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在(zai)績效評價時，管理(li)者(zhe)可(ke)能有意(yi)或無意(yi)犯下一(yi)些錯(cuo)誤(wu)傾向(xiang)(xiang)(xiang)： 一(yi)、光環(huan)化(hua)傾向(xiang)(xiang)(xiang)。將考核者(zhe)的某一(yi)優(you)點(dian)(dian)或缺點(dian)(dian)擴大(da)，以偏概(gai)全，要么一(yi)好百好，要么一(yi)無是處，這種傾向(xiang)(xiang)(xiang)，往往反(fan)映管理(li)者(zhe)憑個人印象考核下屬。 二(er)、寬(kuan)容化(hua)或者(zhe)嚴格化(hua)傾向(xiang)(xiang)(xiang)。前者(zhe)是考核中不敢負
有(you)績效(xiao)考核是不是就意味著(zhu)可以放松或者(zhe)不要日常管理了？這是很(hen)多 hr 或者(zhe)管理者(zhe)都存在(zai)的一個認知誤區，答案(an)是萬萬不能。績效(xiao)考核因為(wei)往往會和(he)薪酬(chou)掛鉤，確實在(zai)一定程(cheng)度(du)上(shang)可以提高(gao)員工工作的自主性，同時績效(xiao)指標也(ye)可以更加(jia)清晰準確地為(wei)員工工作指引方(fang)向，
現在很(hen)多企業(ye)的考(kao)(kao)核(he)(he)都是(shi)無效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)，主要有(you)以下幾種情況(kuang)。 一(yi)、考(kao)(kao)核(he)(he)周期(qi)長。比如只(zhi)有(you)年度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)(he)或半年度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，一(yi)年考(kao)(kao)一(yi)兩次，大家憑感覺、印象打分，考(kao)(kao)核(he)(he)流(liu)于形式。 二、考(kao)(kao)核(he)(he)與績效(xiao)(xiao)未掛(gua)鉤(gou)。雖有(you)月度(du)(du)或季(ji)度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，但與月度(du)(du)或季(ji)度(du)(du)績效(xiao)(xiao)基(ji)本無關(guan)。例(li)如一(yi)
年底時，很(hen)多老板(ban)會悄悄給員(yuan)工簽(qian)署 PIP（績效改進計劃）。PIP 表面上是(shi)公司進行內部優化激勵(li)、幫助員(yuan)工成長的方式，實則可(ke)能是(shi)公司認為員(yuan)工去年表現一(yi)般，準備提(ti)前收(shou)集證據以便(bian)零賠(pei)償金合法裁員(yuan)。面對(dui) PIP，打工人應(ying)這(zhe)樣做： 一(yi)、謹慎對(dui)待
進(jin)入(ru)新公司快速(su)搭建績(ji)效管理(li)體(ti)系，需做(zuo)好以(yi)下三(san)(san)件核心工作： 一、崗(gang)(gang)位分類(lei)。在深(shen)入(ru)了解公司基礎上，將(jiang)公司所有崗(gang)(gang)位分為管理(li)層崗(gang)(gang)位、職能崗(gang)(gang)位和業績(ji)崗(gang)(gang)位三(san)(san)類(lei)，目的是為設計對應(ying)績(ji)效考核工具。 二、選擇績(ji)效考核工具。 1、管理(li)層崗(gang)(gang)位：主
從成果角(jiao)度(du)解釋績(ji)效管(guan)理體(ti)系，主要(yao)包括以(yi)下 3 個方(fang)面。 一、績(ji)效管(guan)理制(zhi)(zhi)度(du)。包含目的、適用范圍、績(ji)效管(guan)理組織(zhi)及(ji)職(zhi)責、考(kao)核指標、考(kao)核流程、考(kao)核結果及(ji)應用、申訴及(ji)處理等要(yao)素。作為與(yu)員(yuan)工利益(yi)密切相關的制(zhi)(zhi)度(du)，除必(bi)要(yao)的制(zhi)(zhi)度(du)審批(pi)外，還需經過職(zhi)工代表
在績效(xiao)管理(li)中，因提取過多考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)會導致考(kao)核(he)重點不清晰、難度(du)大(da)(da)等問(wen)題，所以要學(xue)會篩(shai)選(xuan)指(zhi)標(biao)，可采用六(liu)維度(du)指(zhi)標(biao)篩(shai)選(xuan)法： 一、可理(li)解(jie)：指(zhi)標(biao)定義需易懂(dong)且不易被誤(wu)解(jie)，若(ruo)大(da)(da)家不明白考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)含(han)義，考(kao)核(he)意義不大(da)(da)。 二、可控制：崗位工作人員應能直(zhi)接
簡(jian)單提取績效指標的(de)三句口訣： 第一(yi)句：做什么考什么。考核(he)指標一(yi)定是(shi)(shi)從員工(gong)的(de)崗位職責，和工(gong)作(zuo)內(nei)容當中提取的(de)，考核(he)的(de)就是(shi)(shi)他自(zi)己要去做的(de)事(shi)，這樣才(cai)能保(bao)證考核(he)的(de)結果(guo)，是(shi)(shi)員工(gong)自(zi)己可以(yi)(yi)控制的(de)，他才(cai)可能通過自(zi)己的(de)工(gong)作(zuo)，取得更好的(de)成績，以(yi)(yi)此獲得獎(jiang)勵。
員工績(ji)效不好責任在誰呢？大(da)多數管(guan)理者(zhe)認為是員工的問題。經(jing)實(shi)際研(yan)究調研(yan)，影響員工績(ji)效的原因(yin) 75%來自環(huan)境因(yin)素，25%才是個人因(yin)素。不知道這個數據對于關注績(ji)效提(ti)(ti)升的管(guan)理者(zhe)有(you)沒(mei)有(you)一點提(ti)(ti)示！誰偷走(zou)了(le)員工的績(ji)效，任務有(you)沒(mei)有(you)完(wan)成，責任是在誰呢，是在管(guan)
銷售(shou)業績(ji)崗位的績(ji)效考核設計(ji)有三(san)個要點： 一、采用業績(ji)提(ti)成加月度工(gong)作(zuo)計(ji)劃考核的方式。 二、業績(ji)提(ti)成與(yu)本人收入掛(gua)鉤(gou)(gou)，月度工(gong)作(zuo)計(ji)劃考核不與(yu)本人收入掛(gua)鉤(gou)(gou)。 三(san)、月度工(gong)作(zuo)計(ji)劃考核與(yu)績(ji)效額外獎勵掛(gua)鉤(gou)(gou)，表現(xian)優異(yi)員工(gong)有額外績(ji)效獎勵，表現(xian)欠
在制定公司績效獎懲(cheng)機(ji)制時，要(yao)注意以下(xia)五個(ge)核心原則(ze)： 一、目標(biao)設置(zhi)科學合理(li)。目標(biao)不(bu)能過(guo)低，否則(ze)不(bu)經過(guo)努(nu)(nu)力(li)就(jiu)能達(da)到，會(hui)增加企業負擔(dan)；也(ye)不(bu)能過(guo)高，若(ruo)員(yuan)工再努(nu)(nu)力(li)都無法達(da)到，就(jiu)不(bu)會(hui)努(nu)(nu)力(li)，績效管理(li)會(hui)失敗。 二、避免以懲(cheng)罰為目的。不(bu)要(yao)以懲(cheng)罰實
績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)的周期(qi)一(yi)定不能(neng)太長(chang)，周期(qi)太長(chang)會出現三個問題： 一(yi)、可能(neng)導致(zhi)考(kao)核(he)不準，尤其是(shi)公司數據(ju)收集不好時(shi)，績(ji)效(xiao)結果失真(zhen)嚴重，影(ying)響考(kao)核(he)公平性(xing)。 二(er)、不能(neng)及時(shi)發(fa)現和總結問題，等(deng)到問題堆積(ji)時(shi)，可能(neng)不知如(ru)何下(xia)手。 三、容(rong)易導致(zhi)員工(gong)前期(qi)
某互(hu)聯網企業采用量化(hua)指標（如用戶增長率、轉化(hua)率等）與主觀評價（如創新能(neng)力、團(tuan)隊協(xie)作等）相結(jie)合的績效管理方式。通過(guo)定期數據分析和(he) 360 度反(fan)饋，實現對(dui)員工績效的全面理解(jie)，提(ti)升團(tuan)隊整體(ti)效能(neng)。優化(hua)建(jian)議。 一、明確權重(zhong)分配(pei)。依據崗位(wei)特(te)性和(he)組
在做績效(xiao)管理時，可能存在辛(xin)辛(xin)苦苦提取的績效(xiao)指(zhi)標卻不好評分的問題，這不是標準和(he)打分的問題，而是指(zhi)標本(ben)(ben)身不合理。例如信息通(tong)報這個指(zhi)標，本(ben)(ben)意是希望(wang)崗位能及時準確將(jiang)相(xiang)關政策(ce)告知公司內部(bu)各部(bu)門(men)，避免業務損失(shi)，這本(ben)(ben)身很重要但(dan)不能直接考，因為概念太籠統，
績效(xiao)(xiao)評價當中(zhong)最重要的是問題分(fen)析(xi)(xi)，也(ye)就(jiu)是幫助員工(gong)找到(dao)問題，并(bing)分(fen)析(xi)(xi)出產生的原(yuan)因(yin)，這也(ye)是管理(li)者，最能給予(yu)員工(gong)支(zhi)持的地方，績效(xiao)(xiao)分(fen)析(xi)(xi)如何開(kai)(kai)展(zhan)，通常(chang)可以從四個維度(du)來開(kai)(kai)展(zhan)分(fen)析(xi)(xi)： 一、指標(biao)(biao)本(ben)身(shen)。是否存(cun)在(zai)指標(biao)(biao)設計，或者是目標(biao)(biao)值不合理(li)的地方。 二(er)、
某科技(ji)(ji)公司成功(gong)將績(ji)效(xiao)管理與戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)緊密結合，先(xian)明(ming)確(que)長期戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)（如市(shi)場份額增(zeng)長、技(ji)(ji)術創新等），再層層分解為具(ju)體績(ji)效(xiao)指標(biao)。通(tong)過(guo)定期評估員工(gong)績(ji)效(xiao)，確(que)保員工(gong)工(gong)作支持戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)實(shi)現，提升員工(gong)動力并加速戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)實(shi)現進程。 一、明(ming)確(que)戰(zhan)略(lve)(lve)導向(xiang)。制定績(ji)
績效考(kao)(kao)核難做的(de)核心原因是(shi)無效動(dong)作(zuo)太多。當(dang)考(kao)(kao)核表中有(you)諸多考(kao)(kao)核項且被分解成權重(zhong)小的(de)項目(mu)時，考(kao)(kao)核會很(hen)泛，無效動(dong)作(zuo)被放大。 真正的(de)績效重(zhong)點(dian)就被淹(yan)沒。沒有(you)重(zhong)點(dian)就沒有(you)導向，沒有(you)強調就沒有(you)牽(qian)引。所以對于管理者(zhe)而(er)言，應始終緊(jin)盯(ding)影響目(mu)標達成的(de)關鍵點(dian)，可(ke)
很(hen)多管理(li)者(zhe)存在錯誤認(ren)(ren)知(zhi)，認(ren)(ren)為(wei)績(ji)(ji)效提升就意味著(zhu)員工(gong)成(cheng)(cheng)長(chang)，實際上二者(zhe)不一定劃等號(hao)。以自身為(wei)例，曾因部(bu)門成(cheng)(cheng)員少而(er)拼命加班，績(ji)(ji)效雖(sui)提升，但(dan)個人成(cheng)(cheng)長(chang)停滯。很(hen)多管理(li)者(zhe)在績(ji)(ji)效管理(li)中只(zhi)關注目標達(da)成(cheng)(cheng)，忽(hu)視員工(gong)成(cheng)(cheng)長(chang)，還誤以為(wei)給員工(gong)壓擔(dan)子是培養，實則適得其反。
績效指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)評(ping)分(fen)方法，需分(fen)客觀指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)和主觀指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)兩方面，首(shou)先是客觀指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)評(ping)分(fen)，常用方法有四種(zhong)： 一、完成比例計分(fen)法。員(yuan)工(gong)(gong)在某個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)上的(de)得分(fen)，等于其該指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)工(gong)(gong)作實際(ji)完成情況，除以(yi)計劃(hua)目標(biao)(biao)(biao)(biao)值(zhi)再乘以(yi)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)分(fen)數。該方法適(shi)合(he)標(biao)(biao)(biao)(biao)準較高、員(yuan)工(gong)(gong)完成起來很困
某公司在(zai)績效(xiao)管理(li)中因(yin)技(ji)術支持不足，數據(ju)收集(ji)、分析(xi)與(yu)報告過程繁瑣低效(xiao)。影響決策(ce)速(su)度(du)與(yu)準確(que)性，傳統(tong)手(shou)工(gong)方式無(wu)法(fa)適(shi)應現代績效(xiao)管理(li)要求。優化(hua)建議如下。 一、引入績效(xiao)管理(li)系(xi)統(tong)。采用先進系(xi)統(tong)自動收集(ji)、處理(li)和分析(xi)績效(xiao)數據(ju)，提(ti)升工(gong)作效(xiao)率與(yu)準確(que)性，為決
一(yi)、績(ji)效考核流于形式。管理層和人力資源部門(men)為了考核而(er)考核，每個月到了要統(tong)計(ji)的(de)時(shi)候。大(da)家就一(yi)起演(yan)戲，然(ran)后年底(di)發(fa)(fa)獎(jiang)金的(de)時(shi)候，人力資源部門(men)就發(fa)(fa)一(yi)堆(dui)表格下去，每個部門(men)開始(shi)打(da)分。至于怎么打(da)不知道，于是(shi)就你好我(wo)好大(da)家好，這次給我(wo)打(da)高點(dian)(dian)，下次給他打(da)高點(dian)(dian)。
績(ji)效指(zhi)標(biao)不(bu)是編出來(lai)的(de)，也(ye)不(bu)是照搬照抄(chao)套用的(de)，更不(bu)是憑空想象出來(lai)的(de)。很多企(qi)業(ye)的(de)hr和管理者在(zai)提取指(zhi)標(biao)時(shi)，第一反應就是去套模板，經(jing)常被問(wen)到一個問(wen)題：研發人(ren)員考核應該(gai)用什(shen)么(me)指(zhi)標(biao)，銷售人(ren)員考核應該(gai)用什(shen)么(me)指(zhi)標(biao)，財務人(ren)員考核又應該(gai)用什(shen)么(me)指(zhi)標(biao)等等，我咋知
在進行管理時，對于公(gong)司人員(yuan)并(bing)非都要進行考(kao)核。 一、公(gong)司人群中，有(you) 10% 的(de)(de)人是混日子的(de)(de)，對這類人怎么(me)考(kao)核都難以出業績(ji)，只(zhi)需用績(ji)效管理制(zhi)度淘汰他們(men)。 二、還有(you) 10% - 20% 是相(xiang)當優秀的(de)(de)，不考(kao)核他們(men)也(ye)能創造好業績(ji)，過(guo)度考(kao)核
對于小部(bu)(bu)(bu)門，有人認為部(bu)(bu)(bu)門負(fu)責人拿(na)到優(you)秀(xiu)(xiu)，下面的員工就(jiu)不(bu)(bu)可能(neng)拿(na)到優(you)秀(xiu)(xiu)，否則對其他部(bu)(bu)(bu)門不(bu)(bu)公平(ping)，理由是(shi)要控制部(bu)(bu)(bu)門優(you)秀(xiu)(xiu)比例。但(dan)作(zuo)者覺(jue)得很(hen)搞笑(xiao)，部(bu)(bu)(bu)門負(fu)責人考核優(you)秀(xiu)(xiu)很(hen)大(da)程度上(shang)反映部(bu)(bu)(bu)門工作(zuo)優(you)秀(xiu)(xiu)，這是(shi)部(bu)(bu)(bu)門所有成(cheng)員努力(li)的結果。 如果只(zhi)有部(bu)(bu)(bu)門負(fu)責人能(neng)拿(na)優(you)
做好績效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)，員工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)問(wen)題會減少百分之八十(shi)。很多(duo)的(de)(de)管(guan)理者(zhe)會特(te)別煩績效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)這個(ge)事情，覺得公(gong)司那(nei)么忙(mang)還要跟員工(gong)(gong)(gong)進(jin)(jin)行績效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)，真的(de)(de)是(shi)太浪(lang)費(fei)時間(jian)，但作(zuo)為(wei)管(guan)理者(zhe)你(ni)必(bi)須(xu)要認清楚一個(ge)現實。那(nei)就是(shi)正是(shi)因(yin)為(wei)你(ni)太忙(mang)，你(ni)沒有(you)時間(jian)和(he)員工(gong)(gong)(gong)進(jin)(jin)行績效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)。員工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)就會出
如何(he)為新員(yuan)(yuan)工(gong)制定試(shi)用期考核(he)(he)目(mu)標(biao)。從考核(he)(he)內容來看，至(zhi)少應(ying)包含三(san)個維度： 一、能力(li)素質目(mu)標(biao)：明(ming)確新員(yuan)(yuan)工(gong)試(shi)用期需掌(zhang)握(wo)的具(ju)體專(zhuan)業(ye)知識(shi)和技能，不能是籠統概念。例如招聘專(zhuan)員(yuan)(yuan)入職后要掌(zhang)握(wo)三(san)項專(zhuan)業(ye)技能，像掌(zhang)握(wo)特定招聘軟件使用方法、獨(du)立進行面試(shi)邀約、根(gen)
某公司(si)推行績效管(guan)理(li)時出現形式主義傾(qing)向，雖有詳細考(kao)核(he)表格和(he)流程。但實際考(kao)核(he)走(zou)過場，未(wei)真實反映員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)表現，導致員工(gong)(gong)對(dui)其失去(qu)信(xin)心、工(gong)(gong)作(zuo)積(ji)極(ji)性下降。 一、明確考(kao)核(he)目的。重(zhong)申績效管(guan)理(li)旨在提升員工(gong)(gong)績效和(he)組織效率，而非單純(chun)填表打分(fen)。 二、強(qiang)
績效(xiao)考(kao)核指(zhi)標量化(hua)的(de)四個方向。 一、目的(de)與背景。 為(wei)更好評價績效(xiao)考(kao)核結(jie)果，希望考(kao)核指(zhi)標量化(hua)以客觀準確(que)評價員工工作表現，但制(zhi)定(ding)績效(xiao)標準時往往不知如何快速制(zhi)定(ding)量化(hua)指(zhi)標。 二、量化(hua)的(de)四個方向。 1. 成果量化(hua)。對工
主觀績效指標應該如何考(kao)核才(cai)能(neng)更準確？行為(wei)錨定等(deng)級(ji)評(ping)價(jia)(jia)法可解(jie)決(jue)這一(yi)難題，其(qi)操作主要分為(wei)三(san)步： 一(yi)、建立評(ping)價(jia)(jia)標準。給要考(kao)核的(de)主觀指標建立一(yi)個(ge)由若干行為(wei)等(deng)級(ji)組成的(de)體系。需注意兩點(dian)： 1、標準中(zhong)每(mei)個(ge)等(deng)級(ji)描(miao)述的(de)是可實際(ji)觀測的(de)行為(wei)。
主觀績效指標(biao)如何評分(fen)(fen)(fen)，是(shi)困擾很多(duo)hr的難題，推薦兩種常用方(fang)法供(gong)參考(kao)： 一、直接扣分(fen)(fen)(fen)計分(fen)(fen)(fen)法：以指標(biao)的總分(fen)(fen)(fen)為(wei)基(ji)準(zhun)(zhun)，提前設定好差錯(cuo)行為(wei)，或者現(xian)象的扣分(fen)(fen)(fen)標(biao)準(zhun)(zhun)，每發現(xian)一例，就按(an)標(biao)準(zhun)(zhun)扣減(jian)一定的分(fen)(fen)(fen)值。例如，設備維護保養質量是(shi)一個考(kao)核指標(biao)，總分(fen)(fen)(fen)是(shi)十分(fen)(fen)(fen)