已加入本站3881天 , 點擊量：25620 次
回(hui)顧上一(yi)年企業發(fa)展(zhan)，績效(xiao)考核(he)存在(zai)問題(ti)，員工不(bu)接受(shou)且沒(mei)下(xia)文。原(yuan)因(yin)是(shi)指(zhi)(zhi)標(biao)沒(mei)選好，注意(yi)以下(xia)幾(ji)點(dian)。 一(yi)、不(bu)要(yao)把(ba)月季年指(zhi)(zhi)標(biao)混在(zai)一(yi)起，指(zhi)(zhi)標(biao)多(duo)雜會(hui)降低操作性。 二、績效(xiao)考核(he)不(bu)是(shi)綜(zong)合考核(he)，不(bu)要(yao)混入不(bu)相關指(zhi)(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)(zhi)標(biao)不(bu)要(yao)太單一(yi)，考核(he)需多(duo)
在(zai)當前經(jing)濟環(huan)(huan)境下，企業(ye)面(mian)臨業(ye)績(ji)(ji)(ji)增長(chang)困境時，績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考評機(ji)制(zhi)的作用(yong)值(zhi)得思(si)考。以客戶(hu)所在(zai)行(xing)業(ye)為例(li)，其傳統業(ye)務(wu)大幅下滑，此時改變銷(xiao)售(shou)團隊激勵機(ji)制(zhi)等績(ji)(ji)(ji)效(xiao)手段(duan)已難以拉動(dong)(dong)銷(xiao)售(shou)。企業(ye)應(ying)首(shou)要思(si)考增長(chang)動(dong)(dong)力(li)(li)與潛(qian)力(li)(li)，以及組(zu)織轉型(xing)如何適應(ying)外部經(jing)營環(huan)(huan)境，用(yong)組(zu)織能力(li)(li)的確定
績效(xiao)管理的(de)操作程(cheng)序如(ru)下： 一、績效(xiao)準備階段：主要工作內容包括：績效(xiao)指標(biao)(biao)的(de)提(ti)取(qu)、標(biao)(biao)準的(de)設置、確定考(kao)核(he)對象及考(kao)評(ping)人員(yuan)(yuan)、明確各崗(gang)位指標(biao)(biao)的(de)考(kao)核(he)方(fang)法周期及流程(cheng)、設計績效(xiao)獎懲機制，并與員(yuan)(yuan)工進行前期的(de)績效(xiao)溝通，爭取(qu)在(zai)目標(biao)(biao)的(de)制定上和(he)大家達成一致，還有
某(mou)科技公司成(cheng)功將績(ji)(ji)效管理與戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標(biao)緊密結合，先(xian)明確長(chang)期(qi)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標(biao)（如(ru)市場份額增長(chang)、技術創新等），再(zai)層層分解為具(ju)體績(ji)(ji)效指標(biao)。通過定(ding)期(qi)評(ping)估員工績(ji)(ji)效，確保(bao)員工工作支(zhi)持戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標(biao)實現，提升員工動力并加速(su)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標(biao)實現進程(cheng)。 一(yi)、明確戰(zhan)略(lve)(lve)導向。制定(ding)績(ji)(ji)
在績效管理中，因提取(qu)過(guo)多考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)會導致考(kao)核(he)重點不(bu)清晰(xi)、難度(du)大(da)等問題，所以要(yao)學會篩(shai)(shai)選指(zhi)(zhi)標(biao)，可(ke)采用六維度(du)指(zhi)(zhi)標(biao)篩(shai)(shai)選法： 一(yi)、可(ke)理解：指(zhi)(zhi)標(biao)定義需易懂且不(bu)易被誤解，若(ruo)大(da)家不(bu)明白考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)含(han)義，考(kao)核(he)意(yi)義不(bu)大(da)。 二、可(ke)控制(zhi)：崗位工作人員應能直接
績效(xiao)(xiao)輔(fu)導(dao)過程中，管(guan)(guan)理者(zhe)往(wang)往(wang)比較怵(chu)績效(xiao)(xiao)面談，尤其是(shi)一(yi)些專(zhuan)業型人才，轉(zhuan)做管(guan)(guan)理崗位的，因(yin)為(wei)溝通(tong)(tong)不是(shi)他們的專(zhuan)長，但作為(wei)管(guan)(guan)理者(zhe)無(wu)可回避，所以HR需要給(gei)管(guan)(guan)理者(zhe)提供，溝通(tong)(tong)技(ji)巧和績效(xiao)(xiao)輔(fu)導(dao)能力(li)提升(sheng)的相(xiang)關(guan)培訓。除(chu)了(le)幫助管(guan)(guan)理者(zhe)提升(sheng)技(ji)能外，還可以通(tong)(tong)過績效(xiao)(xiao)面談工(gong)具，
主觀績效(xiao)指標(biao)(biao)(biao)如(ru)何評分(fen)(fen)，是(shi)困擾很多hr的(de)難題，推薦(jian)兩(liang)種常用方(fang)法供參考： 一(yi)、直接扣分(fen)(fen)計分(fen)(fen)法：以指標(biao)(biao)(biao)的(de)總分(fen)(fen)為基(ji)準，提前(qian)設定(ding)好差錯行為，或(huo)者現象的(de)扣分(fen)(fen)標(biao)(biao)(biao)準，每發現一(yi)例，就(jiu)按(an)標(biao)(biao)(biao)準扣減(jian)一(yi)定(ding)的(de)分(fen)(fen)值。例如(ru)，設備(bei)維(wei)護保養質(zhi)量是(shi)一(yi)個考核指標(biao)(biao)(biao)，總分(fen)(fen)是(shi)十(shi)分(fen)(fen)
某公司在績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)中(zhong)因技術支持不足(zu)，數據收(shou)(shou)集(ji)、分析與(yu)報告過程繁(fan)瑣(suo)低效(xiao)(xiao)。影響(xiang)決(jue)策速度(du)與(yu)準確性，傳統手工(gong)方式無(wu)法適(shi)應現(xian)代績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)要(yao)求(qiu)。優化建(jian)議如下。 一、引入績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)系(xi)統。采用先(xian)進系(xi)統自動收(shou)(shou)集(ji)、處理(li)和(he)分析績效(xiao)(xiao)數據，提升工(gong)作效(xiao)(xiao)率(lv)與(yu)準確性，為決(jue)
從成(cheng)果(guo)(guo)角度(du)解釋績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)體系，主要包括以下 3 個方(fang)面。 一、績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)制(zhi)度(du)。包含目的(de)、適用(yong)范圍、績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)組(zu)織(zhi)及(ji)職責、考核(he)指標、考核(he)流程(cheng)、考核(he)結(jie)果(guo)(guo)及(ji)應用(yong)、申訴及(ji)處(chu)理(li)等要素。作為與員工(gong)利益(yi)密切相關的(de)制(zhi)度(du)，除必要的(de)制(zhi)度(du)審批外，還需經過職工(gong)代表(biao)
績(ji)效考(kao)(kao)核的正確使用方(fang)法，具體內容如下(xia)。 一、績(ji)效考(kao)(kao)核的目(mu)的。目(mu)的是增加(jia)員工(gong)收入，若(ruo)員工(gong)覺得(de)是扣工(gong)資則制(zhi)度(du)有問題。 二、績(ji)效管理的環(huan)節。應包含計劃制(zhi)定、工(gong)作執行、結果評價和(he)個人反饋四個環(huan)節，考(kao)(kao)核只是其中之一。若(ruo)設計過于強調考(kao)(kao)核，員
什么是績(ji)效合同？它(ta)是由員(yuan)(yuan)工(gong)，在績(ji)效考核(he)周期開始前，與公司簽(qian)訂的對于自身績(ji)效達(da)成的承諾，因此又稱為績(ji)效承諾書，簽(qian)訂績(ji)效合同有一個(ge)基本(ben)前提，就是公司與員(yuan)(yuan)工(gong)在考核(he)目標上達(da)成了共識，它(ta)的作用(yong)體現在三個(ge)方面： 一、績(ji)效合同可以讓員(yuan)(yuan)工(gong)和企業，更(geng)加
很多管理者存在錯誤認(ren)知，認(ren)為績效(xiao)提升就意味著員工成(cheng)(cheng)長，實際上(shang)二者不一定劃等(deng)號。以(yi)自身為例，曾因部門成(cheng)(cheng)員少而(er)拼命加班，績效(xiao)雖提升，但(dan)個人(ren)成(cheng)(cheng)長停滯(zhi)。很多管理者在績效(xiao)管理中只關注(zhu)目標達成(cheng)(cheng)，忽視員工成(cheng)(cheng)長，還誤以(yi)為給員工壓擔子是培養，實則適得(de)其反。
增(zeng)(zeng)量(liang)績效跟業(ye)績下(xia)滑、經營困難(nan)(nan)沒有直接(jie)的前置性關系。增(zeng)(zeng)量(liang)績效不是大家(jia)僅理解的超額獎金，其(qi)外延表(biao)現為(wei)增(zeng)(zeng)長(chang)、增(zeng)(zeng)效和增(zeng)(zeng)肥(fei)。很多(duo)企業(ye)經營困難(nan)(nan)、業(ye)績下(xia)滑時(shi)，仍可(ke)(ke)做增(zeng)(zeng)量(liang)績效。在沒有增(zeng)(zeng)長(chang)時(shi)要盡(jin)可(ke)(ke)能牽(qian)引增(zeng)(zeng)長(chang)，可(ke)(ke)跑贏大盤、對手或(huo)自(zi)己，需選一個基(ji)準(zhun)值（如與目標比
銷(xiao)售業(ye)(ye)(ye)績崗位的績效考核設計(ji)有三(san)個要點： 一、采用業(ye)(ye)(ye)績提(ti)成(cheng)(cheng)加月度(du)工(gong)作(zuo)計(ji)劃(hua)考核的方(fang)式。 二、業(ye)(ye)(ye)績提(ti)成(cheng)(cheng)與本人收入掛(gua)鉤，月度(du)工(gong)作(zuo)計(ji)劃(hua)考核不與本人收入掛(gua)鉤。 三(san)、月度(du)工(gong)作(zuo)計(ji)劃(hua)考核與績效額(e)外獎勵掛(gua)鉤，表(biao)現優異(yi)員工(gong)有額(e)外績效獎勵，表(biao)現欠
對于小(xiao)部(bu)門(men)(men)(men)(men)，有(you)(you)人(ren)認(ren)為部(bu)門(men)(men)(men)(men)負(fu)(fu)責(ze)(ze)人(ren)拿到優(you)(you)秀，下面的(de)員工(gong)就不可能(neng)拿到優(you)(you)秀，否則對其(qi)他部(bu)門(men)(men)(men)(men)不公(gong)平，理由是(shi)要控制部(bu)門(men)(men)(men)(men)優(you)(you)秀比例(li)。但(dan)作者覺得很搞(gao)笑，部(bu)門(men)(men)(men)(men)負(fu)(fu)責(ze)(ze)人(ren)考核優(you)(you)秀很大程度(du)上(shang)反(fan)映部(bu)門(men)(men)(men)(men)工(gong)作優(you)(you)秀，這是(shi)部(bu)門(men)(men)(men)(men)所有(you)(you)成員努(nu)力的(de)結(jie)果(guo)(guo)。 如果(guo)(guo)只有(you)(you)部(bu)門(men)(men)(men)(men)負(fu)(fu)責(ze)(ze)人(ren)能(neng)拿優(you)(you)
小(xiao)公司千萬(wan)不要隨便(bian)搞(gao)績效，小(xiao)公司過去往往都比較(jiao)隨意(yi)，基本上(shang)是沒有(you)怎么(me)管理。所(suo)以(yi)(yi)很多老(lao)(lao)板(ban)(ban)多少會對績效有(you)很大的(de)期待，沒搞(gao)過績效的(de)以(yi)(yi)為(wei)大公司能(neng)做起來都是因為(wei)績效做得好。于是很多老(lao)(lao)板(ban)(ban)就會覺得你不聽話是吧，搞(gao)績效；你執行力不強(qiang)，搞(gao)績效；一旦沒業績，也(ye)
績(ji)效(xiao)指標(biao)(biao)(biao)的(de)評分(fen)方(fang)(fang)法(fa)(fa)(fa)，需(xu)分(fen)客觀(guan)指標(biao)(biao)(biao)和主觀(guan)指標(biao)(biao)(biao)兩(liang)方(fang)(fang)面，首先(xian)是客觀(guan)指標(biao)(biao)(biao)的(de)評分(fen)，常用方(fang)(fang)法(fa)(fa)(fa)有四種： 一、完成(cheng)比例計(ji)分(fen)法(fa)(fa)(fa)。員(yuan)工在某(mou)個指標(biao)(biao)(biao)上(shang)的(de)得(de)分(fen)，等于其該指標(biao)(biao)(biao)的(de)工作實際完成(cheng)情況，除以(yi)(yi)計(ji)劃目標(biao)(biao)(biao)值再乘以(yi)(yi)指標(biao)(biao)(biao)的(de)分(fen)數。該方(fang)(fang)法(fa)(fa)(fa)適合標(biao)(biao)(biao)準較高(gao)、員(yuan)工完成(cheng)起來很困
在做(zuo)績(ji)效考(kao)核時要考(kao)慮如何保證公平公正(zheng)。 一、要做(zuo)到(dao)公平公正(zheng)，首(shou)先(xian)考(kao)核指標(biao)(biao)包括 KPI 數量指標(biao)(biao)、GS 過(guo)程事件行為(wei)指標(biao)(biao)以及 KCI 素(su)質指標(biao)(biao)，且指標(biao)(biao)要確定。 二、其次，公平的方式涉及能力、任務、職級等方面，本身(shen)存在權限區別，但在
在(zai)績效評價時，管理(li)者(zhe)可能有意或無意犯(fan)下一(yi)些(xie)錯(cuo)誤傾(qing)(qing)向： 一(yi)、光環化(hua)傾(qing)(qing)向。將考核(he)者(zhe)的某(mou)一(yi)優點(dian)或缺點(dian)擴大(da)，以(yi)偏概全，要么一(yi)好百好，要么一(yi)無是(shi)處，這種傾(qing)(qing)向，往(wang)往(wang)反映管理(li)者(zhe)憑個(ge)人印象考核(he)下屬。 二、寬(kuan)容化(hua)或者(zhe)嚴格化(hua)傾(qing)(qing)向。前者(zhe)是(shi)考核(he)中不敢負
績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核作為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理的(de)一部分(fen)，在執行(xing)時有以下(xia)注(zhu)意要點 一、目標關聯戰略。確保(bao)員(yuan)工實施目標與公司戰略緊密相關，且能支撐上級領導的(de) KPI。 二、及時反(fan)饋溝通。增加與員(yuan)工績(ji)(ji)(ji)效(xiao)反(fan)饋的(de)溝通頻率，不能僅用一套數據公式讓員(yuan)工了解績(ji)(ji)(ji)效(xiao)，要確保(bao)
在做績(ji)效管(guan)理時，可能(neng)(neng)存在辛辛苦苦提取的績(ji)效指標卻(que)不(bu)好評分(fen)的問題，這不(bu)是標準和打分(fen)的問題，而(er)是指標本身(shen)不(bu)合理。例(li)如信息通報這個指標，本意是希(xi)望(wang)崗位能(neng)(neng)及時準確將(jiang)相關政策告知公司(si)內(nei)部(bu)各(ge)部(bu)門，避免業務損失，這本身(shen)很重要但不(bu)能(neng)(neng)直接(jie)考(kao)，因(yin)為概念太(tai)籠統，
績(ji)效評價當(dang)中最(zui)重要的(de)(de)(de)是問題分(fen)析，也就是幫助員工(gong)找到問題，并(bing)分(fen)析出產生的(de)(de)(de)原(yuan)因(yin)，這(zhe)也是管理(li)者，最(zui)能給予員工(gong)支持的(de)(de)(de)地方，績(ji)效分(fen)析如何開展(zhan)，通常可以(yi)從四個維度來開展(zhan)分(fen)析： 一、指(zhi)標本(ben)身(shen)。是否存在(zai)指(zhi)標設計，或者是目標值不合理(li)的(de)(de)(de)地方。 二、
有績效(xiao)(xiao)考核(he)是不是就意味著可(ke)以(yi)放松或者不要日常管理(li)了？這是很(hen)多 hr 或者管理(li)者都存在(zai)的一個認知(zhi)誤(wu)區，答案是萬(wan)萬(wan)不能。績效(xiao)(xiao)考核(he)因為往(wang)往(wang)會(hui)和薪酬掛(gua)鉤，確(que)實在(zai)一定程(cheng)度(du)上可(ke)以(yi)提高員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作的自主(zhu)性(xing)，同時績效(xiao)(xiao)指標(biao)也可(ke)以(yi)更加清(qing)晰準(zhun)確(que)地(di)為員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作指引方向，
某公司在實施績(ji)(ji)效(xiao)管理時，因(yin)忽略(lve)企業文(wen)化(hua)與績(ji)(ji)效(xiao)管理的融合(he)。致使員工產生抵觸情緒，影響整(zheng)體績(ji)(ji)效(xiao)，企業文(wen)化(hua)未能為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)管理提供支(zhi)撐。優化(hua)建議如下。 一(yi)、文(wen)化(hua)融合(he)。將企業文(wen)化(hua)核心價(jia)值觀(guan)融入績(ji)(ji)效(xiao)管理體系，使績(ji)(ji)效(xiao)目標和評估標準與企業文(wen)化(hua)相契合(he)，增強
在進行(xing)(xing)管理(li)時，對于公司(si)人(ren)員并(bing)非都要進行(xing)(xing)考核(he)。 一、公司(si)人(ren)群中，有(you) 10% 的(de)人(ren)是(shi)混日子的(de)，對這類人(ren)怎么考核(he)都難(nan)以(yi)出業(ye)績(ji)，只需用績(ji)效管理(li)制度(du)淘(tao)汰(tai)他們(men)。 二、還有(you) 10% - 20% 是(shi)相當優秀的(de)，不考核(he)他們(men)也能(neng)創造好業(ye)績(ji)，過(guo)度(du)考核(he)
一個完整的績效指(zhi)標(biao)(biao)，至少應該由四個部分組(zu)成： 一、指(zhi)標(biao)(biao)名稱。這個指(zhi)標(biao)(biao)叫什(shen)么(me)，比如成交率、生產(chan)量、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利等等。 二、指(zhi)標(biao)(biao)定義。這個指(zhi)標(biao)(biao)，它(ta)到(dao)底是(shi)什(shen)么(me)意思，并(bing)不(bu)是(shi)每個指(zhi)標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準的名稱，有些(xie)指(zhi)標(biao)(biao)就是(shi)設(she)計者，根(gen)據自己的理解取(qu)
某公司(si)推(tui)行績(ji)效(xiao)管理時出現形式主(zhu)義傾向(xiang)，雖有詳細考(kao)核表格和流程。但實際(ji)考(kao)核走(zou)過場，未真實反映員(yuan)工(gong)工(gong)作表現，導致員(yuan)工(gong)對其失(shi)去信心、工(gong)作積極(ji)性下降(jiang)。 一、明確(que)考(kao)核目(mu)的。重申(shen)績(ji)效(xiao)管理旨在提升員(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)和組(zu)織效(xiao)率，而非單純填(tian)表打分。 二、強
做(zuo)好績(ji)效(xiao)面(mian)談，員(yuan)(yuan)工的(de)問題會(hui)(hui)減(jian)少百分(fen)之八十。很多(duo)的(de)管理(li)者會(hui)(hui)特別煩績(ji)效(xiao)面(mian)談這個事情，覺(jue)得公司那么忙還要跟員(yuan)(yuan)工進(jin)行績(ji)效(xiao)面(mian)談，真(zhen)的(de)是太(tai)浪費時間(jian)(jian)，但作為管理(li)者你必(bi)須要認清楚一個現實。那就是正(zheng)是因為你太(tai)忙，你沒有時間(jian)(jian)和員(yuan)(yuan)工進(jin)行績(ji)效(xiao)面(mian)談。員(yuan)(yuan)工的(de)工作就會(hui)(hui)出
什么是(shi) OKR 績效管(guan)理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩(liang)個(ge)維(wei)度來看(kan)，其中 O 代表就(jiu)是(shi)一個(ge)組織，或者(zhe)一名員工(gong)，在未來一段(duan)時間(jian)內(nei)渴望達(da)成的目(mu)標，而(er) KR 代表的是(shi)關鍵成果，也就(jiu)是(shi)為了完成目(mu)標所(suo)必須達(da)成的主(zhu)要工(gong)作結果。比(bi)如給自己(ji)定一個(ge)目(mu)標，
某互聯網企業采用(yong)量化指標（如(ru)用(yong)戶增長率、轉化率等）與(yu)主觀評價（如(ru)創新能力、團隊協作等）相(xiang)結合的績效管理方式。通過定(ding)期(qi)數據(ju)分析和 360 度反饋，實現對員工(gong)績效的全面理解(jie)，提升團隊整體效能。優(you)化建議。 一、明確權重分配(pei)。依據(ju)崗位特性和組