在京瓷、第二電電公司被證實(shi)成功之后，國內不(bu)少企業(ye)引進(jin)這種(zhong)經營(ying)方式并(bing)做了改良。 在松下電器(qi)，海爾電器(qi)，美
常見(jian)的(de)(de)計件制中，某(mou)個產品的(de)(de)某(mou)一(yi)個工序是固定的(de)(de)單價，無論(lun)是誰來做這個工序，因為質量要求一(yi)樣，其計件標準都(dou)是固定的(de)(de)。這是絕(jue)大多數企業采用的(de)(de)方式，在表面上看起來也是合理(li)的(de)(de)。刁東平老師在多年的(de)(de)管理(li)咨詢實踐中發現，實際并非如此。我們(men)來看下
喚醒創業激(ji)情(qing)與夢想(xiang)，阿(a)米(mi)巴(ba)領(ling)(ling)(ling)導人(ren)應該(gai)這樣(yang)來激(ji)勵！ 阿(a)米(mi)巴(ba)領(ling)(ling)(ling)導人(ren)是阿(a)米(mi)巴(ba)組(zu)織(zhi)的靈(ling)魂人(ren)物(wu)，因此，如何(he)對阿(a)米(mi)巴(ba)領(ling)(ling)(ling)導人(ren)進行合(he)理(li)的激(ji)勵尤為重(zhong)要。阿(a)米(mi)巴(ba)并(bing)不把考核結果(guo)和(he)個人(ren)以
稻盛和夫27歲(sui)創辦(ban)京都(dou)陶瓷株式會社（現名(ming)京瓷Kyocera），52歲(sui)創辦(ban)第(di)二電電（原名(ming)DDI，現名(ming)KDDI，目前在(zai)日本為僅(jin)次于NTT的(de)第(di)二大通訊公(gong)司(si)），在(zai)他的(de)率領(ling)下，兩大事業皆以(yi)驚人(ren)的(de)力道成長(chang)，又(you)都(dou)在(zai)他的(de)有(you)生之年進入世界500強。
5月底的北京(jing)，已是酷日炎炎，而在(zai)(zai)北京(jing)大(da)學(xue)阿米巴實訓基(ji)地(di)大(da)樓會議室內，一(yi)場為期(qi)三天(tian)的培(pei)訓課程也在(zai)(zai)熱烈的掌聲中落下帷幕。第32（總(zong)）期(qi)的學(xue)員們身(shen)穿畢業(ye)服，帶著碩士帽，在(zai)(zai)北京(jing)大(da)學(xue)張晉平(ping)主任和導師王京(jing)剛先(xian)生(sheng)面前，莊嚴的接
最近，阿米(mi)巴(ba)經(jing)營(ying)(ying)(ying)管(guan)(guan)(guan)理理念被很多企(qi)業認(ren)可，接下(xia)(xia)來我來談(tan)談(tan)我們在實操過程中，人力資(zi)源如何在阿米(mi)巴(ba)經(jing)營(ying)(ying)(ying)模式(shi)下(xia)(xia)進行管(guan)(guan)(guan)理。 1、利用入(ru)職培訓中高層管(guan)(guan)(guan)理培訓等契機，宣(xuan)導阿米(mi)巴(ba)經(jing)營(ying)(ying)(ying)管(guan)(guan)(guan)理理念，培養(yang)員工對企(qi)業的認(ren)同感，營(ying)(ying)(ying)造員工與(yu)企(qi)業的利益共(gong)同目(mu)標共(gong)同、
國(guo)內許(xu)多(duo)企(qi)業(ye)(ye)在(zai)進行(xing)管理模式(shi)變革或實(shi)施新政策之初(chu)，員工的(de)抗拒感比較(jiao)大，推行(xing)有較(jiao)多(duo)阻(zu)力(li)。企(qi)業(ye)(ye)在(zai)導入阿(a)米巴經營模式(shi)時，需要建立(li)阿(a)米巴經營的(de)激勵體系。 阿(a)米巴經營模式(shi)的(de)重要目標是“人人成為經營者(zhe)”，企(qi)業(ye)(ye)在(zai)追求利
一家糖(tang)果(guo)批發商(shang)的(de)第二代經營者，收到(dao)物流產(chan)業的(de)變革(ge)和電商(shang)的(de)沖擊，中間商(shang)市場(chang)幾(ji)乎(hu)完全(quan)消失(shi)，而公司為了生存(cun)，開(kai)始做(zuo)終端市場(chang)，開(kai)拓終端客戶，但公司的(de)往屆(jie)高齡的(de)員工卻不肯配合(he)經營者開(kai)拓市場(chang)。 現在想讓老員工重新點燃心中奮斗(dou)的(de)熱(re)情，于
人生，需要很多(duo)不(bu)同(tong)的(de)知識，以前你成功(gong)的(de)經驗，在(zai)(zai)未來不(bu)一定同(tong)樣適用，經驗只(zhi)能在(zai)(zai)相同(tong)的(de)領域內很適用，但(dan)，現在(zai)(zai)企業在(zai)(zai)不(bu)同(tong)的(de)跑(pao)道上進(jin)行比賽，企業家(jia)需要放棄自以為(wei)是，虛心向(xiang)別人請(qing)教，特(te)別是在(zai)(zai)北方，很多(duo)傳(chuan)統(tong)的(de)企業老板(ban)，骨子(zi)里流露出一種驕傲，
銷(xiao)售(shou)(shou)額(e)最大化(hua)和經(jing)費最小化(hua)的(de)道理很簡單，卻是需(xu)要(yao)全(quan)體員工(gong)來(lai)實現(xian)(xian)。銷(xiao)售(shou)(shou)額(e)和經(jing)費支出每天都會在現(xian)(xian)場(chang)發生，所以(yi)需(xu)要(yao)在現(xian)(xian)場(chang)工(gong)作的(de)員工(gong)都能夠理解這項原則(ze)并加以(yi)實踐。企業的(de)非銷(xiao)售(shou)(shou)部門(men)，容易將(jiang)自己定(ding)位成(cheng)本和費用部門(men)，只(zhi)意識到(dao)削(xue)減經(jing)費支出，但對提
被誤(wu)用的(de)(de)阿米巴。稻盛和(he)夫先(xian)生當年創辦阿米巴的(de)(de)精髓，他是培養經(jing)(jing)營管理性人才，希望每一個員(yuan)工(gong)都(dou)能像總監一樣思考(kao)問題，管理企(qi)業(ye)(ye)各(ge)項經(jing)(jing)營活動(dong)。但(dan)是阿米巴在中國企(qi)業(ye)(ye)落地推行的(de)(de)時候，會發現很多企(qi)業(ye)(ye)生搬硬套，把阿米巴當成了(le)一個利(li)潤分(fen)配的(de)(de)工(gong)具。當然(ran)也有一些
所謂的(de)阿(a)米巴(ba)(ba)經營就是以各(ge)個阿(a)米巴(ba)(ba)的(de)領(ling)導為(wei)(wei)核心，讓(rang)其(qi)自行制(zhi)定各(ge)自的(de)計劃(hua)，并(bing)依靠全體(ti)成(cheng)員的(de)智慧和努力來(lai)完成(cheng)目標。通過這樣一(yi)種(zhong)做法，讓(rang)第一(yi)線的(de)每一(yi)位(wei)員工都能(neng)成(cheng)為(wei)(wei)主角，主動參(can)與(yu)經營，進(jin)而實(shi)現“全員參(can)與(yu)經營”。憑借
企(qi)業(ye)真的適(shi)合(he)推行阿米巴經營(ying)嗎(ma)？稻盛(sheng)和夫創建了阿米巴經營(ying)的方法。在中國很多企(qi)業(ye)里面落地的時候，失敗的多，成功的比較少。原因可(ke)能會有很多，但主要(yao)的原因認為有三個。 第一個原因，是定(ding)(ding)價比較難。要(yao)獨立(li)核算(suan)，就會涉及到定(ding)(ding)價問題，銷售和生產怎么定(ding)(ding)
傳(chuan)統的(de)企業經營構(gou)架都(dou)是(shi)金字塔式自上而(er)下的(de)分(fen)布，而(er)阿米巴經營單(dan)元劃分(fen)則(ze)是(shi)將(jiang)(jiang)傳(chuan)統模(mo)(mo)式打破，將(jiang)(jiang)金字塔倒(dao)放，是(shi)以員工為主(zhu)體(ti)的(de)經營模(mo)(mo)式。是(shi)根據職能需(xu)要將(jiang)(jiang)一個完(wan)整的(de)大企業劃分(fen)成(cheng)許(xu)多小的(de)經營體(ti)。 實施阿米巴經營單(dan)元劃分(fen)是(shi)為了(le)給企業中每個員工發展的(de)平
阿米(mi)巴經營(ying)模式(shi)是日本經營(ying)之圣(sheng)稻(dao)盛和夫(fu)獨(du)創的經營(ying)模式(shi)，是指根據(ju)產(chan)品、工序、客(ke)戶或地區等(deng)的不(bu)同，將(jiang)整個(ge)公司分割(ge)成許多個(ge)被叫作“阿米(mi)巴”的小(xiao)(xiao)型組(zu)織，每個(ge)小(xiao)(xiao)型組(zu)織都作為(wei)一(yi)個(ge)獨(du)立的利潤中心，按照小(xiao)(xiao)企業、小(xiao)(xiao)商店的方式(shi)進行獨(du)立
稻盛(sheng)和夫和他(ta)創立(li)的(de)(de)阿(a)米巴(ba)經營風靡全球(qiu)，成為眾多(duo)企業爭相仿效的(de)(de)標桿(gan)；但(dan)是阿(a)米巴(ba)經營在離開了日本之后，能滿足各個國(guo)家國(guo)情、各種社會意識形態以(yi)及各種企業文(wen)化的(de)(de)需求嗎？ 反對派觀點： 部分(fen)商界人士認(ren)為：阿(a)米巴(ba)經營提倡以(yi)哲(zhe)學為先，但(dan)現今(jin)的(de)(de)
2017年3月31日，東莞市(shi)金娃食品工業有限(xian)公(gong)司(si)的會議室(shi)座無虛席。金娃食品邀請阿米巴經營模(mo)式落地專(zhuan)家楊薦(jian)民老師進行了為期(qi)一天的內(nei)訓(xun)。公(gong)司(si)管理人(ren)員、工程技術人(ren)員和相關班(ban)組長共計百余(yu)人(ren)參加培訓(xun)學(xue)習(xi)。 楊老師從“為什么要導入阿米
阿米(mi)(mi)巴的(de)(de)人(ren)(ren)力成(cheng)本(ben)是指阿米(mi)(mi)巴組織在(zai)一定的(de)(de)時(shi)期內，在(zai)生產經營(ying)和提供勞(lao)務活動中(zhong)，因使用(yong)勞(lao)動者而支付的(de)(de)所有直接費(fei)用(yong)與(yu)間接費(fei)用(yong)的(de)(de)總和。如何有效的(de)(de)控(kong)制人(ren)(ren)工成(cheng)本(ben)，可以(yi)說是人(ren)(ren)力資源管理(li)重大(da)內容，掌握了人(ren)(ren)力成(cheng)本(ben)分(fen)析(xi)的(de)(de)方法。阿米(mi)(mi)巴領(ling)導人(ren)(ren)就能夠(gou)很快對人(ren)(ren)力成(cheng)本(ben)現狀
以(yi)前，追求集體主義榮譽感，以(yi)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)為家，以(yi)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)為榮，我們是企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)人(ren)(ren)，但現在的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，越來越難講(jiang)得(de)清楚(chu)誰是企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)人(ren)(ren)，誰又不是企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)人(ren)(ren)，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)邊界越來越模糊，為什么這么講(jiang)： 萬眾(zhong)(zhong)創新，大(da)眾(zhong)(zhong)創業(ye)(ye)的(de)(de)環境下，政府鼓勵創業(ye)(ye)，但大(da)部份(fen)的(de)(de)人(ren)(ren)不
現在(zai)(zai)中(zhong)國(guo)經濟高速增長，許多(duo)(duo)國(guo)內企(qi)(qi)業的(de)規(gui)模有了(le)飛(fei)躍(yue)性的(de)擴展(zhan)(zhan)，國(guo)內企(qi)(qi)業今后也會不斷地向全球化(hua)(hua)發(fa)展(zhan)(zhan)，那么在(zai)(zai)世界各(ge)地開展(zhan)(zhan)經營活動的(de)時候，企(qi)(qi)業需要上下貫徹一種正確的(de)、切合自身特點的(de)經營理念(nian)。全球化(hua)(hua)進(jin)程中(zhong)，許多(duo)(duo)經濟發(fa)達國(guo)家(jia)的(de)成功(gong)企(qi)(qi)業家(jia)都(dou)有提(ti)出一套經營理
阿米巴經(jing)(jing)營報(bao)(bao)表被人稱(cheng)為(wei)：“小學生都能看懂的(de)報(bao)(bao)表”。 確(que)實(shi)，其最常用的(de)一(yi)張(zhang)報(bao)(bao)表就是：附加值＝收(shou)入(ru)－支出，有(you)點類似于現金賬的(de)感覺，如下圖： 我們結合經(jing)(jing)營會計的(de)核心工作來(lai)看這份報(bao)(bao)表，
在日(ri)本(ben)有一個神話(hua)：一個耄耋老(lao)人(ren)，憑著一己(ji)之力拯(zheng)救了即將(jiang)破產的(de)(de)日(ri)航。近(jin)些年(nian)，由于日(ri)航經營不善(shan)，出現(xian)了一系列(lie)的(de)(de)問題(ti)，如(ru)：體(ti)制官僚、經營畸(ji)形、組織臃腫、員(yuan)工缺(que)乏責(ze)任意識(shi)、效率低(di)下、人(ren)浮于事、職員(yuan)習(xi)慣于“大鍋飯&rd
眾所(suo)周知，阿(a)米巴(ba)經營(ying)模(mo)式是日本經營(ying)之圣稻(dao)盛和(he)夫首創的(de)經營(ying)模(mo)式。稻(dao)盛先(xian)生先(xian)后(hou)創建的(de)兩家世界(jie)500強企業——京瓷和(he)第二電信（KDDI），正(zheng)是通(tong)過阿(a)米巴(ba)經營(ying)模(mo)式茁壯成長(chang)，長(chang)盛不衰(shuai)。瀕(bin)臨破產(chan)的(de)日航，也(ye)在稻(dao)盛先(xian)生的(de)手上起死
最近遇到幾家(jia)(jia)企業問(wen)(wen)我(wo)關(guan)于(yu)阿米(mi)(mi)(mi)(mi)巴(ba)經營(ying)的(de)(de)問(wen)(wen)題，我(wo)給大家(jia)(jia)來講(jiang)一講(jiang)有(you)關(guan)阿米(mi)(mi)(mi)(mi)巴(ba)的(de)(de)問(wen)(wen)題。有(you)企業家(jia)(jia)問(wen)(wen)我(wo)，阿米(mi)(mi)(mi)(mi)巴(ba)現在(zai)宣傳(chuan)的(de)(de)很火(huo)，我(wo)們推進(jin)一下阿米(mi)(mi)(mi)(mi)巴(ba)好(hao)不好(hao)？也有(you)企業家(jia)(jia)問(wen)(wen)我(wo)，阿米(mi)(mi)(mi)(mi)巴(ba)真能推行半年利(li)潤就能提升百分之幾十，或者說甚至(zhi)翻倍嗎(ma)？還有(you)企業家(jia)(jia)問(wen)(wen)我(wo)，阿米(mi)(mi)(mi)(mi)巴(ba)宣傳(chuan)
很多推行阿米巴(ba)的(de)企(qi)業不僅沒(mei)有真正(zheng)的(de)解放老(lao)板，反而讓(rang)核算更加復雜了(le)，還加重了(le)部門墻(qiang)，原因可能很簡單，那(nei)就是用(yong)錯了(le)，走偏了(le)。阿米巴(ba)應該作為企(qi)業文(wen)化建設(she)的(de)手(shou)段，主要是培養員工的(de)責(ze)任(ren)(ren)感和恥(chi)感，而不是真正(zheng)的(de)作為經(jing)營手(shou)段，讓(rang)員工承(cheng)擔利潤和虧損的(de)責(ze)任(ren)(ren)。如
阿米(mi)巴經(jing)營模式(shi)中(zhong)的(de)售價還原成(cheng)(cheng)本法與精(jing)益生(sheng)產(chan)(chan)中(zhong)的(de)目標成(cheng)(cheng)本法有異曲同工之妙！ 精(jing)益生(sheng)產(chan)(chan)中(zhong)經(jing)常提(ti)及的(de)“目標成(cheng)(cheng)本法”是制造業(ye)相對傳統大規模生(sheng)產(chan)(chan)方式(shi)提(ti)出的(de)成(cheng)(cheng)本管(guan)理(li)方法，目標成(cheng)(cheng)本法以給定的(de)競爭(zheng)價格(ge)為基礎決定產(chan)(chan)品(pin)
什么是(shi)阿(a)米巴經(jing)營協(xie)議？ 阿(a)米巴經(jing)營協(xie)議，是(shi)指企(qi)(qi)業與(yu)(yu)阿(a)米巴組(zu)織之間，為保障各自的合法權益，經(jing)雙方(fang)或(huo)數(shu)方(fang)共(gong)同協(xie)商達成一(yi)致意見后，所簽訂的一(yi)種具有經(jing)濟(ji)關系的契約。 阿(a)米巴經(jing)營協(xie)議的定義 阿(a)米巴經(jing)營協(xie)議，是(shi)指企(qi)(qi)業與(yu)(yu)
阿(a)米(mi)巴(ba)經(jing)營(ying)模(mo)式是講究團(tuan)隊合作的經(jing)營(ying)方(fang)式，競爭服務于(yu)團(tuan)隊合作。 稻盛和(he)夫的一番話也(ye)許能夠(gou)道(dao)出(chu)其中的秘密：“企(qi)業將每道(dao)工(gong)序劃分出(chu)阿(a)米(mi)巴(ba)單元來獨立經(jing)營(ying)，下一道(dao)工(gong)序為了生產(chan)的進行必(bi)然要選擇購買上一道(dao)工(gong)序的產(chan)品。 每家(jia)企(qi)業，采(cai)
在阿米(mi)巴經營(ying)模(mo)式，銷售(shou)部門(men)的阿米(mi)巴職能，就是成為(wei)客戶(hu)和制(zhi)造部門(men)之(zhi)間(jian)的紐帶，并趕在其他公(gong)司之(zhi)前把握客戶(hu)需求，推動制(zhi)造，同時作為(wei)傳遞市場壓力的一(yi)個(ge)切(qie)入口，為(wei)企業(ye)應對市場風(feng)暴(bao)提供良好的風(feng)向標。 阿米(mi)巴經營(ying)模(mo)式下(xia)銷售(shou)部門(men)價(jia)值體(ti)現有以(yi)下(xia)