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喚醒(xing)創業激(ji)情與(yu)夢想，阿(a)米巴(ba)(ba)領(ling)導(dao)人(ren)應該這樣來激(ji)勵(li)(li)！ 阿(a)米巴(ba)(ba)領(ling)導(dao)人(ren)是(shi)阿(a)米巴(ba)(ba)組(zu)織(zhi)的靈(ling)魂人(ren)物(wu)，因此，如何對阿(a)米巴(ba)(ba)領(ling)導(dao)人(ren)進(jin)行合理的激(ji)勵(li)(li)尤為重要(yao)。阿(a)米巴(ba)(ba)并不把考核(he)結果和個人(ren)以
一家糖果批(pi)發商的(de)第二代經營者，收到物流產業的(de)變(bian)革和電(dian)商的(de)沖擊，中間商市場幾(ji)乎完全消(xiao)失(shi)，而(er)公(gong)司為了(le)生存，開(kai)始做終端市場，開(kai)拓終端客戶，但(dan)公(gong)司的(de)往屆高齡的(de)員(yuan)工卻不肯配合(he)經營者開(kai)拓市場。 現在想讓老員(yuan)工重(zhong)新點(dian)燃心中奮斗的(de)熱(re)情(qing)，于
被誤用的(de)阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)。稻(dao)盛和(he)夫先(xian)生當(dang)年創辦阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)的(de)精髓(sui)，他是培養(yang)經(jing)營(ying)管理性人(ren)才，希望每一個員工都能像總監(jian)一樣思(si)考(kao)問題，管理企(qi)業各項經(jing)營(ying)活動。但是阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)在中國企(qi)業落(luo)地(di)推行(xing)的(de)時候，會發現很多企(qi)業生搬硬套，把(ba)阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)當(dang)成了一個利(li)潤(run)分配的(de)工具。當(dang)然也有一些
劃(hua)分(fen)阿米巴，為什么先從事業部開始(shi) 最早起(qi)源于京瓷公司的(de)阿米巴經營(ying)模式，符(fu)合東(dong)方傳統的(de)思維(wei)習(xi)慣(guan)，在京瓷、第二電電公司被證實(shi)成功之后，國內不(bu)少企業引進這種經營(ying)方式并做(zuo)了改(gai)良(liang)。 在松下電器(qi)，海爾電器(qi)，美
阿米(mi)巴(ba)經營報(bao)表(biao)被人稱為：“小學(xue)生都能(neng)看(kan)懂的報(bao)表(biao)”。 確實，其最常用的一張報(bao)表(biao)就(jiu)是：附加值＝收(shou)入－支(zhi)出，有點類似于現(xian)金賬的感覺，如下(xia)圖(tu)： 我們結合(he)經營會計的核(he)心工作來(lai)看(kan)這份報(bao)表(biao)，
稻盛(sheng)和夫(fu)和他創立的(de)阿米(mi)巴經營(ying)風靡全球，成為眾多企業爭(zheng)相仿(fang)效的(de)標(biao)桿(gan)；但是阿米(mi)巴經營(ying)在離開了(le)日本之(zhi)后(hou)，能滿(man)足各(ge)個(ge)國家國情、各(ge)種社會意識形態以及各(ge)種企業文(wen)化的(de)需(xu)求嗎？ 反對(dui)派觀(guan)點(dian)： 部分商(shang)界人士(shi)認(ren)為：阿米(mi)巴經營(ying)提倡以哲學為先，但現今的(de)
以(yi)前，追求(qiu)集體主(zhu)義榮譽(yu)感(gan)，以(yi)企(qi)業(ye)(ye)為(wei)家，以(yi)企(qi)業(ye)(ye)為(wei)榮，我們是(shi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)，但(dan)現(xian)在的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)，越來(lai)越難講得清楚(chu)誰是(shi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)，誰又不是(shi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)，企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)邊界越來(lai)越模(mo)糊，為(wei)什(shen)么這么講： 萬眾(zhong)(zhong)創(chuang)(chuang)新(xin)，大眾(zhong)(zhong)創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)環境下，政府鼓勵(li)創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)，但(dan)大部(bu)份的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)不
最近遇到幾(ji)(ji)家(jia)企(qi)(qi)業(ye)問(wen)我(wo)(wo)(wo)關(guan)于阿(a)(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴經營(ying)的(de)問(wen)題，我(wo)(wo)(wo)給大家(jia)來講(jiang)(jiang)一(yi)講(jiang)(jiang)有(you)關(guan)阿(a)(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴的(de)問(wen)題。有(you)企(qi)(qi)業(ye)家(jia)問(wen)我(wo)(wo)(wo)，阿(a)(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴現在宣傳的(de)很火，我(wo)(wo)(wo)們(men)推進一(yi)下阿(a)(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴好(hao)不好(hao)？也有(you)企(qi)(qi)業(ye)家(jia)問(wen)我(wo)(wo)(wo)，阿(a)(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴真能(neng)推行半(ban)年利潤就能(neng)提升百分之(zhi)幾(ji)(ji)十，或(huo)者說甚至翻倍(bei)嗎？還有(you)企(qi)(qi)業(ye)家(jia)問(wen)我(wo)(wo)(wo)，阿(a)(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴宣傳
人生，需要很多不同的(de)知識，以前(qian)你成功的(de)經(jing)驗(yan)(yan)，在(zai)未來不一定同樣適(shi)用，經(jing)驗(yan)(yan)只能在(zai)相同的(de)領(ling)域(yu)內很適(shi)用，但，現在(zai)企業在(zai)不同的(de)跑道上進行比(bi)賽，企業家(jia)需要放棄自以為是，虛心(xin)向別(bie)人請教，特別(bie)是在(zai)北方，很多傳統的(de)企業老(lao)板(ban)，骨子里流露(lu)出一種驕傲(ao)，
人(ren)人(ren)效仿的(de)阿(a)米巴(ba)制度(du)，竟然不把人(ren)當人(ren)看。阿(a)米巴(ba)制度(du)是(shi)日(ri)本經營之神稻盛(sheng)和夫(fu)發明的(de)，靠著這套(tao)體(ti)系，他將(jiang)瀕(bin)臨破產(chan)的(de)京瓷和日(ri)航轉(zhuan)虧為(wei)盈，并再度(du)走向(xiang)輝煌。阿(a)米巴(ba)的(de)核心思(si)想其(qi)實就一點，將(jiang)人(ren)才當作公司的(de)資產(chan)去經營，稻盛(sheng)和夫(fu)認為(wei)企(qi)業是(shi)一個生(sheng)命體(ti)，人(ren)事制度(du)不
阿(a)米巴(ba)的(de)(de)人力(li)成(cheng)本是(shi)(shi)指阿(a)米巴(ba)組織在一定(ding)的(de)(de)時(shi)期內(nei)，在生產經(jing)營和(he)提(ti)供(gong)勞務(wu)活動中，因使用勞動者而支(zhi)付的(de)(de)所有直接費(fei)用與間接費(fei)用的(de)(de)總(zong)和(he)。如何有效的(de)(de)控制(zhi)人工成(cheng)本，可(ke)以說(shuo)是(shi)(shi)人力(li)資(zi)源管理重大(da)內(nei)容，掌(zhang)握了人力(li)成(cheng)本分析的(de)(de)方法。阿(a)米巴(ba)領導人就能夠(gou)很快對人力(li)成(cheng)本現(xian)狀
國(guo)內許多(duo)企(qi)業在進行管理(li)模式變革(ge)或實施(shi)新政(zheng)策(ce)之初，員工的抗拒(ju)感比(bi)較(jiao)大，推行有(you)較(jiao)多(duo)阻力。企(qi)業在導入阿米巴經營(ying)(ying)模式時，需要建(jian)立阿米巴經營(ying)(ying)的激勵體系。 阿米巴經營(ying)(ying)模式的重要目標是“人人成為(wei)經營(ying)(ying)者(zhe)”，企(qi)業在追求利
什么(me)是阿(a)(a)米(mi)巴經(jing)營協議(yi)？ 阿(a)(a)米(mi)巴經(jing)營協議(yi)，是指企(qi)業(ye)與(yu)阿(a)(a)米(mi)巴組織之間，為保障各自的(de)合(he)法(fa)權益，經(jing)雙(shuang)方或(huo)數方共同協商(shang)達成一(yi)致意見后，所簽訂(ding)的(de)一(yi)種具有(you)經(jing)濟關系的(de)契(qi)約。 阿(a)(a)米(mi)巴經(jing)營協議(yi)的(de)定義 阿(a)(a)米(mi)巴經(jing)營協議(yi)，是指企(qi)業(ye)與(yu)
常見的(de)(de)計(ji)(ji)件制中，某個產品的(de)(de)某一個工序是(shi)固定(ding)的(de)(de)單價，無論是(shi)誰來(lai)做這個工序，因為質量(liang)要求一樣，其計(ji)(ji)件標準都是(shi)固定(ding)的(de)(de)。這是(shi)絕大多數企業采(cai)用的(de)(de)方式，在(zai)(zai)表(biao)面上看起來(lai)也是(shi)合理的(de)(de)。刁東(dong)平老師在(zai)(zai)多年的(de)(de)管理咨詢實踐中發(fa)現，實際并非如此。我們來(lai)看下
在(zai)稻盛(sheng)和夫的企(qi)業中(zhong)，阿米巴經營(ying)模(mo)式使(shi)用的經營(ying)會(hui)計報表，其(qi)內容僅作為(wei)經營(ying)策略制定的參考依據(ju)，而不是(shi)決(jue)定各阿米巴單元薪資(zi)與賞罰的標(biao)準。 但(dan)是(shi)由于近幾年中(zhong)國受到西方管理學的影響，業績決(jue)定收(shou)入是(shi)時下很多企(qi)業所奉行的。恰巧會(hui)計核算表中(zhong)很
阿米巴(ba)(ba)經(jing)營模式(shi)將企業劃分成(cheng)一個(ge)個(ge)小的(de)(de)“阿米巴(ba)(ba)單元”，每(mei)個(ge)阿米巴(ba)(ba)都(dou)有自己的(de)(de)經(jing)營會計，對成(cheng)果(guo)進行獨立核算(suan)、自主經(jing)營。每(mei)個(ge)阿米巴(ba)(ba)單元的(de)(de)領導(dao)者（即-巴(ba)(ba)長）必須以一個(ge)經(jing)營者的(de)(de)姿態，帶領整個(ge)團(tuan)隊實現“銷售額最大化(hua)
現在中(zhong)國經(jing)濟高速增長，許多國內企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)規模有了飛(fei)躍性的(de)(de)(de)擴展(zhan)，國內企(qi)業(ye)今后也會不斷地(di)向全球化發(fa)展(zhan)，那么在世界各地(di)開展(zhan)經(jing)營活動的(de)(de)(de)時候，企(qi)業(ye)需要上下貫徹一種正確的(de)(de)(de)、切合自(zi)身(shen)特點的(de)(de)(de)經(jing)營理念。全球化進程(cheng)中(zhong)，許多經(jing)濟發(fa)達國家(jia)的(de)(de)(de)成功企(qi)業(ye)家(jia)都有提出一套經(jing)營理
2017年3月31日，東莞市金娃食品工(gong)業(ye)有限公司的會議室座無虛(xu)席。金娃食品邀請阿米巴經(jing)營(ying)模式落地專家(jia)楊薦民老(lao)師進(jin)行了為期(qi)一天的內訓。公司管理人員、工(gong)程(cheng)技術人員和(he)相關班組長共計百余人參(can)加培訓學習。 楊老(lao)師從“為什么要導入阿米
阿米巴(ba)經(jing)營模式(shi)中(zhong)的售價還(huan)原成(cheng)(cheng)本法(fa)與精益生產中(zhong)的目標(biao)成(cheng)(cheng)本法(fa)有異曲同工(gong)之妙！ 精益生產中(zhong)經(jing)常提及(ji)的“目標(biao)成(cheng)(cheng)本法(fa)”是制造(zao)業相對傳統大規模生產方式(shi)提出的成(cheng)(cheng)本管理方法(fa)，目標(biao)成(cheng)(cheng)本法(fa)以給(gei)定的競爭價格為(wei)基礎決定產品
眾所(suo)周知，阿米(mi)巴經營模式(shi)是日本經營之圣稻盛(sheng)和(he)夫首創(chuang)的經營模式(shi)。稻盛(sheng)先生先后創(chuang)建(jian)的兩家世界500強企業——京瓷(ci)和(he)第二電(dian)信（KDDI），正是通過阿米(mi)巴經營模式(shi)茁壯成長，長盛(sheng)不(bu)衰(shuai)。瀕臨破產的日航，也在稻盛(sheng)先生的手上起死
銷售額最(zui)大化和經費(fei)(fei)最(zui)小化的道(dao)理(li)很(hen)簡單，卻是需(xu)要(yao)全體員工來實現(xian)。銷售額和經費(fei)(fei)支出每天都(dou)會在現(xian)場發(fa)生，所(suo)以需(xu)要(yao)在現(xian)場工作的員工都(dou)能夠理(li)解這項原則并加(jia)以實踐。企(qi)業的非銷售部(bu)(bu)門(men)(men)，容易將自己定(ding)位成本和費(fei)(fei)用部(bu)(bu)門(men)(men)，只意識到削減經費(fei)(fei)支出，但對提
在日本有(you)一(yi)(yi)個(ge)神話(hua)：一(yi)(yi)個(ge)耄耋老(lao)人(ren)(ren)，憑著一(yi)(yi)己之(zhi)力拯救了(le)即將破產的日航。近些年，由于(yu)日航經營不善(shan)，出現了(le)一(yi)(yi)系列的問(wen)題，如：體制(zhi)官僚、經營畸(ji)形(xing)、組(zu)織臃腫、員工缺乏責任意識(shi)、效率低下(xia)、人(ren)(ren)浮于(yu)事(shi)、職員習(xi)慣于(yu)“大(da)鍋飯(fan)&rd
最近，阿(a)米巴(ba)(ba)經營管(guan)理(li)(li)(li)理(li)(li)(li)念被很多企(qi)業認(ren)可，接下(xia)(xia)來我來談談我們在(zai)實操過(guo)程(cheng)中，人(ren)力(li)資源(yuan)如何在(zai)阿(a)米巴(ba)(ba)經營模(mo)式(shi)下(xia)(xia)進行管(guan)理(li)(li)(li)。 1、利用入職培訓中高層管(guan)理(li)(li)(li)培訓等契機，宣導(dao)阿(a)米巴(ba)(ba)經營管(guan)理(li)(li)(li)理(li)(li)(li)念，培養員工對企(qi)業的認(ren)同感(gan)，營造員工與(yu)企(qi)業的利益(yi)共同目標共同、
阿(a)米(mi)巴(ba)經營模式是(shi)日本經營之(zhi)圣稻盛和夫獨創的經營模式，是(shi)指(zhi)根據產品、工(gong)序(xu)、客戶或地區等(deng)的不同，將整個公司分割成許多(duo)個被叫作“阿(a)米(mi)巴(ba)”的小(xiao)型(xing)組織，每個小(xiao)型(xing)組織都作為(wei)一個獨立的利潤中心，按照小(xiao)企業、小(xiao)商(shang)店的方式進行獨立
稻盛和夫27歲創辦京(jing)都(dou)(dou)陶瓷株式會社（現名(ming)京(jing)瓷Kyocera），52歲創辦第二(er)電(dian)電(dian)（原名(ming)DDI，現名(ming)KDDI，目前在(zai)日本為(wei)僅次(ci)于NTT的(de)(de)第二(er)大通訊(xun)公司），在(zai)他(ta)的(de)(de)率領(ling)下，兩大事(shi)業皆(jie)以(yi)驚人(ren)的(de)(de)力道成長(chang)，又都(dou)(dou)在(zai)他(ta)的(de)(de)有生之年進入世界500強。
所謂的(de)阿米巴(ba)經(jing)(jing)營就是以各(ge)個(ge)阿米巴(ba)的(de)領(ling)導為核(he)心，讓其自(zi)行制(zhi)定各(ge)自(zi)的(de)計劃，并依靠全體(ti)成員的(de)智慧和努力來(lai)完成目標。通過這樣一種(zhong)做法，讓第(di)一線的(de)每一位員工都(dou)能成為主(zhu)(zhu)角(jiao)，主(zhu)(zhu)動參與經(jing)(jing)營，進而實現“全員參與經(jing)(jing)營”。憑借(jie)
5月底(di)的(de)(de)北(bei)(bei)京(jing)，已(yi)是酷日炎炎，而在(zai)北(bei)(bei)京(jing)大學阿米巴實訓基地大樓會議室內，一場為期(qi)三天的(de)(de)培訓課程也在(zai)熱烈的(de)(de)掌聲中落下帷(wei)幕。第(di)32（總）期(qi)的(de)(de)學員們身穿畢(bi)業服(fu)，帶著(zhu)碩士帽，在(zai)北(bei)(bei)京(jing)大學張晉平(ping)主任和導師王京(jing)剛先生面前(qian)，莊嚴的(de)(de)接
在(zai)阿米巴經營(ying)模(mo)式(shi)，銷(xiao)(xiao)售(shou)部(bu)門的(de)(de)阿米巴職能，就是成(cheng)為客戶和制造部(bu)門之(zhi)間的(de)(de)紐帶，并(bing)趕(gan)在(zai)其(qi)他公司之(zhi)前把(ba)握客戶需(xu)求，推動制造，同時作為傳遞市(shi)場(chang)(chang)壓力的(de)(de)一個(ge)切入口，為企業應對(dui)市(shi)場(chang)(chang)風暴(bao)提供良好的(de)(de)風向標。 阿米巴經營(ying)模(mo)式(shi)下銷(xiao)(xiao)售(shou)部(bu)門價值體現有以下
要說阿米(mi)巴(ba)經營(ying)，就必須提到這種經營(ying)方式(shi)的(de)理念基(ji)礎和文化背景。 中國的(de)打(da)工(gong)心(xin)態：東家不(bu)打(da)打(da)西家。 日本(ben)的(de)終(zhong)身雇傭制(zhi)：企業就
很(hen)多推(tui)行阿(a)米巴的(de)企業不(bu)僅沒有(you)真正的(de)解放老板(ban)，反而(er)讓核算更加復雜了(le)，還加重(zhong)了(le)部門墻，原因可能很(hen)簡單，那就是用錯了(le)，走(zou)偏了(le)。阿(a)米巴應該作為企業文化(hua)建(jian)設的(de)手(shou)段(duan)，主要是培(pei)養員工的(de)責(ze)任感(gan)和(he)恥感(gan)，而(er)不(bu)是真正的(de)作為經營手(shou)段(duan)，讓員工承擔(dan)利潤和(he)虧損的(de)責(ze)任。如