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主觀績效指(zhi)標(biao)應該如何(he)考(kao)核才能更(geng)準(zhun)(zhun)確？行為錨定(ding)等級(ji)評價(jia)法可解決(jue)這一難題，其操作主要分(fen)為三步(bu)： 一、建立評價(jia)標(biao)準(zhun)(zhun)。給要考(kao)核的主觀指(zhi)標(biao)建立一個由若干(gan)行為等級(ji)組成的體系。需注意(yi)兩點(dian)： 1、標(biao)準(zhun)(zhun)中每個等級(ji)描述(shu)的是可實際觀測的行為。
現在很多企業的(de)考(kao)(kao)核(he)(he)都是無效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)，主要(yao)有以下(xia)幾種情況。 一、考(kao)(kao)核(he)(he)周期長(chang)。比如(ru)只有年(nian)(nian)度考(kao)(kao)核(he)(he)或(huo)半年(nian)(nian)度考(kao)(kao)核(he)(he)，一年(nian)(nian)考(kao)(kao)一兩次，大家憑(ping)感覺(jue)、印象打分，考(kao)(kao)核(he)(he)流于形式。 二、考(kao)(kao)核(he)(he)與(yu)績效(xiao)(xiao)未掛鉤。雖有月度或(huo)季(ji)度考(kao)(kao)核(he)(he)，但與(yu)月度或(huo)季(ji)度績效(xiao)(xiao)基本(ben)無關。例如(ru)一
什么是(shi)績(ji)(ji)效合同(tong)(tong)？它(ta)是(shi)由員工，在績(ji)(ji)效考核周期開始前，與公司(si)簽訂(ding)(ding)的(de)(de)對(dui)于自身績(ji)(ji)效達(da)(da)成(cheng)的(de)(de)承(cheng)諾(nuo)，因此(ci)又(you)稱為績(ji)(ji)效承(cheng)諾(nuo)書(shu)，簽訂(ding)(ding)績(ji)(ji)效合同(tong)(tong)有一個基(ji)本前提，就是(shi)公司(si)與員工在考核目標上達(da)(da)成(cheng)了共識，它(ta)的(de)(de)作(zuo)用體現在三個方面： 一、績(ji)(ji)效合同(tong)(tong)可以讓(rang)員工和企業，更加
回(hui)顧上(shang)一(yi)年企業發展，績(ji)效考(kao)核存在問題，員(yuan)工不接受且沒下文(wen)。原因是指(zhi)(zhi)標(biao)沒選好(hao)，注意以下幾點(dian)。 一(yi)、不要把月季年指(zhi)(zhi)標(biao)混在一(yi)起，指(zhi)(zhi)標(biao)多雜會降低操作(zuo)性(xing)。 二、績(ji)效考(kao)核不是綜合考(kao)核，不要混入不相關指(zhi)(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)(zhi)標(biao)不要太單一(yi)，考(kao)核需多
績(ji)效指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)的評分方(fang)法，需(xu)分客觀指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)和主觀指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)兩方(fang)面，首(shou)先是客觀指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)的評分，常用方(fang)法有四種： 一、完(wan)(wan)成比(bi)例(li)計(ji)分法。員工在某個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)上的得分，等于其該(gai)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)的工作實際完(wan)(wan)成情況，除以計(ji)劃目標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)值再乘以指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)的分數。該(gai)方(fang)法適合標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)準較高、員工完(wan)(wan)成起來很困
績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)的(de)結果出來了，公司問應(ying)該如何分析？績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)結果的(de)分析最重要的(de)是兩個維(wei)度： 第(di)一維(wei)度，部門績(ji)(ji)效(xiao)分析。 第(di)二維(wei)度，個人績(ji)(ji)效(xiao)分析。 其(qi)中部門績(ji)(ji)效(xiao)分析的(de)作(zuo)用，主要用來判(pan)斷部門整(zheng)體績(ji)(ji)效(xiao)達成情況，幫助(zhu)找出各部門下(xia)階段工作(zuo)改進的(de)
在進行管理時，對于公司人員并非都(dou)要進行考(kao)核(he)(he)。 一、公司人群中，有(you) 10% 的(de)(de)人是混(hun)日子的(de)(de)，對這類人怎么(me)考(kao)核(he)(he)都(dou)難以出業(ye)績，只需用(yong)績效管理制(zhi)度淘(tao)汰(tai)他(ta)(ta)們。 二、還有(you) 10% - 20% 是相(xiang)當優秀的(de)(de)，不考(kao)核(he)(he)他(ta)(ta)們也(ye)能創造(zao)好(hao)業(ye)績，過(guo)度考(kao)核(he)(he)
簡(jian)單提(ti)取績效指(zhi)標的(de)(de)(de)(de)三句口訣： 第一句：做什么考(kao)什么。考(kao)核指(zhi)標一定(ding)是從員工(gong)的(de)(de)(de)(de)崗(gang)位職責，和工(gong)作內容當(dang)中提(ti)取的(de)(de)(de)(de)，考(kao)核的(de)(de)(de)(de)就是他(ta)自(zi)己(ji)要(yao)去做的(de)(de)(de)(de)事，這樣才能(neng)保證考(kao)核的(de)(de)(de)(de)結果，是員工(gong)自(zi)己(ji)可以控制的(de)(de)(de)(de)，他(ta)才可能(neng)通(tong)過自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)工(gong)作，取得(de)更(geng)好(hao)的(de)(de)(de)(de)成績，以此獲得(de)獎勵(li)。
績(ji)效(xiao)(xiao)考核指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)量化(hua)的(de)四個方(fang)向。 一、目的(de)與(yu)背景。 為(wei)更好評(ping)價績(ji)效(xiao)(xiao)考核結果(guo)，希望考核指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)量化(hua)以客觀準(zhun)確評(ping)價員工(gong)工(gong)作表現，但制定績(ji)效(xiao)(xiao)標(biao)(biao)準(zhun)時往(wang)往(wang)不知如何快速制定量化(hua)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)。 二、量化(hua)的(de)四個方(fang)向。 1. 成果(guo)量化(hua)。對工(gong)
某(mou)科(ke)技(ji)公(gong)司成(cheng)功將績(ji)效管理與戰略(lve)目(mu)標緊密結(jie)合(he)，先明確(que)長期戰略(lve)目(mu)標（如市場份額(e)增長、技(ji)術創新等），再層層分解為具體績(ji)效指(zhi)標。通過定期評估員(yuan)(yuan)工(gong)績(ji)效，確(que)保員(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作支持戰略(lve)目(mu)標實現(xian)，提升員(yuan)(yuan)工(gong)動力并加速戰略(lve)目(mu)標實現(xian)進程(cheng)。 一、明確(que)戰略(lve)導向。制定績(ji)
在(zai)做(zuo)績效考(kao)核時要(yao)考(kao)慮如何保證公(gong)平(ping)公(gong)正。 一、要(yao)做(zuo)到公(gong)平(ping)公(gong)正，首先考(kao)核指標(biao)包括 KPI 數量指標(biao)、GS 過程(cheng)事(shi)件行為指標(biao)以及(ji) KCI 素質指標(biao)，且指標(biao)要(yao)確定(ding)。 二、其(qi)次，公(gong)平(ping)的方式涉及(ji)能力、任務、職級(ji)等方面，本身存在(zai)權限區(qu)別(bie)，但在(zai)
在制(zhi)定公司績(ji)效(xiao)獎(jiang)懲機制(zhi)時，要注意(yi)以下(xia)五個(ge)核心原則： 一、目標(biao)設置科學(xue)合理。目標(biao)不能過(guo)低，否則不經過(guo)努力(li)(li)就(jiu)(jiu)能達到，會(hui)增加企業(ye)負擔；也不能過(guo)高，若員工再努力(li)(li)都無法達到，就(jiu)(jiu)不會(hui)努力(li)(li)，績(ji)效(xiao)管理會(hui)失敗。 二、避免(mian)以懲罰(fa)為目的。不要以懲罰(fa)實(shi)
績效(xiao)考(kao)核(he)(he)難做的(de)核(he)(he)心原(yuan)因(yin)是無效(xiao)動作太多。當(dang)考(kao)核(he)(he)表中有諸多考(kao)核(he)(he)項且被分(fen)解(jie)成(cheng)權重小(xiao)的(de)項目時，考(kao)核(he)(he)會很(hen)泛，無效(xiao)動作被放(fang)大。 真正(zheng)的(de)績效(xiao)重點就被淹(yan)沒。沒有重點就沒有導向(xiang)，沒有強調就沒有牽引。所以(yi)對于管(guan)理(li)者而言，應始終緊盯影響目標(biao)達成(cheng)的(de)關鍵點，可
在(zai)績效管理(li)中，因提取過多考核(he)指(zhi)(zhi)標會導(dao)致考核(he)重(zhong)點不清晰、難度大等(deng)問題，所以(yi)要學(xue)會篩選指(zhi)(zhi)標，可(ke)采用六維度指(zhi)(zhi)標篩選法： 一(yi)、可(ke)理(li)解(jie)：指(zhi)(zhi)標定義(yi)需易懂且不易被誤解(jie)，若大家(jia)不明白考核(he)指(zhi)(zhi)標含(han)義(yi)，考核(he)意義(yi)不大。 二、可(ke)控(kong)制：崗位工作人(ren)員應能直接(jie)
某(mou)公司(si)在績效評(ping)估(gu)時過(guo)于依賴上級主觀(guan)評(ping)價(jia)，忽(hu)視員工實際工作表現與(yu)成(cheng)果(guo)。致(zhi)使(shi)員工不滿、團(tuan)隊(dui)氛圍(wei)緊(jin)張，暴(bao)露出評(ping)估(gu)過(guo)程透(tou)明度(du)與(yu)公正性(xing)缺失問(wen)題。優化(hua)建(jian)議如下。 一、構建(jian)多元化(hua)評(ping)估(gu)體系。涵(han)蓋上級、同事、下屬及自我(wo)評(ping)估(gu)等，使(shi)評(ping)估(gu)結果(guo)更(geng)全(quan)面客觀(guan)。
進入新公(gong)司(si)快速搭建(jian)績效管理(li)(li)體系，需做好以下三件核心工(gong)作： 一(yi)、崗(gang)(gang)位分類。在深(shen)入了(le)解(jie)公(gong)司(si)基礎上(shang)，將公(gong)司(si)所有崗(gang)(gang)位分為管理(li)(li)層崗(gang)(gang)位、職(zhi)能崗(gang)(gang)位和(he)業(ye)績崗(gang)(gang)位三類，目的(de)是為設計對應績效考核工(gong)具(ju)。 二、選擇(ze)績效考核工(gong)具(ju)。 1、管理(li)(li)層崗(gang)(gang)位：主
一、績效考核流(liu)于形(xing)式。管理(li)層和人力資(zi)源部(bu)門(men)為(wei)了(le)考核而考核，每個月到(dao)了(le)要統(tong)計的(de)(de)時(shi)候。大(da)(da)家就一起演戲，然后年底發(fa)獎金的(de)(de)時(shi)候，人力資(zi)源部(bu)門(men)就發(fa)一堆表格(ge)下去(qu)，每個部(bu)門(men)開始(shi)打(da)分。至(zhi)于怎么打(da)不知道，于是就你好我(wo)好大(da)(da)家好，這次給(gei)我(wo)打(da)高(gao)點，下次給(gei)他打(da)高(gao)點。
銷售業績崗位的績效考(kao)核設計有三(san)個要點： 一、采用業績提成加(jia)月(yue)度工作計劃(hua)考(kao)核的方式(shi)。 二(er)、業績提成與(yu)本人(ren)收入(ru)掛(gua)鉤，月(yue)度工作計劃(hua)考(kao)核不(bu)與(yu)本人(ren)收入(ru)掛(gua)鉤。 三(san)、月(yue)度工作計劃(hua)考(kao)核與(yu)績效額外獎勵(li)(li)掛(gua)鉤，表現優(you)異員工有額外績效獎勵(li)(li)，表現欠
什(shen)么是(shi) OKR 績效(xiao)管(guan)理模(mo)式，可以將其分為(wei) O 和 KR 兩(liang)個維度來看，其中 O 代表(biao)就是(shi)一(yi)個組織，或者一(yi)名員工，在(zai)未來一(yi)段時間內(nei)渴望達成(cheng)(cheng)的(de)目(mu)標(biao)，而(er) KR 代表(biao)的(de)是(shi)關鍵成(cheng)(cheng)果(guo)，也就是(shi)為(wei)了完成(cheng)(cheng)目(mu)標(biao)所必須達成(cheng)(cheng)的(de)主要工作結果(guo)。比如(ru)給(gei)自己(ji)定一(yi)個目(mu)標(biao)，
從成果(guo)角度(du)(du)解(jie)釋績(ji)效(xiao)管理(li)(li)體系，主要包(bao)括以下(xia) 3 個方(fang)面(mian)。 一(yi)、績(ji)效(xiao)管理(li)(li)制(zhi)度(du)(du)。包(bao)含目的、適用(yong)范圍、績(ji)效(xiao)管理(li)(li)組織及(ji)職責(ze)、考核(he)指標、考核(he)流程、考核(he)結(jie)果(guo)及(ji)應用(yong)、申訴及(ji)處理(li)(li)等要素。作為與員工(gong)利益密切(qie)相關的制(zhi)度(du)(du)，除必(bi)要的制(zhi)度(du)(du)審批外(wai)，還需經過職工(gong)代表
績(ji)效考核(he)的(de)正確使用方法，具體內容如(ru)下。 一、績(ji)效考核(he)的(de)目(mu)的(de)。目(mu)的(de)是增(zeng)加員(yuan)工收入，若(ruo)員(yuan)工覺得是扣工資則制(zhi)度有(you)問題(ti)。 二、績(ji)效管理的(de)環(huan)節(jie)。應包含計劃(hua)制(zhi)定、工作執(zhi)行、結(jie)果評價(jia)和個人反饋四(si)個環(huan)節(jie)，考核(he)只是其中之一。若(ruo)設計過(guo)于(yu)強調考核(he)，員(yuan)
年(nian)底時，很多老板會悄悄給員(yuan)工(gong)簽署 PIP（績(ji)效改(gai)進(jin)計劃）。PIP 表(biao)面上是(shi)公(gong)司進(jin)行內部(bu)優化(hua)激勵、幫助員(yuan)工(gong)成長的方式，實則可能是(shi)公(gong)司認(ren)為員(yuan)工(gong)去年(nian)表(biao)現一般，準(zhun)備提前收集(ji)證據(ju)以便零賠償金合法裁員(yuan)。面對(dui) PIP，打(da)工(gong)人應這樣做(zuo)： 一、謹(jin)慎對(dui)待(dai)
某公司(si)推行績效(xiao)(xiao)管(guan)理時出現(xian)形式主(zhu)義傾向(xiang)，雖有詳細考核(he)表(biao)格和(he)流程。但(dan)實際(ji)考核(he)走過場(chang)，未真實反映員(yuan)工工作表(biao)現(xian)，導致(zhi)員(yuan)工對其失去信心、工作積極性下降。 一(yi)、明確考核(he)目(mu)的。重申績效(xiao)(xiao)管(guan)理旨在提升員(yuan)工績效(xiao)(xiao)和(he)組(zu)織(zhi)效(xiao)(xiao)率(lv)，而非單純填表(biao)打分(fen)。 二、強
一個(ge)完整的(de)績(ji)效指(zhi)標(biao)，至少(shao)應該由四個(ge)部分(fen)組(zu)成(cheng)： 一、指(zhi)標(biao)名(ming)稱(cheng)(cheng)。這個(ge)指(zhi)標(biao)叫(jiao)什么，比如成(cheng)交率、生產量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指(zhi)標(biao)定義。這個(ge)指(zhi)標(biao)，它到底(di)是什么意(yi)思，并不是每個(ge)指(zhi)標(biao)都有標(biao)準的(de)名(ming)稱(cheng)(cheng)，有些指(zhi)標(biao)就是設計者(zhe)，根據自(zi)己的(de)理(li)解(jie)取
在(zai)績(ji)效(xiao)評(ping)價時，管理(li)者(zhe)可(ke)能有意或(huo)無意犯(fan)下(xia)一(yi)(yi)(yi)(yi)些錯誤傾(qing)(qing)向(xiang)(xiang)： 一(yi)(yi)(yi)(yi)、光環化傾(qing)(qing)向(xiang)(xiang)。將考核者(zhe)的(de)某一(yi)(yi)(yi)(yi)優點或(huo)缺(que)點擴(kuo)大，以偏概全，要(yao)么一(yi)(yi)(yi)(yi)好(hao)百好(hao)，要(yao)么一(yi)(yi)(yi)(yi)無是處，這種傾(qing)(qing)向(xiang)(xiang)，往(wang)往(wang)反映管理(li)者(zhe)憑個人(ren)印象考核下(xia)屬(shu)。 二、寬容化或(huo)者(zhe)嚴格化傾(qing)(qing)向(xiang)(xiang)。前(qian)者(zhe)是考核中不敢負
在當前經濟(ji)環境下，企業(ye)(ye)面臨業(ye)(ye)績增長困境時，績效(xiao)考(kao)評機(ji)制(zhi)的作用(yong)值得思(si)(si)考(kao)。以客戶所在行業(ye)(ye)為(wei)例，其傳統業(ye)(ye)務大幅下滑(hua)，此(ci)時改變(bian)銷售團隊激(ji)勵機(ji)制(zhi)等績效(xiao)手(shou)段已難以拉(la)動(dong)(dong)銷售。企業(ye)(ye)應首要思(si)(si)考(kao)增長動(dong)(dong)力(li)(li)與潛(qian)力(li)(li)，以及(ji)組織轉(zhuan)型如(ru)何適(shi)應外部經營環境，用(yong)組織能力(li)(li)的確定
在做績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)時，可能(neng)存在辛(xin)辛(xin)苦(ku)苦(ku)提取(qu)的(de)績(ji)效(xiao)指標(biao)卻不(bu)好評分的(de)問(wen)(wen)題，這(zhe)不(bu)是(shi)(shi)標(biao)準(zhun)和打分的(de)問(wen)(wen)題，而是(shi)(shi)指標(biao)本身不(bu)合理(li)(li)。例如信息通報這(zhe)個指標(biao)，本意(yi)是(shi)(shi)希望崗(gang)位(wei)能(neng)及時準(zhun)確將相關政策(ce)告知(zhi)公司內(nei)部(bu)各部(bu)門，避免業(ye)務(wu)損失，這(zhe)本身很(hen)重要但不(bu)能(neng)直接(jie)考(kao)，因為(wei)概念太籠統，
小公(gong)(gong)司千萬不(bu)要隨便搞績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，小公(gong)(gong)司過去往往都(dou)比較隨意，基(ji)本上是(shi)(shi)沒有怎么管理(li)。所以(yi)很多(duo)老板多(duo)少(shao)會對績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)有很大(da)的期待，沒搞過績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)的以(yi)為(wei)大(da)公(gong)(gong)司能做起來都(dou)是(shi)(shi)因為(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)做得好。于是(shi)(shi)很多(duo)老板就會覺得你不(bu)聽話是(shi)(shi)吧，搞績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)；你執行力不(bu)強，搞績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)；一旦沒業績(ji)，也
員工績(ji)(ji)效不好責(ze)任在(zai)誰呢(ni)？大(da)多數管理者(zhe)認為(wei)是員工的(de)問題。經(jing)實際(ji)研究調研，影響(xiang)員工績(ji)(ji)效的(de)原因(yin)(yin) 75%來自環境(jing)因(yin)(yin)素，25%才(cai)是個人因(yin)(yin)素。不知道這(zhe)個數據對于關注績(ji)(ji)效提升的(de)管理者(zhe)有沒(mei)有一點(dian)提示！誰偷走了員工的(de)績(ji)(ji)效，任務有沒(mei)有完(wan)成(cheng)，責(ze)任是在(zai)誰呢(ni)，是在(zai)管
績效考(kao)(kao)核(he)的(de)周期一定(ding)不能太長，周期太長會出(chu)現三個(ge)問(wen)(wen)題： 一、可能導致考(kao)(kao)核(he)不準，尤其是公(gong)司數(shu)據(ju)收集不好(hao)時(shi)，績效結果(guo)失真嚴重(zhong)，影響考(kao)(kao)核(he)公(gong)平(ping)性。 二、不能及時(shi)發(fa)現和總結問(wen)(wen)題，等到問(wen)(wen)題堆積時(shi)，可能不知(zhi)如何下手(shou)。 三、容易(yi)導致員工前(qian)期