已加入本站3889天 , 點擊量：25664 次
一個公司(si)的(de)(de)風險，通常會(hui)分為公司(si)治理的(de)(de)風險和經營的(de)(de)風險。但是(shi)通常都(dou)表現為經營的(de)(de)風險。比如老板由(you)(you)于獨斷專(zhuan)行(xing)導(dao)致(zhi)決策失誤，本(ben)質(zhi)上是(shi)由(you)(you)于公司(si)的(de)(de)治理結(jie)構不(bu)健全，比如沒有智囊團、董事會(hui)、股東會(hui)，但表現出來的(de)(de)卻是(shi)經營不(bu)好(hao)。比如說資金(jin)短缺(que)(que)，缺(que)(que)少人(ren)才，那么(me)治
我(wo)(wo)們說，找到真相(xiang)即為(wei)正(zheng)確(que)，真相(xiang)必須是(shi)基于(yu)事實的(de)。我(wo)(wo)們很多時候做(zuo)(zuo)決(jue)策不是(shi)基于(yu)事實做(zuo)(zuo)的(de)，決(jue)策是(shi)基于(yu)自己的(de)猜(cai)想(xiang)(xiang)做(zuo)(zuo)的(de)決(jue)策。我(wo)(wo)在猜(cai)顧客(ke)會怎么(me)想(xiang)(xiang)，就(jiu)像(xiang)上(shang)個(ge)月有一(yi)個(ge)客(ke)戶來到我(wo)(wo)們公司，他說要(yao)去(qu)參觀一(yi)個(ge)比較(jiao)知名(ming)的(de)企業，看(kan)看(kan)他們怎么(me)樣做(zuo)(zuo)連鎖(suo)的(de)。那個(ge)連鎖(suo)做(zuo)(zuo)了(le)兩千
從頂層設(she)計邏輯(ji)而言(yan)，僅(jin)有(you)公司治理不足。公司治理是集眾人投資(zi)形成公司并確(que)立(li)決(jue)策(ce)規(gui)則，關(guan)乎公司戰略抉擇(ze)，即選(xuan)定(ding)方向(xiang)與(yu)賽道。若(ruo)缺合適決(jue)策(ce)群(qun)體及良好決(jue)策(ce)機制，僅(jin)個人拍板定(ding)方向(xiang)則顯草率，終(zhong)將自食其果。 如朋友擅做專家卻投身鋼材貿易十余年致巨(ju)虧，
<p>中國(guo)的(de)企業的(de)特點(dian)是(shi)什(shen)么呢？組織(zhi)結構是(shi)正金字塔的(de)。總經理(li)、副(fu)總部門經理(li)、主(zhu)管、員(yuan)工(gong)。領(ling)導者(zhe)的(de)忙碌程度其實(shi)是(shi)倒過來的(de)。越(yue)到高(gao)層事情越(yue)多，既有(you)(you)業務的(de)，又有(you)(you)人際(ji)的(de)，還有(you)(you)外交的(de)，還有(you)(you)喝酒(jiu)的(de)。所以在(zai)中國(guo)，你會發現員(yuan)工(gong)們在(zai)一線，只是(shi)在(zai)做(zuo)
我在幫助兩位學友(you)處理他們(men)(men)在決策上(shang)的(de)(de)(de)(de)失(shi)誤，我就(jiu)注意到，我們(men)(men)創始人(ren)在做決策的(de)(de)(de)(de)時候，一(yi)定要走兩遍(bian)腦(nao)。 1、叫事(shi)實、邏(luo)輯、推理和結構化的(de)(de)(de)(de)腦(nao)，就(jiu)是叫理性腦(nao)。有的(de)(de)(de)(de)時候我們(men)(men)失(shi)去了對基(ji)本面的(de)(de)(de)(de)判斷，常(chang)常(chang)根據對人(ren)的(de)(de)(de)(de)信任，對項目的(de)(de)(de)(de)樂觀性去做決策，失(shi)去了事(shi)實
合伙開公(gong)司(si)必(bi)須(xu)要注意的(de)八個原則。 第一(yi)，公(gong)司(si)必(bi)須(xu)有絕對(dui)的(de)老(lao)大(da)，所(suo)以(yi)創始人(ren)占(zhan)股要在67%以(yi)上。為什么要有絕對(dui)的(de)老(lao)大(da)？如(ru)果沒有絕對(dui)的(de)老(lao)大(da)，公(gong)司(si)就沒有決策(ce)力，沒有執(zhi)行力，只有絕對(dui)的(de)老(lao)大(da)才能提(ti)高決策(ce)效(xiao)率。同時(shi)公(gong)司(si)只有絕對(dui)的(de)老(lao)大(da)才會(hui)有人(ren)去(qu)對(dui)公(gong)司(si)
企業經里(li)面最大的(de)(de)內耗就是一件事情，沒有閉環(huan)，有前沒有后(hou)，有上(shang)沒有下(xia)，沒有回音就沒有落實，沒有執行就沒有結(jie)果(guo)。所以企業里(li)應(ying)該有 1、凡事必(bi)有這樣的(de)(de)管理方式(shi) 2、凡是培訓(xun)必(bi)有考核 3、凡是競爭(zheng)必(bi)有淘汰 4、凡是業績必(bi)有反
優秀的(de)(de)領(ling)導者(zhe)用(yong)數(shu)據做決策，而不是(shi)經驗(yan)。數(shu)字(zi)化(hua)這(zhe)個(ge)概(gai)念已經喊了(le)很多(duo)年了(le)。我們會發(fa)(fa)現企業(ye)轟(hong)(hong)轟(hong)(hong)烈(lie)烈(lie)的(de)(de)引入了(le)大量(liang)(liang)的(de)(de)數(shu)字(zi)化(hua)的(de)(de)工具技術，專業(ye)的(de)(de)數(shu)字(zi)化(hua)人(ren)才，并且在(zai)企業(ye)內部推動(dong)了(le)大量(liang)(liang)的(de)(de)數(shu)字(zi)化(hua)轉型培訓。事實是(shi)什么樣的(de)(de)呢？在(zai)真實狀況下(xia)，我們會發(fa)(fa)現企業(ye)在(zai)做一些關
老板做決(jue)策(ce)(ce)要少而精，因為決(jue)策(ce)(ce)是(shi)做正確(que)的事兒(er)，所(suo)以其實做決(jue)策(ce)(ce)要考慮三個維度(du)。 1、其實就是(shi)把握(wo)趨(qu)(qu)勢。你今天(tian)所(suo)做的決(jue)策(ce)(ce)能否和未(wei)(wei)來(lai)的趨(qu)(qu)勢連接。那(nei)不能有(you)今天(tian)沒明天(tian)，所(suo)以做決(jue)策(ce)(ce)有(you)時候不是(shi)決(jue)定未(wei)(wei)來(lai)做什么(me)，而是(shi)做什么(me)才(cai)有(you)未(wei)(wei)來(lai)。 2、就是(shi)適應環
選(xuan)擇(ze)合(he)伙人(ren)要能力、性格互(hu)補、價值(zhi)觀要一致。選(xuan)擇(ze)合(he)伙人(ren)，首先理(li)應選(xuan)擇(ze)技(ji)能互(hu)補的(de)人(ren)。比如你(ni)懂(dong)(dong)營銷，你(ni)就不要再選(xuan)營銷人(ren)了(le)。可以選(xuan)一個(ge)懂(dong)(dong)技(ji)術的(de)，然后再選(xuan)一個(ge)懂(dong)(dong)財務的(de)，只有(you)能力互(hu)補，才(cai)會一加(jia)一大于(yu)2。合(he)伙人(ren)之間(jian)既能互(hu)補，就會減(jian)少相互(hu)之間(jian)的(de)磨合(he)，也會減(jian)
職場(chang)里邊有一個鐵律，領導(dao)永遠是對(dui)的。這句話(hua)其(qi)實(shi)就是想告(gao)訴我(wo)們要服從(cong)命令，你不(bu)要質疑領導(dao)的決(jue)策(ce)(ce)，否則(ze)會(hui)影響(xiang)到團隊的凝聚力和執(zhi)行力的。但(dan)是領導(dao)也是人，是人他就一定會(hui)犯(fan)錯(cuo)，如(ru)果領導(dao)的決(jue)策(ce)(ce)當中有一些(xie)失誤(wu)的話(hua)，我(wo)們是不(bu)是可以(yi)直接提(ti)出自己的意見呢？我(wo)的
老板最(zui)不可替代的能力是(shi)什么呢？在公(gong)司(si)(si)里面(mian)，你(ni)可以不懂(dong)營銷，不懂(dong)技術這些，你(ni)只要(yao)找到專業的人士幫你(ni)干(gan)，應該就差不多。可是(shi)，做決(jue)定(ding)，做決(jue)策(ce)的能力，任何人也許(xu)都(dou)替代不了。你(ni)從一(yi)個員工的去留，再到公(gong)司(si)(si)命(ming)運的戰略方向，可能都(dou)需要(yao)你(ni)來拍板做決(jue)定(ding)。如(ru)果不
中*國的兩個(ge)紅(hong)利已經結束(shu)(shu)：人口紅(hong)利結束(shu)(shu)，變成(cheng)了人口焦慮；流量(liang)紅(hong)利結束(shu)(shu)，變成(cheng)了流量(liang)焦慮。被紅(hong)利的東風推著前進的好時(shi)代結束(shu)(shu)了，未來要(yao)靠自己(ji)“主動增長&rdqu
創(chuang)業公司的決策(ce)(ce)機(ji)(ji)制(zhi)十分重(zhong)(zhong)要，好的決策(ce)(ce)機(ji)(ji)制(zhi)可提高(gao)團(tuan)隊(dui)效率、減少決策(ce)(ce)風(feng)險。但很多創(chuang)業公司缺乏合適機(ji)(ji)制(zhi)。企業與(yu)員(yuan)工是利益共(gong)同體(ti)，建立決策(ce)(ce)機(ji)(ji)制(zhi)時應充分考慮員(yuan)工意見想法，讓員(yuan)工參(can)與(yu)決策(ce)(ce)以感(gan)受自身重(zhong)(zhong)要性(xing)和(he)價(jia)值。 一、例如(ru)，有創(chuang)業團(tuan)隊(dui)初期決策(ce)(ce)由創(chuang)始
一個(ge)月給老板(ban)匯(hui)(hui)報(bao)了十幾(ji)次PPT，改了二十幾(ji)版，最終還是沒有通過下決策，很多(duo)時候(hou)造成內部持續消耗的原(yuan)因是來源于(yu)管理者(zhe)的決策方式是有問題的。 1、第一類管理者(zhe)優(you)柔(rou)寡斷型，什么事(shi)情遲遲不決策，因為不愿(yuan)意承擔責任和風(feng)險。每(mei)次匯(hui)(hui)報(bao)，愿(yuan)意拉著(zhu)很多(duo)
跟對趨勢(shi)對于企(qi)(qi)業(ye)投資(zi)和經營(ying)具有重(zhong)要的(de)指(zhi)導意義。 一(yi)、首先必(bi)須(xu)深(shen)入分析企(qi)(qi)業(ye)財(cai)務(wu)(wu)狀況(kuang)的(de)重(zhong)要性(xing)。然而僅僅基(ji)于當(dang)前的(de)財(cai)務(wu)(wu)數(shu)據(ju)做出決(jue)(jue)策是遠遠不(bu)夠的(de)，企(qi)(qi)業(ye)需要更(geng)長遠地看(kan)待市場趨勢(shi)和未來發(fa)展前景(jing)。在(zai)決(jue)(jue)定是否持續(xu)經營(ying)一(yi)個企(qi)(qi)業(ye)時，企(qi)(qi)業(ye)不(bu)能僅依賴眼前的(de)數(shu)
鄭軍(jun)，一(yi)個名字，背后是近二十(shi)載的(de)(de)奮(fen)斗與(yu)奉獻。自1998年踏入(ru)社會，他(ta)(ta)便開始了自己充滿挑戰與(yu)機遇的(de)(de)職業(ye)生涯。如今，他(ta)(ta)不(bu)僅是一(yi)位資(zi)深的(de)(de)工商(shang)管理(li)經(jing)濟師(shi)，還是眾多學子的(de)(de)引(yin)路(lu)人(ren)，用他(ta)(ta)的(de)(de)智慧與(yu)經(jing)驗(yan)照(zhao)亮他(ta)(ta)們前(qian)行的(de)(de)道路(lu)。 鄭軍(jun)老(lao)師(shi)的(de)(de)職業(ye)生涯可謂豐富多
領導者(zhe)呢(ni)如果(guo)業(ye)務能(neng)力不(bu)(bu)強，怎(zen)么辦(ban)呢(ni)？可(ke)以找一個(ge)很牛的(de)銷(xiao)售總監(jian)，或者(zhe)找一個(ge)銷(xiao)冠。如果(guo)不(bu)(bu)懂(dong)開發呢(ni)，也可(ke)以找一個(ge)專業(ye)的(de)CTO。如果(guo)不(bu)(bu)懂(dong)運營，也可(ke)以想辦(ban)法請來非常資深的(de)COO甚至(zhi)呢(ni)在很多(duo)非核心能(neng)力，你都可(ke)以找外包啊(a)。但是呢(ni)有一樣東西是不(bu)(bu)可(ke)替代的(de)，別
作為(wei)決(jue)(jue)(jue)策者的(de)一把(ba)手(shou)一定要(yao)向任總學習灰度決(jue)(jue)(jue)策。當你(ni)耍二(er)桿子的(de)時(shi)候，當你(ni)失去價值觀使命(ming)感的(de)時(shi)候，當你(ni)為(wei)顯(xian)擺個(ge)人英雄(xiong)主義而忘記初(chu)心的(de)時(shi)候，都是決(jue)(jue)(jue)策有問題的(de)時(shi)候。保(bao)持正(zheng)確(que)(que)(que)的(de)時(shi)間(jian)做正(zheng)確(que)(que)(que)的(de)事，保(bao)持事情的(de)正(zheng)確(que)(que)(que)過程(cheng)，你(ni)才是一個(ge)合格的(de)一把(ba)手(shou)。反之，請讓出板凳(deng)
在企業的戰略(lve)(lve)(lve)落地中間，有一(yi)個很可惜的現象，就(jiu)是老板所制定的戰略(lve)(lve)(lve)文件往往束(shu)之高(gao)閣，并沒(mei)有被真正的執行，直(zhi)到下一(yi)次做戰略(lve)(lve)(lve)討論的時候(hou)，才會拿出來，為(wei)什么會產生這(zhe)個原因呢？可能是你(ni)沒(mei)有讓受(shou)這(zhe)些(xie)解(jie)決方(fang)案影(ying)響的這(zhe)些(xie)人來一(yi)起參與方(fang)案的制定過程。在我們引(yin)導
作為團隊(dui)的(de)(de)領導(dao)者或(huo)管理者，其(qi)重要(yao)的(de)(de)職能之一就是(shi)做(zuo)決(jue)策，這也是(shi)最痛苦的(de)(de)。抉擇做(zuo)得好(hao)，一榮俱榮，做(zuo)不好(hao)，影響深遠。如(ru)何做(zuo)好(hao)好(hao)的(de)(de)決(jue)策呢？簡(jian)單的(de)(de)和大(da)家分享一下做(zuo)決(jue)策的(de)(de)八大(da)陷阱(jing)，時刻提(ti)醒自(zi)己，并避免發生，可能你將(jiang)會做(zuo)出好(hao)的(de)(de)決(jue)策。 1、忽視(shi)了問題
某科(ke)技企業存在(zai)決(jue)(jue)(jue)策(ce)流程繁瑣、效率(lv)低下(xia)的問題。為優化決(jue)(jue)(jue)策(ce)流程與機制，企業明確了(le)決(jue)(jue)(jue)策(ce)權限和(he)責(ze)任(ren)。將決(jue)(jue)(jue)策(ce)權下(xia)放至專業團隊，建立快速(su)決(jue)(jue)(jue)策(ce)機制，引入數據分(fen)析工具，基(ji)于充分(fen)信息快速(su)評(ping)估方案。還通(tong)過跨部(bu)門溝(gou)通(tong)機制確保信息共享與協(xie)同。經(jing)改革(ge)，企業決(jue)(jue)(jue)策(ce)效率(lv)大(da)
作為(wei)一(yi)名管理者(zhe)，在(zai)做一(yi)項決(jue)策時，不(bu)能只(zhi)看(kan)結果來判斷好壞，還(huan)要看(kan)過程(cheng)(cheng)。即使(shi)決(jue)策的(de)程(cheng)(cheng)序適當(dang)(dang)，但是如果能在(zai)采(cai)取行動之前評價決(jue)策的(de)好壞，當(dang)(dang)事(shi)者(zhe)也能更安心的(de)從事(shi)決(jue)策工作。因為(wei)做決(jue)策的(de)過程(cheng)(cheng)，已在(zai)當(dang)(dang)事(shi)人的(de)掌(zhang)控(kong)之下，舉個(ge)工程(cheng)(cheng)上的(de)例子來說(shuo)明一(yi)下。看(kan)到一(yi)面墻體
在初創階段，有效的(de)(de)管(guan)理對(dui)于企業(ye)的(de)(de)生存、成長(chang)和(he)(he)成功至關重要。以(yi)下是(shi)一些建議，涵蓋了(le)幾(ji)個(ge)關鍵方面： 明確(que)公(gong)(gong)司(si)愿(yuan)景與戰略(lve)： 制定(ding)清(qing)晰、鼓舞人心(xin)的(de)(de)公(gong)(gong)司(si)愿(yuan)景，讓所有團隊成員明白公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)長(chang)遠(yuan)目(mu)標和(he)(he)價值追(zhui)求。 根據愿(yuan)
我們是(shi)不(bu)是(shi)經常(chang)問(wen)別人，你(ni)分析(xi)了(le)半天，你(ni)的決定是(shi)什(shen)(shen)么？對方就會說，想不(bu)出來，這是(shi)一個非常(chang)好的提問(wen)，分析(xi)了(le)半天，如果(guo)不(bu)去(qu)做決定，那個分析(xi)實(shi)際上還只(zhi)在表面(mian)。要做決策(ce)，背(bei)后體現的心理學是(shi)什(shen)(shen)么呢？ 1、它體現了(le)你(ni)的優(you)先級。所以你(ni)分析(xi)了(le)半天，如果(guo)
我們(men)經常要(yao)做(zuo)決策(ce)的(de)時候(hou)，你(ni)一(yi)(yi)定要(yao)做(zuo)一(yi)(yi)個(ge)自(zi)我覺察(cha)，就是(shi)你(ni)是(shi)不是(shi)做(zuo)好(hao)了心態(tai)上的(de)準備(bei)。我們(men)叫意識清晰度(du)，在(zai)(zai)(zai)高(gao)意識清晰度(du)下面做(zuo)決策(ce)，你(ni)對(dui)這個(ge)決策(ce)的(de)把握會(hui)更好(hao)一(yi)(yi)些。高(gao)意識清晰度(du)在(zai)(zai)(zai)內在(zai)(zai)(zai)要(yao)讓你(ni)自(zi)己處在(zai)(zai)(zai)一(yi)(yi)個(ge)身體(ti)舒服(fu)的(de)狀態(tai)。身體(ti)舒服(fu)你(ni)的(de)整個(ge)意識態(tai)會(hui)處在(zai)(zai)(zai)一(yi)(yi)個(ge)積
一(yi)個人(ren)的(de)決(jue)策(ce)(ce)體(ti)現了他(ta)(ta)(ta)的(de)什么特質(zhi)(zhi)，他(ta)(ta)(ta)的(de)決(jue)策(ce)(ce)常常體(ti)現了這(zhe)三個重要的(de)信息。 1、是他(ta)(ta)(ta)判(pan)斷一(yi)件事情(qing)本質(zhi)(zhi)的(de)能力。通過決(jue)策(ce)(ce)就可以看到。這(zhe)個決(jue)策(ce)(ce)是不是符(fu)合這(zhe)件事的(de)本質(zhi)(zhi)，這(zhe)體(ti)現了他(ta)(ta)(ta)總領和(he)做(zuo)細節的(de)能力。 2、決(jue)策(ce)(ce)往(wang)往(wang)要他(ta)(ta)(ta)做(zuo)出優先級的(de)判(pan)斷，他(ta)(ta)(ta)這(zhe)個決(jue)
因(yin)為我發現很多管理(li)者其實在真正的(de)(de)(de)(de)職場(chang)工作當中會特別的(de)(de)(de)(de)依(yi)賴(lai)我們的(de)(de)(de)(de)數(shu)(shu)據(ju)看板的(de)(de)(de)(de)那個功能(neng)。數(shu)(shu)據(ju)肯定是很重要的(de)(de)(de)(de)，我們經(jing)常在講(jiang)數(shu)(shu)據(ju)導(dao)向，對吧？好(hao)像數(shu)(shu)據(ju)能(neng)夠(gou)給我們想知道(dao)(dao)的(de)(de)(de)(de)一切(qie)，你想知道(dao)(dao)什么打開看板一下(xia)數(shu)(shu)就知道(dao)(dao)了。搞得我覺得很多管理(li)者反而都(dou)成了數(shu)(shu)據(ju)的(de)(de)(de)(de)奴隸，
作(zuo)為管理者，我(wo)經常在決(jue)策的(de)(de)時候很猶豫，有(you)什么建議(yi)呢？這(zhe)(zhe)確實是我(wo)們經常遇到(dao)的(de)(de)問(wen)題，因為作(zuo)為管理層崗位做的(de)(de)越高，那么做出的(de)(de)決(jue)策對整(zheng)個公司和(he)組織的(de)(de)影響就(jiu)(jiu)會越大(da)，所以我(wo)們就(jiu)(jiu)會產生這(zhe)(zhe)樣糾結(jie)的(de)(de)情緒，就(jiu)(jiu)是這(zhe)(zhe)個決(jue)策到(dao)底(di)是對還(huan)是錯(cuo)。所以關于(yu)這(zhe)(zhe)個問(wen)題，有(you)一句話
管理者在做(zuo)(zuo)決策時，一定(ding)要注意這一點(dian)，如果(guo)做(zuo)(zuo)到了，那(nei)么你讓(rang)員工接(jie)下(xia)來要做(zuo)(zuo)的(de)工作會非常(chang)的(de)順利。我接(jie)下(xia)來分享的(de)內容，一定(ding)要仔細看。每個(ge)領導在做(zuo)(zuo)決策時，永遠只是(shi)告知員工決策后的(de)結果(guo)。 至于決策的(de)過程，員工就(jiu)不(bu)(bu)知道他們不(bu)(bu)知道為何要改(gai)變，更不(bu)(bu)知道