實際上,很多人都已經使(shi)用過軍事語(yu)言。你已經聽(ting)說(shuo)過麥當勞與漢(han)堡王之間(jian)的“漢(han)堡包(bao)戰”,也(ye)聽(ting)說(shuo)過可口可樂與百(bai)事可樂之間(jian)的“可樂大戰”。每個(ge)公司都會時不時提到“保(bao)衛市場份額”、...
在(zai)我(wo)輔導的(de)一(yi)些創業項目,還(huan)有我(wo)觀察我(wo)們的(de)創業者或者設計(ji)師(shi),產品經(jing)理(li)在(zai)做創新的(de)過(guo)程(cheng)中,蠻多(duo)次的(de)發生這樣的(de)一(yi)個(ge)情況。就是當我(wo)們準備(bei)要(yao)進(jin)入到一(yi)個(ge)全(quan)新的(de)探(tan)索和(he)做一(yi)個(ge)決策的(de)過(guo)程(cheng)中,決策者突然有了一(yi)種反彈。這種反彈是推翻了之前所有的(de)努力,然后他(ta)要(yao)回到一(yi)
一(yi)個人(ren)的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)體(ti)(ti)現了他(ta)的(de)(de)(de)什么特質(zhi),他(ta)的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)常常體(ti)(ti)現了這三個重要(yao)的(de)(de)(de)信息。 1、是他(ta)判斷(duan)(duan)一(yi)件(jian)事情本(ben)質(zhi)的(de)(de)(de)能力(li)。通過(guo)決(jue)策(ce)就可(ke)以看到。這個決(jue)策(ce)是不是符合(he)這件(jian)事的(de)(de)(de)本(ben)質(zhi),這體(ti)(ti)現了他(ta)總領和(he)做細節的(de)(de)(de)能力(li)。 2、決(jue)策(ce)往(wang)往(wang)要(yao)他(ta)做出優先級的(de)(de)(de)判斷(duan)(duan),他(ta)這個決(jue)
老板做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)要少而精(jing),因為決(jue)(jue)策(ce)是(shi)(shi)(shi)(shi)做(zuo)(zuo)正(zheng)確(que)的事兒,所以其實做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)要考(kao)慮三(san)個維(wei)度。 1、其實就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)把握趨勢。你(ni)今(jin)天所做(zuo)(zuo)的決(jue)(jue)策(ce)能否和未(wei)來(lai)的趨勢連接。那不能有(you)(you)今(jin)天沒明天,所以做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)有(you)(you)時候不是(shi)(shi)(shi)(shi)決(jue)(jue)定未(wei)來(lai)做(zuo)(zuo)什(shen)么(me),而是(shi)(shi)(shi)(shi)做(zuo)(zuo)什(shen)么(me)才有(you)(you)未(wei)來(lai)。 2、就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)適應環
某(mou)科技企業存在決策(ce)流程繁瑣、效率(lv)低下的問題。為優化決策(ce)流程與(yu)機制(zhi),企業明(ming)確了決策(ce)權(quan)限(xian)和責任。將決策(ce)權(quan)下放至(zhi)專業團隊,建立(li)快速決策(ce)機制(zhi),引入數據分析工(gong)具,基于充分信息快速評估方案。還通過跨部門溝通機制(zhi)確保(bao)信息共享與(yu)協同。經改革,企業決策(ce)效率(lv)大
從頂層(ceng)設(she)計邏輯而言,僅有(you)公(gong)司(si)治(zhi)理不足。公(gong)司(si)治(zhi)理是集眾(zhong)人投(tou)資形(xing)成公(gong)司(si)并確立決(jue)(jue)(jue)策規則(ze),關乎公(gong)司(si)戰略抉擇,即(ji)選定方向與(yu)賽道。若缺合適決(jue)(jue)(jue)策群體及良好決(jue)(jue)(jue)策機制,僅個人拍板(ban)定方向則(ze)顯草率(lv),終將自食其(qi)果。 如朋友擅做專家卻(que)投(tou)身鋼材(cai)貿易十余年(nian)致巨虧(kui),
很多企業管(guan)(guan)理(li)混亂(luan),要如何才能改變這種混亂(luan)的(de)(de)(de)局(ju)面呢?五板斧助你(ni)改變企業的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)亂(luan)象。 第(di)一,讓(rang)發現(xian)(xian)問(wen)題(ti)的(de)(de)(de)人監督。管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)關鍵在于(yu)發現(xian)(xian)問(wen)題(ti)和(he)解決問(wen)題(ti)。賦予發現(xian)(xian)問(wen)題(ti)的(de)(de)(de)人監督權,讓(rang)其監督問(wen)題(ti)的(de)(de)(de)解決效(xiao)率和(he)效(xiao)果(guo)。這種授權能有效(xiao)的(de)(de)(de)激勵發現(xian)(xian)問(wen)題(ti)的(de)(de)(de)人,并讓(rang)
<p>近(jin)期(qi)與一(yi)朋友聊(liao)天,得知其(qi)最近(jin)因(yin)一(yi)個錯誤決策(ce)錯失4000萬(wan)元(yuan),具體情況如(ru)下(xia):</p> <p>朋友設立A公司,投資江(jiang)西某縣核心(xin)地區建設一(yi)商(shang)務樓,總(zong)投資7000萬(wan),銀行借款(kuan)6000萬(wan)元(yuan)。商(shang)務樓建成后,租(zu)
作(zuo)為(wei)一(yi)名管理者,在(zai)做(zuo)一(yi)項決(jue)策(ce)時(shi),不(bu)能(neng)(neng)只看結果(guo)來判斷好(hao)壞,還(huan)要看過程(cheng)。即使決(jue)策(ce)的(de)程(cheng)序適當(dang),但是如果(guo)能(neng)(neng)在(zai)采取行動之前評價決(jue)策(ce)的(de)好(hao)壞,當(dang)事者也能(neng)(neng)更安心(xin)的(de)從事決(jue)策(ce)工作(zuo)。因為(wei)做(zuo)決(jue)策(ce)的(de)過程(cheng),已在(zai)當(dang)事人的(de)掌控之下(xia),舉個工程(cheng)上的(de)例子來說(shuo)明(ming)一(yi)下(xia)。看到一(yi)面墻體
許多企業的(de)重大決(jue)策(ce)(ce)通常只是(shi)由幾(ji)個(ge)或者一(yi)個(ge)大腦(nao)來決(jue)定的(de)。這種決(jue)策(ce)(ce)方式帶來的(de)風險是(shi)由于決(jue)策(ce)(ce)者個(ge)人(ren)掌握的(de)信息有限,造成決(jue)策(ce)(ce)的(de)嚴謹性與周(zhou)密性不(bu)(bu)強。由于決(jue)策(ce)(ce)者對未來形式的(de)變化,估(gu)計不(bu)(bu)足,導致做出了錯(cuo)誤的(de)決(jue)策(ce)(ce)假設。由于決(jue)策(ce)(ce)者多數不(bu)(bu)是(shi)一(yi)線執(zhi)行(xing)人(ren)員,導致決(jue)
某科技公司為擴大市(shi)場(chang)(chang)影響力決定投資新型技術研發,經(jing)過(guo)市(shi)場(chang)(chang)調研。選擇人工智能領(ling)域(yu)作為突破口,成功推出(chu)創新產品并(bing)迅速占領(ling)市(shi)場(chang)(chang),實現了業績(ji)增長。 優化建議如下: 一、深化市(shi)場(chang)(chang)洞察。在決策前需(xu)進一步挖掘用戶需(xu)求與市(shi)場(chang)(chang)趨勢,通過(guo)大數據(ju)分(fen)析
<p>中(zhong)國(guo)(guo)的(de)(de)(de)(de)企業(ye)的(de)(de)(de)(de)特點是什么呢(ni)?組(zu)織結構是正金(jin)字塔(ta)的(de)(de)(de)(de)。總(zong)經理(li)、副總(zong)部門經理(li)、主管(guan)、員工。領導者的(de)(de)(de)(de)忙碌程度其實是倒(dao)過來(lai)的(de)(de)(de)(de)。越到高(gao)層(ceng)事情越多,既有(you)(you)業(ye)務的(de)(de)(de)(de),又有(you)(you)人(ren)際的(de)(de)(de)(de),還有(you)(you)外(wai)交(jiao)的(de)(de)(de)(de),還有(you)(you)喝酒的(de)(de)(de)(de)。所以在中(zhong)國(guo)(guo),你會(hui)發現員工們在一線,只(zhi)是在做
一個公(gong)司的風險(xian),通(tong)常會(hui)分為(wei)(wei)公(gong)司治理的風險(xian)和經(jing)營的風險(xian)。但是通(tong)常都表(biao)(biao)現(xian)為(wei)(wei)經(jing)營的風險(xian)。比如(ru)老板由(you)于獨斷(duan)專行(xing)導(dao)致決策(ce)失誤,本質上是由(you)于公(gong)司的治理結構不(bu)(bu)健全,比如(ru)沒有(you)智囊團、董事會(hui)、股東會(hui),但表(biao)(biao)現(xian)出來(lai)的卻是經(jing)營不(bu)(bu)好。比如(ru)說資金(jin)短缺,缺少人才(cai),那(nei)么治
我(wo)們來分(fen)享下(xia)由(you)行為經濟學提出(chu)(chu)的三種決(jue)策偏見(jian),看它們是如何影響我(wo)們做(zuo)出(chu)(chu)非理性(xing)(xing)(xing)決(jue)策的。他們分(fen)別(bie)是代表(biao)性(xing)(xing)(xing)偏見(jian)、可得性(xing)(xing)(xing)偏見(jian)和錨定性(xing)(xing)(xing)偏見(jian)。 1、先說代表(biao)性(xing)(xing)(xing)偏見(jian)。代表(biao)性(xing)(xing)(xing)偏見(jian)是指你常常會過分(fen)相信小樣(yang)(yang)本,認為小樣(yang)(yang)本也能代表(biao)整體或者整體情況,能通過小樣(yang)(yang)
跟對(dui)趨(qu)勢(shi)對(dui)于(yu)企業(ye)(ye)投資和經營(ying)(ying)具有重要(yao)(yao)的(de)(de)指導意義(yi)。 一(yi)、首(shou)先必須深入(ru)分析(xi)企業(ye)(ye)財務(wu)狀況(kuang)的(de)(de)重要(yao)(yao)性。然(ran)而僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)基于(yu)當(dang)前的(de)(de)財務(wu)數據做出(chu)決策是遠遠不(bu)夠的(de)(de),企業(ye)(ye)需(xu)要(yao)(yao)更(geng)長遠地看待(dai)市場趨(qu)勢(shi)和未來發展前景。在(zai)決定是否持續(xu)經營(ying)(ying)一(yi)個企業(ye)(ye)時(shi),企業(ye)(ye)不(bu)能僅(jin)(jin)依賴眼前的(de)(de)數
領導者呢如果(guo)(guo)業(ye)務能(neng)力(li)(li)不(bu)(bu)強,怎(zen)么辦呢?可以(yi)找(zhao)一個(ge)(ge)(ge)很牛的(de)銷售總監,或(huo)者找(zhao)一個(ge)(ge)(ge)銷冠。如果(guo)(guo)不(bu)(bu)懂開發(fa)呢,也可以(yi)找(zhao)一個(ge)(ge)(ge)專業(ye)的(de)CTO。如果(guo)(guo)不(bu)(bu)懂運營,也可以(yi)想辦法(fa)請來非(fei)常資深的(de)COO甚至呢在很多(duo)非(fei)核心能(neng)力(li)(li),你(ni)都可以(yi)找(zhao)外(wai)包啊。但是呢有一樣東(dong)西是不(bu)(bu)可替代的(de),別(bie)
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企(qi)業(ye)經里面(mian)最大的內(nei)耗就(jiu)是一件(jian)事(shi)情,沒有(you)(you)閉(bi)環(huan),有(you)(you)前沒有(you)(you)后,有(you)(you)上沒有(you)(you)下,沒有(you)(you)回音就(jiu)沒有(you)(you)落實,沒有(you)(you)執(zhi)行就(jiu)沒有(you)(you)結(jie)果。所以(yi)企(qi)業(ye)里應該有(you)(you) 1、凡(fan)(fan)事(shi)必(bi)有(you)(you)這樣的管理方式 2、凡(fan)(fan)是培(pei)訓必(bi)有(you)(you)考核 3、凡(fan)(fan)是競爭必(bi)有(you)(you)淘汰 4、凡(fan)(fan)是業(ye)績必(bi)有(you)(you)反(fan)
在企業的(de)戰略(lve)落(luo)地中間,有(you)(you)(you)一(yi)個(ge)很可(ke)惜(xi)的(de)現象,就是(shi)老板所制(zhi)定(ding)的(de)戰略(lve)文件(jian)往往束之高閣,并沒有(you)(you)(you)被真正(zheng)的(de)執行,直到下一(yi)次做(zuo)戰略(lve)討論的(de)時(shi)候(hou),才會拿出(chu)來(lai),為什么會產生這個(ge)原(yuan)因呢(ni)?可(ke)能(neng)是(shi)你沒有(you)(you)(you)讓受這些解決方案(an)(an)影響的(de)這些人來(lai)一(yi)起參與方案(an)(an)的(de)制(zhi)定(ding)過程。在我(wo)們引(yin)導
鄭軍,一(yi)個名字,背后是(shi)近二十載的(de)奮斗與奉獻(xian)。自1998年(nian)踏(ta)入社會,他(ta)便開始了自己充滿挑戰(zhan)與機遇的(de)職業生涯(ya)。如(ru)今,他(ta)不僅是(shi)一(yi)位資深的(de)工(gong)商管理經(jing)濟師,還是(shi)眾(zhong)多學子的(de)引路人(ren),用他(ta)的(de)智慧與經(jing)驗照(zhao)亮他(ta)們前行的(de)道路。 鄭軍老師的(de)職業生涯(ya)可謂豐(feng)富多
我們經常要(yao)做決策(ce)的(de)時候,你(ni)一(yi)定要(yao)做一(yi)個(ge)自我覺(jue)察,就(jiu)是你(ni)是不是做好了(le)心態(tai)上的(de)準備。我們叫意(yi)識(shi)清(qing)(qing)晰度,在(zai)(zai)高意(yi)識(shi)清(qing)(qing)晰度下面做決策(ce),你(ni)對這個(ge)決策(ce)的(de)把握會更(geng)好一(yi)些(xie)。高意(yi)識(shi)清(qing)(qing)晰度在(zai)(zai)內在(zai)(zai)要(yao)讓(rang)你(ni)自己處在(zai)(zai)一(yi)個(ge)身體(ti)舒(shu)服(fu)的(de)狀態(tai)。身體(ti)舒(shu)服(fu)你(ni)的(de)整個(ge)意(yi)識(shi)態(tai)會處在(zai)(zai)一(yi)個(ge)積
選(xuan)(xuan)擇合伙(huo)人要能(neng)力(li)、性格互(hu)補(bu)(bu)(bu)、價(jia)值觀要一致。選(xuan)(xuan)擇合伙(huo)人,首(shou)先理應選(xuan)(xuan)擇技能(neng)互(hu)補(bu)(bu)(bu)的(de)人。比如(ru)你(ni)懂營(ying)銷,你(ni)就(jiu)不要再選(xuan)(xuan)營(ying)銷人了。可以選(xuan)(xuan)一個(ge)懂技術的(de),然后再選(xuan)(xuan)一個(ge)懂財務的(de),只有能(neng)力(li)互(hu)補(bu)(bu)(bu),才會一加一大于2。合伙(huo)人之(zhi)間既能(neng)互(hu)補(bu)(bu)(bu),就(jiu)會減(jian)少相互(hu)之(zhi)間的(de)磨合,也會減(jian)
決策(ce)過于(yu)集(ji)中,即所有決策(ce)都由管(guan)理(li)者(zhe)一人做出且不聽團隊成(cheng)(cheng)員(yuan)意(yi)見,會忽略成(cheng)(cheng)員(yuan)專業知識和創意(yi),還可能導致決策(ce)失(shi)誤(wu)。優化(hua)建(jian)議如下。 一、集(ji)思廣(guang)(guang)益。在做重要決策(ce)時廣(guang)(guang)泛(fan)征(zheng)求團隊成(cheng)(cheng)員(yuan)意(yi)見和建(jian)議。 二、授權決策(ce)。適當授權團隊成(cheng)(cheng)員(yuan)在某些領域(yu)內(nei)做決
人在情緒特別(bie)強烈(lie)的(de)(de)時(shi)候,比如說我(wo)(wo)特別(bie)的(de)(de)生氣(qi),特別(bie)的(de)(de)憤怒、激動,甚至特別(bie)開心的(de)(de)時(shi)候,那個智商都是繼(ji)續下降的(de)(de),因為我(wo)(wo)們的(de)(de)冷靜的(de)(de)理性的(de)(de)認(ren)知系統(tong)沒有(you)被(bei)打開。如果(guo)這個時(shi)候你做決策(ce)的(de)(de)話,一定你的(de)(de)失敗率是很高的(de)(de),那我(wo)(wo)們應該怎么樣做呢?我(wo)(wo)有(you)兩個技巧(qiao)分享給(gei)大(da)
一(yi)個月給老板匯(hui)報(bao)了十(shi)幾次PPT,改了二(er)十(shi)幾版,最終(zhong)還是(shi)沒有(you)通(tong)過下決策(ce)(ce),很(hen)多時(shi)候造成內部持續(xu)消耗的(de)原因是(shi)來(lai)源于管理(li)者的(de)決策(ce)(ce)方(fang)式是(shi)有(you)問題的(de)。 1、第(di)一(yi)類管理(li)者優柔寡斷型,什(shen)么事情(qing)遲遲不決策(ce)(ce),因為不愿意(yi)承(cheng)擔責任和風(feng)險(xian)。每(mei)次匯(hui)報(bao),愿意(yi)拉著很(hen)多
管(guan)理(li)者在做(zuo)決(jue)(jue)策(ce)(ce)時,一(yi)定(ding)要注意這一(yi)點,如果(guo)做(zuo)到了,那么你讓(rang)員(yuan)工(gong)接(jie)(jie)下來要做(zuo)的(de)(de)工(gong)作會非常的(de)(de)順利。我(wo)接(jie)(jie)下來分享的(de)(de)內容,一(yi)定(ding)要仔細看。每個(ge)領導(dao)在做(zuo)決(jue)(jue)策(ce)(ce)時,永遠只是告知(zhi)員(yuan)工(gong)決(jue)(jue)策(ce)(ce)后的(de)(de)結(jie)果(guo)。 至于決(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)過程,員(yuan)工(gong)就不(bu)(bu)知(zhi)道他們不(bu)(bu)知(zhi)道為何要改變(bian),更不(bu)(bu)知(zhi)道
我在(zai)(zai)幫助兩位學友處理(li)他們(men)在(zai)(zai)決(jue)策上的(de)失誤,我就注意到(dao),我們(men)創始人在(zai)(zai)做決(jue)策的(de)時(shi)候,一(yi)定(ding)要走兩遍腦(nao)(nao)。 1、叫(jiao)事實、邏輯、推理(li)和結(jie)構化的(de)腦(nao)(nao),就是叫(jiao)理(li)性腦(nao)(nao)。有的(de)時(shi)候我們(men)失去(qu)了對(dui)基本面的(de)判斷,常(chang)常(chang)根(gen)據(ju)對(dui)人的(de)信任(ren),對(dui)項目的(de)樂觀性去(qu)做決(jue)策,失去(qu)了事實
和大家(jia)分享一下有效決策(ce)的(de)兩個(ge)(ge)要領(ling)。如果你(ni)是一名真正意(yi)義上(shang)(shang)的(de)管理者,你(ni)該知道你(ni)的(de)基本工(gong)作是做決策(ce),員工(gong)才需要做具體的(de)事情(qing)。而(er)實(shi)際上(shang)(shang)的(de)工(gong)作,我們看(kan)到(dao)很多領(ling)導覺得自己是一個(ge)(ge)官(guan),下屬向他匯報(bao)工(gong)作或征求決策(ce)意(yi)見時,他為了顯示自己的(de)能耐,隨便下結論,發
因為我(wo)發現很多(duo)管(guan)理者其實在真正(zheng)的(de)職場工作(zuo)當(dang)中會特別的(de)依賴(lai)我(wo)們(men)的(de)數(shu)(shu)據(ju)看(kan)板(ban)的(de)那個功能。數(shu)(shu)據(ju)肯定是很重要的(de),我(wo)們(men)經常(chang)在講數(shu)(shu)據(ju)導向,對吧?好像數(shu)(shu)據(ju)能夠給我(wo)們(men)想(xiang)(xiang)知(zhi)道(dao)的(de)一(yi)切,你想(xiang)(xiang)知(zhi)道(dao)什么(me)打開看(kan)板(ban)一(yi)下(xia)數(shu)(shu)就知(zhi)道(dao)了(le)。搞得(de)我(wo)覺得(de)很多(duo)管(guan)理者反而(er)都成了(le)數(shu)(shu)據(ju)的(de)奴隸,
中*國(guo)的兩(liang)個(ge)紅利已經結束(shu):人(ren)口(kou)紅利結束(shu),變成了(le)人(ren)口(kou)焦慮;流(liu)量(liang)紅利結束(shu),變成了(le)流(liu)量(liang)焦慮。被紅利的東風推著前進(jin)的好時代(dai)結束(shu)了(le),未來要靠自己“主動(dong)增長&rdqu
KT決(jue)(jue)策法(fa)(fa),由美國蘭(lan)德公司的(de)(de)(de)(de)凱普納(na)和(he)本(ben)杰明特里(li)格,發(fa)明的(de)(de)(de)(de)一種(zhong)思考系統,能(neng)夠就事情各自(zi)的(de)(de)(de)(de)程序,按(an)照時間、場所等,明確區分(fen)發(fa)生問題(ti)(ti)的(de)(de)(de)(de)情形,和(he)沒有發(fa)生問題(ti)(ti)的(de)(de)(de)(de)情形,由此(ci)找出原因,和(he)應(ying)該決(jue)(jue)定(ding)的(de)(de)(de)(de)辦法(fa)(fa),KT法(fa)(fa)共分(fen)四(si)個程序,查明原因、決(jue)(jue)定(ding)選(xuan)擇方(fang)法(fa)(fa)、危險對策