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團隊作為一(yi)種組織形式在(zai)很久以前就出現在(zai)了(le)體育、軍事、經濟領域，近年來(lai)，這一(yi)概念日益受到人們(men)的(de)(de)青睞，它幾乎成了(le)將個(ge)體利(li)益與整(zheng)體利(li)益相統一(yi)，從而實現組織高效率運作的(de)(de)理想工作狀(zhuang)態的(de)(de)代名(ming)詞。依靠團隊推(tui)進(jin)，促進(jin)企業各項工作健康(kang)而順利(li)地發(fa)展，也已經成為...
我要分享(xiang)一個目前(qian)非常(chang)熱門的(de)裂變模式，該模式已在十幾款(kuan)產(chan)品(pin)上成(cheng)功(gong)應(ying)用，幾個月的(de)時間內。每(mei)月流水(shui)達到了兩三個億，會員人(ren)數更是高(gao)達幾萬人(ren)，那(nei)么他(ta)們(men)是如何實現(xian)這一成(cheng)就(jiu)(jiu)的(de)呢(ni)？ 1、你需消費四百九(jiu)十九(jiu)元，你就(jiu)(jiu)可以成(cheng)為該平臺的(de)代理獲(huo)得(de)價值四百九(jiu)十九(jiu)
初創公司效(xiao)(xiao)率最高的搭(da)建(jian)團(tuan)隊(dui)方式是由熟人組成(cheng) “團(tuan)伙”。原(yuan)因是熟人之(zhi)間有信任，雖(sui)然可(ke)能不專(zhuan)業，但效(xiao)(xiao)率高。而從市(shi)場招聘的人員可(ke)能能力不匹配且需建(jian)立(li)信任，效(xiao)(xiao)率低。熟人組成(cheng)團(tuan)隊(dui)的優勢在(zai)于，創始(shi)人如果情商(shang)高、鏈(lian)接能力強、組隊(dui)快
在復雜(za)多變環境下(xia)，公(gong)(gong)司管理者需(xu)深入(ru)一(yi)線(xian)才(cai)可(ke)能(neng)實現業績增長。一(yi)線(xian)是離(li)公(gong)(gong)司業務(wu)、客戶、錢(qian)最(zui)近的(de)地方，關乎公(gong)(gong)司生死存亡，高級(ji)領(ling)導者若不深入(ru)一(yi)線(xian)難以干(gan)好(hao)業務(wu)。但很多管理者坐(zuo)在辦公(gong)(gong)室(shi)指手畫腳，戰略制(zhi)定脫離(li)實際卻歸咎于下(xia)屬(shu)能(neng)力和執行力。管理者深入(ru)一(yi)線(xian)要
某科技(ji)公司新任(ren)命項目經理(li)負(fu)責新產品開發項目，因項目經理(li)缺(que)乏相關行業(ye)(ye)經驗(yan)(yan)及(ji)對公司文化(hua)和團隊(dui)結構不了解。導致項目管(guan)理(li)出現任(ren)務分配不合理(li)、團隊(dui)士氣(qi)低(di)落、進(jin)度嚴重(zhong)滯后等問題。優化(hua)建議(yi)如(ru)下。 一(yi)、選拔(ba)合適的(de)管(guan)理(li)人員(yuan)。選擇(ze)有相關行業(ye)(ye)經驗(yan)(yan)和專業(ye)(ye)知(zhi)識
團(tuan)隊(dui)(dui)死氣(qi)沉(chen)沉(chen)主要是領導層(ceng)的問(wen)題。激發(fa)團(tuan)隊(dui)(dui)活力(li)可從以下幾方(fang)面著(zhu)手。 一(yi)、打破平衡，發(fa)揮鯰魚效(xiao)應。讓團(tuan)隊(dui)(dui)內部形成(cheng)競爭，但不是搞內卷和末位(wei)淘汰。例(li)如一(yi)個做(zuo)傳統消費品社(she)區商(shang)超供(gong)應鏈(lian)的客(ke)戶，通過(guo)設置激勵(li)機制和引(yin)進管(guan)理軟(ruan)件。不到二十人的小團(tuan)隊(dui)(dui)管(guan)理
創(chuang)始期的(de)組隊(dui)能(neng)力(li)和(he)團隊(dui)管理能(neng)力(li)是(shi)夠用(yong)的(de)，很多企業可以憑此做到一(yi)定(ding)規模。你(ni)不(bu)(bu)能(neng)說(shuo)創(chuang)始人不(bu)(bu)懂團隊(dui)管理。出問題(ti)的(de)時(shi)候(hou)(hou)就在于開(kai)始擴大規模招(zhao)聘社會上的(de)人才，開(kai)始給陌生人發(fa)工資(zi)的(de)時(shi)候(hou)(hou)。到了這(zhe)個階段(duan)就發(fa)展管理能(neng)力(li)出問題(ti)了。需要好好學習團隊(dui)管理了，但是(shi)也(ye)有(you)
小團隊管理(li)風(feng)格的(de)(de)第一(yi)種也是(shi)最典型(xing)的(de)(de)一(yi)種就是(shi)控制型(xing)，但我們(men)不(bu)(bu)能說哪種風(feng)格好與不(bu)(bu)好。但是(shi)因為小團隊管理(li)者很多是(shi)孤軍奮戰沒有可以交流和(he)(he)參考的(de)(de)對象，所以一(yi)定要能夠(gou)看到(dao)自己的(de)(de)風(feng)格和(he)(he)特點(dian)以及其(qi)優點(dian)和(he)(he)不(bu)(bu)足，不(bu)(bu)能以短取敗(bai)。其(qi)實(shi)只要能夠(gou)覺察到(dao)自我的(de)(de)風(feng)格特點(dian)做
如果想打造(zao)(zao)一(yi)支(zhi)鐵(tie)軍(jun)團隊(dui)，每天(tian)要(yao)跟團隊(dui)說這九句話(hua)。 1、問(wen)題的(de)(de)探討不(bu)準講(jiang)他人(ren)的(de)(de)原因，只從自己身上找原因，要(yao)學會樂觀(guan)，學會自我完善。 2、積極(ji)主動，敢于(yu)擔責，要(yao)成為(wei)問(wen)題的(de)(de)終(zhong)結者，而(er)不(bu)是問(wen)題的(de)(de)制造(zao)(zao)和傳播者。 3、請示工作時不(bu)能只
在(zai)小(xiao)公(gong)司當中(zhong)團(tuan)隊領導要(yao)(yao)(yao)接(jie)受核心骨干(gan)員工能力(li)的(de)不完(wan)整，作為組(zu)織管理者要(yao)(yao)(yao)明白，個(ge)人能力(li)不一定重(zhong)要(yao)(yao)(yao)。但(dan)在(zai)有限(xian)的(de)條件(jian)下如何(he)通(tong)過員工能力(li)的(de)組(zu)合要(yao)(yao)(yao)團(tuan)隊能力(li)達到理想狀(zhuang)態，這是(shi)至(zhi)關重(zhong)要(yao)(yao)(yao)的(de)，也是(shi)組(zu)織領導者水平所在(zai)。接(jie)下來帶你在(zai)實(shi)戰中(zhong)學習如何(he)通(tong)過能力(li)組(zu)織減少(shao)團(tuan)
團(tuan)隊缺人的時(shi)候，我能離職(zhi)嗎？我一直不(bu)敢(gan)說，再等等吧，又不(bu)知道(dao)什么時(shi)候是個頭(tou)。可現(xian)在走吧，又怕得罪領導，對(dui)團(tuan)隊是不(bu)是也不(bu)負(fu)責啊。你只要反(fan)問(wen)自己一個問(wen)題(ti)就有答案(an)了，在你遇到(dao)緊急情(qing)況需要求助領導時(shi)，他是人性化(hua)管理讓一步，還(huan)是跟你說沒(mei)辦法，這是上面
介(jie)紹一個直播平臺創業(ye)公(gong)司的案例，該(gai)公(gong)司規模不大、員(yuan)工(gong)(gong)不多，但執行力(li)很強。其(qi)管(guan)理(li)方式(shi)類似儒家思想，將工(gong)(gong)作任務細(xi)化，明確(que)每個人(ren)的工(gong)(gong)作范圍(wei)、職(zhi)責(ze)、重(zhong)點和目標，注(zhu)重(zhong)培訓(xun)學習(xi)。為員(yuan)工(gong)(gong)提供學習(xi)機(ji)會和資源，以提高員(yuan)工(gong)(gong)技能和能力(li)。 這種強調責(ze)任分工(gong)(gong)、
團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)規模多少人(ren)是合理的(de)(de)(de)！貝(bei)索斯說兩個比薩都吃不飽一個團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，說明團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)人(ren)數太多了，要(yao)拆分了。到底多少人(ren)是個合理數值呢？團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)規模對一個團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)(de)(de)長遠發展是至(zhi)關重要(yao)的(de)(de)(de)，但好像這個問題一直(zhi)以來沒有多少人(ren)重視。到底團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)規模放在多少人(ren)是合理的(de)(de)(de)，有沒有科(ke)學的(de)(de)(de)分
開公(gong)司(si)就要(yao)建團(tuan)隊(dui)(dui)，團(tuan)隊(dui)(dui)人(ren)數多少才(cai)(cai)最合適，什么樣的(de)(de)規模是最佳的(de)(de)。要(yao)怎么樣來(lai)確(que)定團(tuan)隊(dui)(dui)的(de)(de)人(ren)數，究竟人(ren)數多少才(cai)(cai)能發揮最佳的(de)(de)績效。在組建團(tuan)隊(dui)(dui)的(de)(de)時候這(zhe)些(xie)問題(ti)經常會被忽略，這(zhe)些(xie)才(cai)(cai)是大(da)大(da)影響團(tuan)隊(dui)(dui)效率的(de)(de)關鍵因素(su)。最佳的(de)(de)團(tuan)隊(dui)(dui)人(ren)數一定要(yao)依(yi)據你(ni)的(de)(de)整體目(mu)標和工作的(de)(de)功(gong)
職場(chang)團隊能和(he)體(ti)育團隊一樣高效嗎？我們經常看體(ti)育比(bi)(bi)賽(sai)看球(qiu)賽(sai)，有人想過嗎，職場(chang)團隊的(de)運(yun)轉(zhuan)和(he)體(ti)育團隊的(de)運(yun)轉(zhuan)差異在哪里呢？體(ti)育團隊顯然比(bi)(bi)職場(chang)團隊更為(wei)高效，雖然二者(zhe)可比(bi)(bi)性不強。但是(shi)我們去對比(bi)(bi)一下(xia)職業足球(qiu)隊和(he)職場(chang)團隊，就會(hui)發現一些有意思(si)的(de)地(di)方。
當我們面(mian)對團隊的風險和(he)變(bian)化(hua)時。 一、首先要建立靈活(huo)的決策(ce)機(ji)制(zhi)。創業(ye)公司每天面(mian)臨市場、技術(shu)、競(jing)爭等變(bian)化(hua)，若不能有效(xiao)管(guan)理，團隊將(jiang)面(mian)臨崩潰風險。可從東方傳(chuan)統文化(hua)的儒家中庸之(zhi)道獲得啟示，在管(guan)理團隊風險和(he)變(bian)化(hua)時，要在變(bian)化(hua)與穩定間找平(ping)衡(heng)點，保持適
老板(ban)如何打造信得(de)過的(de)團(tuan)隊，你(ni)有(you)你(ni)自己信得(de)過的(de)核心(xin)團(tuan)隊嗎？我(wo)有(you)。成(cheng)為(wei)(wei)領(ling)導(dao)之后呀(ya)，我(wo)們呢就(jiu)需要借助團(tuan)隊成(cheng)員的(de)努力來實(shi)現(xian)目標(biao)。因此，作為(wei)(wei)一個領(ling)導(dao)，你(ni)的(de)優(you)秀(xiu)(xiu)并不重(zhong)要，重(zhong)要的(de)是你(ni)屬下的(de)優(you)秀(xiu)(xiu)，也(ye)就(jiu)是領(ling)導(dao)與團(tuan)隊是一榮俱榮的(de)，這(zhe)是一種重(zhong)大的(de)思(si)維轉變。因為(wei)(wei)領(ling)
七人拼團(tuan)的(de)(de)集拼模(mo)(mo)式(shi)在(zai)眾多(duo)拼團(tuan)模(mo)(mo)式(shi)中脫穎而出，通過團(tuan)隊(dui)互(hu)助和獨特的(de)(de)機制，實現二(er)裂變(bian)、上幫下(xia)扶(fu)、左推右扶(fu)的(de)(de)商業模(mo)(mo)式(shi)。這種集拼模(mo)(mo)式(shi)與(yu)其他拼團(tuan)模(mo)(mo)式(shi)的(de)(de)區別在(zai)于讓整個團(tuan)隊(dui)成型，激(ji)發(fa)了巨大的(de)(de)爆發(fa)潛力，以(yi)下(xia)是該(gai)模(mo)(mo)式(shi)的(de)(de)運作方式(shi)和特點。 1、構建團(tuan)隊(dui)。在(zai)
有智(zhi)慧的(de)管(guan)(guan)理(li)者，都是怎樣激發團(tuan)隊潛能？著名管(guan)(guan)理(li)學家德(de)魯克，在管(guan)(guan)理(li)的(de)三大任務中，就(jiu)講過(guo)一(yi)句管(guan)(guan)理(li)箴言，讓工作(zuo)富(fu)有成效(xiao)，讓員工具有成就(jiu)感(gan)，最近再次讀到這句話，有了兩點(dian)更(geng)深的(de)感(gan)悟(wu)。 第一(yi)，作(zuo)為(wei)(wei)管(guan)(guan)理(li)者，要能夠(gou)成為(wei)(wei)一(yi)個分享者。分享是最好(hao)的(de)學習態度
每周團(tuan)(tuan)(tuan)建聚餐可不(bu)是(shi)吃(chi)吃(chi)喝喝！對于打(da)造(zao)過硬團(tuan)(tuan)(tuan)隊真(zhen)的是(shi)有必要有作(zuo)用。我們通過分析團(tuan)(tuan)(tuan)隊建設的四個關鍵關鍵要素，來呈現(xian)出團(tuan)(tuan)(tuan)建聚餐在打(da)造(zao)過硬團(tuan)(tuan)(tuan)隊中到底起到了什么(me)作(zuo)用？強控未必能(neng)夠讓團(tuan)(tuan)(tuan)隊團(tuan)(tuan)(tuan)結高效，服從也未必代表員(yuan)工(gong)勇(yong)敢和奉獻(xian)。團(tuan)(tuan)(tuan)隊不(bu)在于有多(duo)少人、有多(duo)少
新(xin)晉管(guan)理者第一(yi)次帶團隊面(mian)臨 4 大問題(ti)和(he)挑戰。 一(yi)、工(gong)作(zuo)分工(gong)。要意識到團隊成(cheng)(cheng)果是每(mei)個成(cheng)(cheng)員成(cheng)(cheng)果總和(he)，需了解成(cheng)(cheng)員特點、關系，考慮成(cheng)(cheng)員意愿，確定工(gong)作(zuo)及完成(cheng)(cheng)進展測量(liang)方(fang)法，比如(ru)可采用目標(biao)管(guan)理。 二、平衡介入程(cheng)度。新(xin)晉管(guan)理者多為業(ye)務能手，面(mian)
新(xin)業(ye)(ye)(ye)務團(tuan)(tuan)隊搭建(jian)(jian)最大的(de)誤區是(shi)(shi)(shi)什么呢？ 一、很多企業(ye)(ye)(ye)在新(xin)業(ye)(ye)(ye)務團(tuan)(tuan)隊搭建(jian)(jian)中(zhong)，總是(shi)(shi)(shi)覺得是(shi)(shi)(shi)薪資(zi)的(de)問題，其實是(shi)(shi)(shi)企業(ye)(ye)(ye)做錯了，但是(shi)(shi)(shi)不知(zhi)道錯在哪(na)了。就是(shi)(shi)(shi)如果是(shi)(shi)(shi)技(ji)術(shu)型人(ren)才的(de)引進，這個人(ren)才的(de)需求(qiu)畫像，萬(wan)萬(wan)不可以讓(rang)行業(ye)(ye)(ye)專(zhuan)家來(lai)提(ti)要(yao)求(qiu)。我們(men)很多技(ji)術(shu)型的(de)企業(ye)(ye)(ye)，他(ta)們(men)的(de)
團隊(dui)管理中要避免(mian)的(de)四(si)種(zhong)形式主(zhu)義。 一、表演(yan)式加班。白天工(gong)作效(xiao)率低，晚上表演(yan)加班，老板不應被(bei)這(zhe)種(zhong)表象感動，否則是給(gei)演(yan)員發片酬。 二、亂(luan)開會。遇到問(wen)題不解決，通過開會處(chu)理，如(ru)員工(gong)業績不好就開會，這(zhe)種(zhong)方式會毀(hui)掉團隊(dui)。 三、偽管理
通過(guo)一個老(lao)(lao)板(ban)管理公司的案(an)例(li)，講述老(lao)(lao)板(ban)想要(yao)(yao)激勵(li)(li)團隊效能(neng)時需(xu)要(yao)(yao)降(jiang)低一定的預期(qi)，具(ju)體內(nei)容如下(xia)。 一、案(an)例(li)引入(ru)。某(mou)老(lao)(lao)板(ban)管理公司時踐行(xing)多鼓(gu)(gu)勵(li)(li)少(shao)批(pi)評的領導力原則，但(dan)適得其反，團隊變(bian)得不主動，工作(zuo)狀態消極(ji)。老(lao)(lao)板(ban)與團隊溝通后發(fa)現，員工能(neng)感(gan)受到他表面鼓(gu)(gu)
管(guan)理(li)者帶團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)(de)五步法： 一、設(she)定(ding)目標(biao)。管(guan)理(li)者需(xu)要(yao)與團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)成員(yuan)共(gong)同討(tao)論，設(she)定(ding)清晰、具體、可衡量(liang)的(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)目標(biao)，這些目標(biao)應該與組織的(de)(de)整體戰(zhan)略相契(qi)合(he)，同時也(ye)要(yao)考慮到團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)(de)實際情況和能力水(shui)平。 二、找準數據。在設(she)定(ding)目標(biao)之(zhi)后，管(guan)理(li)者需(xu)要(yao)收集并分(fen)
我曾經參加一個企業的(de)(de)(de)高層會議，這(zhe)個老(lao)板當(dang)著(zhu)自(zi)己(ji)幾十個高管(guan)面(mian)前罵自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)屬(shu)(shu)下(xia)是豬。我突然就在想，如果他(ta)的(de)(de)(de)所有(you)屬(shu)(shu)下(xia)都(dou)是豬，那么他(ta)自(zi)己(ji)不就成了豬頭了嗎？其(qi)實一個領導把(ba)所有(you)的(de)(de)(de)問(wen)題都(dou)歸(gui)結于自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)屬(shu)(shu)下(xia)，甚至認為(wei)自(zi)己(ji)所有(you)的(de)(de)(de)屬(shu)(shu)下(xia)都(dou)非(fei)常的(de)(de)(de)差(cha)勁，其(qi)實本質(zhi)上這(zhe)也是
小企(qi)業搭(da)建團(tuan)隊和大(da)企(qi)業的招聘及搭(da)建方式、順序完(wan)全不同，側重點也不一(yi)(yi)樣。大(da)企(qi)業招聘時(shi)需求(qiu)畫(hua)像(xiang)、組織結構、業務模型都很明確，其人才標準經(jing)過市(shi)場驗證，只需復(fu)制即可。而小企(qi)業很多時(shi)候業務模型處于零到一(yi)(yi)的階段，甚至還未完(wan)全形(xing)成。 如果(guo)抄襲(xi)大(da)企(qi)業
團隊(dui)強才是真(zhen)的強，不(bu)能(neng)僅靠(kao)金錢(qian)（Q）吸引員工，否(fou)則不(bu)給錢(qian)時員工就(jiu)會離開。 如肚皮(pi)舞(wu)瑜伽(jia)教練(lian)有單月最高 170 萬(wan)業績，相關運營管理經驗深厚。在一次企業文(wen)化展示活動中，領隊(dui)jason生病，但仍堅持(chi)帶領團隊(dui)上(shang)臺(tai)，讓(rang)人感動。一個公司能(neng)打勝仗
明星(xing)員工(gong)(gong)和(he)關鍵人才固然(ran)重(zhong)要，但是(shi)(shi)與團(tuan)隊(dui)績(ji)效相比(bi)，后者更為重(zhong)要。團(tuan)隊(dui)協作(zuo)和(he)獨自工(gong)(gong)作(zuo)比(bi)較有什(shen)么優點和(he)缺(que)點。在公(gong)司(si)中(zhong)有近百(bai)分之九十的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)是(shi)(shi)通(tong)(tong)過(guo)團(tuan)隊(dui)協作(zuo)來完成(cheng)的(de)(de)，公(gong)司(si)需要通(tong)(tong)過(guo)高(gao)效的(de)(de)團(tuan)隊(dui)分工(gong)(gong)來完成(cheng)工(gong)(gong)作(zuo)任務，百(bai)分之九十的(de)(de)公(gong)司(si)產(chan)出是(shi)(shi)通(tong)(tong)過(guo)團(tuan)隊(dui)實現的(de)(de)。二十世
現(xian)在(zai)(zai)(zai)有很多小的(de)(de)(de)輕(qing)量化的(de)(de)(de)公司，人員一(yi)(yi)般(ban)都在(zai)(zai)(zai)10人的(de)(de)(de)左右(you)，這種團隊(dui)的(de)(de)(de)特點其實(shi)就是創始(shi)合伙人、創始(shi)人擅(shan)長(chang)什么(me)，團隊(dui)就做什么(me)業務(wu)(wu)。像很多藝術教(jiao)育公司，那創始(shi)人本身(shen)就是一(yi)(yi)個(ge)(ge)音樂(le)人，這個(ge)(ge)團隊(dui)就做什么(me)樣的(de)(de)(de)業務(wu)(wu)。在(zai)(zai)(zai)這樣的(de)(de)(de)小型團隊(dui)當中有一(yi)(yi)個(ge)(ge)現(xian)象(xiang)，在(zai)(zai)(zai)最初(chu)一(yi)(yi)兩(liang)個(ge)(ge)
分享創業(ye)公(gong)司如何帶領(ling)團隊應(ying)對企業(ye)困境，這是每個(ge)創業(ye)者(zhe)都需思考的問(wen)題(ti)。我曾(ceng)在一家創業(ye)公(gong)司任聯(lian)合創始(shi)人(ren)，當時(shi)公(gong)司遇困境，員工壓力(li)(li)大、心情沮喪、人(ren)心動蕩。作(zuo)為管理者(zhe)，我想(xiang)到佛法中 “因上(shang)努(nu)力(li)(li)，愿(yuan)力(li)(li)大于(yu)業(ye)力(li)(li)” 這句