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在經營(ying)段(duan)位的 HR 中，通過薪酬提升人效的第一個(ge)要點(dian)(dian)是(shi)用(yong)對人。 一、具體包括建立(li)(li)人才(cai)標準、建立(li)(li)人才(cai)通道(dao)、經常做人才(cai)盤點(dian)(dian)、學會(hui)建立(li)(li)人才(cai)地(di)圖、進行(xing)人才(cai)梯(ti)隊建設(she)以及對員工進行(xing)培訓學習與(yu)發展，其核心(xin)價(jia)值是(shi)用(yong)對人。建立(li)(li)人才(cai)標準包括基本條件(jian)、行(xing)為
公(gong)司有裁(cai)員跡(ji)象時(shi)，需警惕一些難以察覺(jue)的征兆，大廠(chang)裁(cai)員消息不斷，為提(ti)前規(gui)劃(hua)出路，要(yao)關(guan)注(zhu)這些征兆，常(chang)見的行業不行、公(gong)司福利(li)變少、全(quan)員掛鉤績效(xiao)、嚴抓(zhua)考(kao)勤、招(zhao)聘崗位批量關(guan)停(ting)等(deng)情況，重(zhong)點(dian)幾個平時(shi)易忽略(lve)的： 一、突然被要(yao)求居家辦公(gong)，比如某庫裁(cai)員前
公司逼(bi)你離(li)(li)(li)職(zhi)(zhi)的五(wu)種最常見(jian)的手段： 一(yi)、發配邊(bian)疆。常見(jian)于(yu)大(da)廠，將(jiang)你派到(dao)離(li)(li)(li)家(jia)很(hen)遠的地區支(zhi)援(yuan)業務，受不了就會離(li)(li)(li)職(zhi)(zhi)。 二(er)、離(li)(li)(li)職(zhi)(zhi)威脅。不肯(ken)離(li)(li)(li)職(zhi)(zhi)就威脅在離(li)(li)(li)職(zhi)(zhi)證(zheng)明上寫工作能力差，被唬住就會主動(dong)離(li)(li)(li)職(zhi)(zhi)。 三、穿小鞋。包括設(she)置工作難題和將(jiang)你邊(bian)
企(qi)業(ye)可以(yi)直(zhi)接調(diao)(diao)整員工(gong)工(gong)作(zuo)崗(gang)位？一(yi)(yi)般情(qing)況下(xia)，企(qi)業(ye)調(diao)(diao)崗(gang)需(xu)要和(he)員工(gong)協(xie)商達成一(yi)(yi)致并形成書(shu)面(mian)文件(jian)，但有一(yi)(yi)種情(qing)況企(qi)業(ye)可以(yi)直(zhi)接調(diao)(diao)崗(gang)，即公司行使用(yong)(yong)(yong)工(gong)自(zi)(zi)主(zhu)(zhu)權(quan)，用(yong)(yong)(yong)工(gong)自(zi)(zi)主(zhu)(zhu)權(quan)是指企(qi)業(ye)在(zai)國家法律法規(gui)框(kuang)架內，根據(ju)經(jing)營(ying)管(guan)理需(xu)要和(he)勞動(dong)者各方面(mian)表現(xian)，自(zi)(zi)主(zhu)(zhu)決(jue)定(ding)用(yong)(yong)(yong)工(gong)形式、用(yong)(yong)(yong)工(gong)數
HR 應(ying)該(gai)改掉做(zuo)(zuo)事(shi)首先(xian)找模板的(de)習慣，因(yin)為(wei)這樣有兩個很大的(de)弊端： 一(yi)(yi)、會讓專(zhuan)業水平(ping)一(yi)(yi)直停留(liu)在較低(di)狀態。做(zuo)(zuo)好(hao)一(yi)(yi)項工(gong)作，尤(you)其(qi)是(shi)沒做(zuo)(zuo)過(guo)或難度較大的(de)工(gong)作，應(ying)該(gai)首先(xian)明確事(shi)情是(shi)什(shen)么、為(wei)什(shen)么要(yao)做(zuo)(zuo)、具體要(yao)做(zuo)(zuo)到什(shen)么程度，然后理清楚程序步驟以(yi)及需要(yao)使用的(de)方
降(jiang)本增效(xiao)是企業人(ren)力資源管理的(de)核(he)心要點，降(jiang)低人(ren)工成本不(bu)能簡單(dan)粗暴地裁員(yuan)降(jiang)薪，要降(jiang)低低效(xiao)或(huo)無效(xiao)的(de)人(ren)工成本，不(bu)影響(xiang)或(huo)盡(jin)量少影響(xiang)公司(si)運(yun)轉，具體操(cao)作有四個步驟： 一、清晰企業未來戰略或(huo)發展方向(xiang)，明確人(ren)才保留(liu)重點。比如決定(ding)走創新差異化路線，就(jiu)要保
現在(zai)基于此分享量化(hua)評價方法。從知識、技能(neng)(neng)、素質三方面(mian)來看，量化(hua)評價要有分值，根據能(neng)(neng)力程度分為 0 到 5 分（0 分不需要了解(jie)，1 分基本(ben)概念(nian)需指導完(wan)成(cheng)，2 分了解(jie)能(neng)(neng)獨立完(wan)成(cheng)模塊任務，3 分熟(shu)悉能(neng)(neng)獨立系統完(wan)成(cheng)，4 分掌握能(neng)(neng)指導他人完(wan)成(cheng)，5
進(jin)入新公司快速制定(ding)人力資源工作規(gui)劃(hua)，只需三個(ge)動作： 動作一：了(le)解(jie)與思考。 一、了(le)解(jie)公司戰略及經營目標，例(li)如了(le)解(jie)公司進(jin)入行(xing)業第(di)一陣(zhen)、三年(nian)內銷售收入突(tu)破 10 億元(yuan)、利潤增長、市(shi)場領先、客戶認可(ke)以(yi)及員工滿意等目標情況。 二、分
田明民
曹喬喬
卞志漢
岳焱
臧凱
穆春松
張子斌
饒永國
李彥剛
任槿泓
楊華（SHRL）
單興林
儲桂榮
趙曉光
王飛（BJRL）