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企(qi)業在(zai)做項目時，很(hen)多是憑老板的個(ge)人感覺或經驗判斷。若有基(ji)本邏輯可(ke)尋，或許可(ke)以規避不必要(yao)(yao)的風險，了解以下基(ji)本要(yao)(yao)素(su)成(cheng)為(wei)前提(ti)條件。 一、在(zai)產品設計階段，需要(yao)(yao)考慮產品的可(ke)靠性，包括(kuo)結構(gou)、性能(neng)、安全性、穩定性等方面。應采(cai)用可(ke)靠性設計方法，如冗余(yu)
優秀的(de)(de)項目(mu)經理(li)從(cong)來(lai)不(bu)會說這(zhe)三個(ge)字，任(ren)(ren)何一個(ge)項目(mu)都是復(fu)雜的(de)(de)綜合體(ti)，對于永遠(yuan)復(fu)雜的(de)(de)項目(mu)來(lai)說，項目(mu)經理(li)覺得沒問(wen)(wen)題，就是最大的(de)(de)問(wen)(wen)題，如果項目(mu)經理(li)簡單(dan)回句沒問(wen)(wen)題，那(nei)無異(yi)于給自己挖(wa)坑，工作(zuo)當中(zhong)的(de)(de)許多小事(shi)，都包含了多線(xian)任(ren)(ren)務和復(fu)雜的(de)(de)統籌，像(xiang)沒有問(wen)(wen)題，這(zhe)樣的(de)(de)
對于復雜的項(xiang)目如何拆解？ 一(yi)、其實就(jiu)用(yong)到項(xiang)目管理當(dang)中分解這樣的一(yi)個方法，這種分解可以基于時(shi)間軸(zhou)來進行階段(duan)(duan)(duan)的劃分。比如啟動階段(duan)(duan)(duan)、執(zhi)劃階段(duan)(duan)(duan)、執(zhi)行階段(duan)(duan)(duan)、監控階段(duan)(duan)(duan)、收(shou)尾階段(duan)(duan)(duan)，每個階段(duan)(duan)(duan)需(xu)要(yao)完成(cheng)什么(me)樣的交付性的成(cheng)果(guo)，以此判明本階段(duan)(duan)(duan)的工作，是否(fou)可以
經(jing)(jing)常(chang)有人(ren)(ren)問，項(xiang)目(mu)(mu)經(jing)(jing)理(li)的必備(bei)素(su)質有哪些？ 一、項(xiang)目(mu)(mu)經(jing)(jing)理(li)需要(yao)熱愛本(ben)職(zhi)工作，認清(qing)角(jiao)色擺(bai)正(zheng)位置(zhi)。項(xiang)目(mu)(mu)經(jing)(jing)理(li)是公司領導(dao)，在(zai)項(xiang)目(mu)(mu)上的全權委托代(dai)理(li)人(ren)(ren)，是項(xiang)目(mu)(mu)的直接領導(dao)者(zhe)和組(zu)織者(zhe)，在(zai)尊(zun)重(zhong)理(li)解并且服從公司領導(dao)的同時(shi)，通過協調討論有效溝(gou)通等(deng)等(deng)方(fang)式，充分(fen)發揮
項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理(li)最不(bu)愿意做哪幾種(zhong)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)，以下幾種(zhong)類(lei)型的(de)(de)極端項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)，盡量少做。 第一(yi)，救火型項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)。這樣的(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)，即使最后過(guo)關，項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)質量本(ben)身而言也根本(ben)無法保證。 第二，盲目(mu)(mu)(mu)型項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)。由于項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)所需的(de)(de)技術沒有足(zu)夠的(de)(de)認識，做出的(de)(de)結果往(wang)往(wang)與甲方(fang)所理(li)想的(de)(de)境
優秀(xiu)的(de)(de)項(xiang)目經理(li)的(de)(de)六項(xiang)修煉。 第(di)一，升級思(si)考降維打擊，要把眼(yan)光放(fang)長遠(yuan)，換(huan)位思(si)考，建立(li)體系(xi)化的(de)(de)項(xiang)目管理(li)的(de)(de)思(si)維。 第(di)二，讓(rang)領(ling)導做選(xuan)擇題而(er)非判斷(duan)題，列出(chu)原(yuan)因后果以及解(jie)決方案，讓(rang)領(ling)導做出(chu)選(xuan)擇。 第(di)三，控制好情緒，別讓(rang)心情左右理(li)想(xiang)，喪(sang)
有人說，項目管理(li)的(de)(de)工(gong)作，需要與(yu)人進行大(da)量的(de)(de)溝通，因(yin)此，性格(ge)內(nei)向的(de)(de)人，就(jiu)不適(shi)合做項目經理(li)，這樣(yang)的(de)(de)說法，未免有些斷章取義。性格(ge)內(nei)向的(de)(de)人，大(da)多數是計劃派，是行動派，抗(kang)壓能力(li)強，很多人誤以為項目管理(li)的(de)(de)工(gong)作就(jiu)是動動嘴皮子(zi)。 其實(shi)并不然，性格(ge)并不
項(xiang)目進度的(de)(de)(de)延誤(wu)，涉及(ji)到有可能是(shi)(shi)人事(shi)(shi)物諸多(duo)的(de)(de)(de)因素。 一、人的(de)(de)(de)問(wen)(wen)題。可能是(shi)(shi)不支持，反對(dui)阻礙。 二、對(dui)于事(shi)(shi)情的(de)(de)(de)問(wen)(wen)題，可能是(shi)(shi)目標不明(ming)確，目標難以(yi)具(ju)體量化，不具(ju)備(bei)客觀性。 三、對(dui)于物的(de)(de)(de)話，其實是(shi)(shi)最容易解決的(de)(de)(de)，就是(shi)(shi)資源的(de)(de)(de)保障和支撐人事(shi)(shi)
高效通過(guo)PMP的(de)三(san)個習慣。 第一，積極主動，態度(du)決定一切，找到(dao)自(zi)己學習的(de)原(yuan)生動力(li)。 第二，要事第一，和同(tong)學互相監(jian)督，按時看(kan)書，完成(cheng)作(zuo)業，完成(cheng)模考，持續提升(sheng)。 第三(san)，在PMP的(de)備考當中，知己知彼的(de)原(yuan)則，要了解(jie)PMP的(de)考試的(de)目
俗話說，做一行(xing)愛一行(xing)，即使(shi)不是(shi)真愛，久(jiu)而久(jiu)之，長(chang)期在(zai)這個行(xing)業，耳濡目染也會有一些職業病，看(kan)看(kan)如(ru)下(xia)幾(ji)條，是(shi)否(fou)中(zhong)槍(qiang)了。 一、凡事都喜歡(huan)做規劃(hua)，做好(hao)(hao)需(xu)求分析(xi)，做好(hao)(hao)成本預算。 二(er)、不管跟誰吵(chao)架，都得講(jiang)策(ce)略(lve)、重(zhong)過程、看(kan)結果，最后是(shi)做復盤，
人(ren)總是(shi)(shi)想(xiang)為自己(ji)的(de)(de)行(xing)為找理(li)由，來自上級的(de)(de)批評責備，會讓(rang)團隊(dui)(dui)成員，開始從內(nei)部去尋找和確認，自己(ji)再次(ci)工作(zuo)(zuo)的(de)(de)理(li)由，該如何批評是(shi)(shi)一(yi)個(ge)關鍵，也(ye)是(shi)(shi)一(yi)門藝術。 一(yi)、責人(ren)先責己(ji)。作(zuo)(zuo)為項(xiang)目經理(li)，有擔當力(li)，要負領導責任，絕(jue)對(dui)不(bu)能讓(rang)團隊(dui)(dui)成員去背鍋，項(xiang)目經理(li)負
生意做大的核心(xin)是從賣產品到賣項目(mu)，具體(ti)內容如下。 一、賣產品的局(ju)限(xian)性。傳統(tong)賣產品主要關注銷售數量和利潤(run)，通過降(jiang)低成本、提高價(jia)格獲取利潤(run)。但在競爭(zheng)激(ji)烈的市場環境下，易陷入(ru)價(jia)格戰困境，壓縮利潤(run)空間，甚至導致生存危機。 二、賣項目(mu)的優
項(xiang)目當中的(de)(de)參與者眾多，項(xiang)目的(de)(de)組織者之間的(de)(de)沖突(tu)，要能夠有(you)效管理，要把(ba)握(wo)如下幾點(dian)。 第一點(dian)，允許(xu)和維持適度(du)(du)的(de)(de)組織沖突(tu)水(shui)平，沖突(tu)能將潛在的(de)(de)風險盡早暴(bao)露，未必是壞事。 第二點(dian)，了(le)解各參與方的(de)(de)不同行為傾(qing)向，知曉他們的(de)(de)態度(du)(du)。 第三(san)點(dian)，
項目管理(li)(li)專業人士，將(jiang)在未來扮演越(yue)來越(yue)重要的(de)關鍵角(jiao)色，那么項目管理(li)(li)者，應(ying)該具備(bei)什么樣的(de)能(neng)(neng)力(li)(li)，才(cai)能(neng)(neng)應(ying)對將(jiang)來的(de)挑戰？項目經理(li)(li)應(ying)該具備(bei)三個(ge)維度的(de)能(neng)(neng)力(li)(li)： 一(yi)、環(huan)境能(neng)(neng)力(li)(li)。 二、行為能(neng)(neng)力(li)(li)。 三、技術(shu)能(neng)(neng)力(li)(li)。 可以理(li)(li)解認之(zhi)為：
如何判斷一個(ge)項目(mu)是(shi)否值得(de)參與是(shi)否能夠成功，對很多人來(lai)說(shuo)基本都是(shi)憑感覺和(he)聽別(bie)人的勸說(shuo)。不小心就把自己(ji)沉浸在一個(ge)又(you)一個(ge)坑里，開(kai)(kai)始懷疑自己(ji)的智(zhi)商。這(zhe)里分享一個(ge)簡單(dan)判定的方法和(he)模式，幫助新項目(mu)開(kai)(kai)始前(qian)的 “成功” 預
項目符合三個典型的特(te)點和特(te)征(zheng)： 一(yi)(yi)、臨時性。 二(er)、獨特(te)性。 三、漸進明細。 在(zai)西(xi)(xi)天取(qu)經(jing)這(zhe)個例子里(li)面，有典型的反映了(le)(le)這(zhe)么(me)一(yi)(yi)個特(te)點，為了(le)(le)完成(cheng)(cheng)(cheng)西(xi)(xi)天取(qu)經(jing)的任(ren)務(wu)，組成(cheng)(cheng)(cheng)了(le)(le)項目團隊，面向結果的導向，就是西(xi)(xi)天取(qu)經(jing)成(cheng)(cheng)(cheng)功。成(cheng)(cheng)(cheng)員由(you)項目經(jing)理
企業在做項目時(shi)，很多是(shi)憑老(lao)板的個人感覺或(huo)經驗判斷。若(ruo)有(you)基本(ben)邏輯(ji)可尋，可規避(bi)不必要的風險。了解以下基本(ben)要素成為前提條件(jian)。 一、在產品設計階(jie)段，需(xu)要考慮產品的可靠(kao)性(xing)(xing)，包括(kuo)結構、性(xing)(xing)能、安全性(xing)(xing)、穩定(ding)性(xing)(xing)等方面(mian)。應采(cai)用可靠(kao)性(xing)(xing)設計方法，如冗余設計、
對于(yu)項(xiang)目管理(li)的(de)(de)發展(zhan)的(de)(de)新趨勢，大(da)家就會(hui)講路在(zai)(zai)何方，那么從傳統(tong)的(de)(de)項(xiang)目管理(li)里(li)面(mian)，基于(yu)PMBOK的(de)(de)第六版的(de)(de)十五至尊(zun)圖(tu)，是我們(men)預測性生命周期模型下(xia)面(mian)，以計劃為驅(qu)動(dong)的(de)(de)主要的(de)(de)項(xiang)目開展(zhan)的(de)(de)方式(shi)，而在(zai)(zai)現在(zai)(zai)社(she)會(hui)，敏捷的(de)(de)這(zhe)樣的(de)(de)一個理(li)念，廣泛的(de)(de)已經是融入到工(gong)作、學習(xi)
對于一個(ge)新上任的(de)項(xiang)目經理，可能(neng)面臨的(de)就是老(lao)員(yuan)工(gong)的(de)挑戰，更何況這個(ge)員(yuan)工(gong)，可能(neng)資歷比(bi)較(jiao)深，技術的(de)話也是比(bi)較(jiao)強，對于這樣資深的(de)老(lao)員(yuan)工(gong)。 一、從(cong)態度(du)上面，要(yao)謙和，要(yao)予以充分的(de)尊重，畢(bi)竟人家是比(bi)我們多干幾年(nian)，具有豐富的(de)經驗。 二、如果這個(ge)
每(mei)一個項目(mu)都離不開項目(mu)經理(li)，那(nei)么專業技術類型的(de)(de)項目(mu)當(dang)中(zhong)，項目(mu)經理(li)必須是技術專家嗎？外行真(zhen)的(de)(de)不能(neng)(neng)領導(dao)內行嗎？看(kan)過眾多的(de)(de)一些風云人物，可(ke)能(neng)(neng)未必是專業出身，復(fu)雜項目(mu)由于設(she)計的(de)(de)行業，領域眾多，項目(mu)經理(li)確實難以做(zuo)到樣(yang)樣(yang)精通，存在某一方(fang)面的(de)(de)短板也是正(zheng)常
多項目的(de)把(ba)控，如(ru)何把(ba)握重(zhong)點，抓(zhua)清主次(ci)，對于這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)主次(ci)，其實就(jiu)是(shi)優(you)先級(ji)的(de)這(zhe)(zhe)樣的(de)一個(ge)(ge)判定，優(you)先級(ji)的(de)判定可(ke)(ke)以從兩個(ge)(ge)維(wei)度(du)來進行思考。 第一，項目的(de)緊(jin)急(ji)(ji)度(du)。緊(jin)急(ji)(ji)度(du)是(shi)指(zhi)，比如(ru)這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)項目、這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)結果(guo)的(de)層級(ji)，是(shi)否有可(ke)(ke)能(neng)會(hui)影響到下一個(ge)(ge)工序，就(jiu)是(shi)緊(jin)急(ji)(ji)程度(du)。
作為項目經理(li)，做出讓(rang)客(ke)戶滿意(yi)的(de)(de)(de)(de)產品，是我們的(de)(de)(de)(de)終(zhong)極的(de)(de)(de)(de)目標，但是卻會(hui)遇到這樣或(huo)者那(nei)樣的(de)(de)(de)(de)難題，那(nei)么做好需求(qiu)分析，四(si)招。 第一招，項目一定要清清晰目標，準確(que)的(de)(de)(de)(de)方向，明確(que)的(de)(de)(de)(de)范圍。 第二招，多問為什么，把握需求(qiu)，了解(jie)和洞察客(ke)戶背后的(de)(de)(de)(de)真(zhen)正的(de)(de)(de)(de)意(yi)
月收入(ru)兩(liang)萬以(yi)上的(de)(de)項目(mu)經(jing)(jing)理，都在干(gan)什么？ 第一個，填表(biao)(biao)。成(cheng)為表(biao)(biao)哥或者是表(biao)(biao)妹，項目(mu)組(zu)的(de)(de)成(cheng)員表(biao)(biao)、項目(mu)的(de)(de)進度計(ji)劃(hua)表(biao)(biao)、項目(mu)的(de)(de)溝通匯報、相應(ying)的(de)(de)一些(xie)文檔(dang)、風(feng)險管理的(de)(de)登記冊等等，項目(mu)經(jing)(jing)理打字(zi)最多的(de)(de)時候(hou)，就是在填表(biao)(biao)格的(de)(de)時候(hou)。 第二個，學技術。項目(mu)
當一個項(xiang)目干(gan)系(xi)人眾(zhong)多，且項(xiang)目組核心成員，跨公司、跨部門、跨地(di)域，大家素不(bu)相識，互(hu)不(bu)了解(jie)的(de)時候，作為(wei)項(xiang)目經理(li)應該怎么(me)做？ 第(di)一點(dian)，識別和梳理(li)干(gan)系(xi)人。 第(di)二點(dian)，主(zhu)動傾聽(ting)，平衡(heng)管和注重理(li)。 第(di)三(san)點(dian)，及時解(jie)決沖突。 第(di)四點(dian)，
貫穿(chuan)項目(mu)(mu)管(guan)(guan)(guan)理知識體(ti)系的(de)(de)(de)(de)三大(da)基本原則，目(mu)(mu)標(biao)導(dao)向(xiang)、PDC循環、以人為(wei)本，如(ru)何通(tong)過了解(jie)其背后的(de)(de)(de)(de)邏(luo)輯，在不進行(xing)系統性學習的(de)(de)(de)(de)情(qing)況(kuang)下，掌握一定程度的(de)(de)(de)(de)項目(mu)(mu)管(guan)(guan)(guan)理能力(li)？首先，目(mu)(mu)標(biao)管(guan)(guan)(guan)理的(de)(de)(de)(de)原則，目(mu)(mu)標(biao)管(guan)(guan)(guan)理與(yu)項目(mu)(mu)之間(jian)的(de)(de)(de)(de)關系的(de)(de)(de)(de)認知，了解(jie)目(mu)(mu)標(biao)管(guan)(guan)(guan)理的(de)(de)(de)(de)三個基本的(de)(de)(de)(de)步驟(zou)。
項目(mu)做的(de)(de)(de)不(bu)好，要(yao)不(bu)要(yao)換人(ren)，這其實(shi)有兩(liang)個因素做出。 第一(yi)，項目(mu)的(de)(de)(de)本身。如(ru)果是(shi)項目(mu)的(de)(de)(de)本身，這就(jiu)牽扯(che)到(dao)項目(mu)的(de)(de)(de)目(mu)標，是(shi)否易(yi)于達(da)成，項目(mu)的(de)(de)(de)前期的(de)(de)(de)估算是(shi)否合理，等諸多問題。如(ru)果把(ba)它放在人(ren)的(de)(de)(de)這樣的(de)(de)(de)一(yi)個視角，要(yao)分(fen)兩(liang)個方(fang)面(mian)。 第一(yi)方(fang)面(mian)，人(ren)的(de)(de)(de)意愿的(de)(de)(de)
只在一類(lei)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)當中，長期擔任項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理，并(bing)不能(neng)說(shuo)明他的(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)理能(neng)力就很強，項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)理和業務強相關，一旦脫離了原來的(de)(de)業務，負責新項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)，就不一定能(neng)夠管(guan)好，看看下面的(de)(de)四個誤區，有(you)沒(mei)有(you)中招(zhao)？ 一、客戶(hu)永遠是對的(de)(de)。 二、這人不錯，安排個項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)歷練
隨著(zhu)對(dui)管(guan)理者，特(te)別是(shi)高管(guan)的接觸越來越多，了解越深入(ru)之后(hou)，發現影響項目(mu)經理走向高管(guan)的關(guan)鍵能力，其實并(bing)不是(shi)能力，更不是(shi)知(zhi)識和興趣，而是(shi)他們的價值觀，以及對(dui)管(guan)理角色的根(gen)本認知(zhi)。 第一點(dian)，是(shi)否有堅強的信念(nian)。 第二點(dian)，是(shi)否在關(guan)鍵的時刻(ke)勇于(yu)
領導什么(me)活都接(jie)，搞的(de)(de)下(xia)面怨聲載道。 一、論(lun)專(zhuan)業性，并沒有(you)形成(cheng)絕對的(de)(de)專(zhuan)業的(de)(de)壁壘。 二、論(lun)打醬油(you)，好(hao)像比誰都強。 從領導的(de)(de)視角角度來去考慮問題，在今年的(de)(de)這(zhe)(zhe)樣的(de)(de)一個艱難的(de)(de)這(zhe)(zhe)個情(qing)況之下(xia)，可能是只能被(bei)動的(de)(de)進行選擇，來什么(me)活干什么(me)活，
在我(wo)們(men)估(gu)(gu)算成(cheng)本、資源，和估(gu)(gu)算進度的(de)(de)時候，是(shi)(shi)有參數估(gu)(gu)算、自(zi)上而(er)下(xia)估(gu)(gu)算、自(zi)下(xia)而(er)上估(gu)(gu)算等多(duo)種的(de)(de)方法(fa)，這些方法(fa)呢是(shi)(shi)各(ge)有優劣(lie)。 一、對于自(zi)下(xia)而(er)上的(de)(de)估(gu)(gu)算，耗時耗力耗神，但(dan)是(shi)(shi)它計(ji)算的(de)(de)結果(guo)相對比較的(de)(de)精準。 二、對于類比估(gu)(gu)算而(er)言(yan)，省(sheng)時省(sheng)力省(sheng)心，同