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年底時(shi)，很多老板會悄(qiao)悄(qiao)給(gei)員(yuan)工(gong)(gong)簽(qian)署 PIP（績效改進(jin)計劃）。PIP 表(biao)(biao)面上是公司進(jin)行內部優化(hua)激勵、幫(bang)助員(yuan)工(gong)(gong)成長的方式，實則可能是公司認為員(yuan)工(gong)(gong)去(qu)年表(biao)(biao)現(xian)一(yi)般，準備提(ti)前收集(ji)證據(ju)以便零(ling)賠償金合法裁員(yuan)。面對 PIP，打工(gong)(gong)人應(ying)這樣做： 一(yi)、謹(jin)慎對待(dai)
很(hen)多管理(li)者(zhe)存在錯誤(wu)認知，認為績效(xiao)(xiao)提(ti)升(sheng)就意(yi)味著員(yuan)(yuan)工成長，實(shi)際上二者(zhe)不一(yi)定(ding)劃等號。以自身為例，曾因部(bu)門(men)成員(yuan)(yuan)少而拼命加(jia)班，績效(xiao)(xiao)雖(sui)提(ti)升(sheng)，但個人成長停滯(zhi)。很(hen)多管理(li)者(zhe)在績效(xiao)(xiao)管理(li)中只關(guan)注目標達成，忽視員(yuan)(yuan)工成長，還誤(wu)以為給員(yuan)(yuan)工壓擔子是培養，實(shi)則(ze)適得其(qi)反。
一(yi)個完整的(de)績效指(zhi)標(biao)，至少(shao)應該由四個部分組成： 一(yi)、指(zhi)標(biao)名稱。這個指(zhi)標(biao)叫什(shen)么(me)，比如成交率、生產量、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利等等。 二(er)、指(zhi)標(biao)定義。這個指(zhi)標(biao)，它(ta)到(dao)底是什(shen)么(me)意思(si)，并不是每個指(zhi)標(biao)都有標(biao)準的(de)名稱，有些指(zhi)標(biao)就是設計者，根據自己的(de)理解取
某互聯網企業采用量化(hua)(hua)指標（如用戶增(zeng)長率、轉(zhuan)化(hua)(hua)率等）與主觀評價（如創(chuang)新能力、團(tuan)隊協作等）相結合的(de)績(ji)效管理(li)方式。通(tong)過定(ding)期數據分析(xi)和 360 度反(fan)饋，實現對員(yuan)工(gong)績(ji)效的(de)全面(mian)理(li)解，提升(sheng)團(tuan)隊整體效能。優化(hua)(hua)建議。 一、明確(que)權(quan)重分配。依據崗位特性和組
員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)不好責任在誰呢(ni)？大多數(shu)管(guan)理(li)者(zhe)認(ren)為是(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的問題。經實際研究調研，影(ying)響員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)的原因(yin) 75%來自環(huan)境(jing)因(yin)素，25%才是(shi)個(ge)人(ren)因(yin)素。不知(zhi)道這(zhe)個(ge)數(shu)據對于關注績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)提升的管(guan)理(li)者(zhe)有(you)沒有(you)一點提示！誰偷走了員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，任務有(you)沒有(you)完成，責任是(shi)在誰呢(ni)，是(shi)在管(guan)
增(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效跟(gen)業績(ji)(ji)下滑(hua)、經營困難(nan)沒有直接(jie)的(de)前置性關(guan)系。增(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效不是大家僅理解的(de)超額獎金，其外延表(biao)現為(wei)增(zeng)(zeng)長、增(zeng)(zeng)效和(he)增(zeng)(zeng)肥。很多企業經營困難(nan)、業績(ji)(ji)下滑(hua)時，仍(reng)可做增(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效。在(zai)沒有增(zeng)(zeng)長時要(yao)盡可能牽(qian)引增(zeng)(zeng)長，可跑贏大盤、對手或自(zi)己，需選一個(ge)基準值（如與目(mu)標比
績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)的結果(guo)出來(lai)了(le)，公司問應該如何(he)分析？績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)結果(guo)的分析最重要的是兩(liang)個維(wei)度： 第一維(wei)度，部(bu)門績(ji)效(xiao)(xiao)分析。 第二維(wei)度，個人績(ji)效(xiao)(xiao)分析。 其(qi)中部(bu)門績(ji)效(xiao)(xiao)分析的作(zuo)用，主(zhu)要用來(lai)判斷部(bu)門整體(ti)績(ji)效(xiao)(xiao)達成情(qing)況，幫助找(zhao)出各部(bu)門下階段工作(zuo)改進的
主觀績效指(zhi)標如(ru)(ru)何評(ping)分(fen)，是(shi)困擾很多hr的(de)難題，推薦兩(liang)種常(chang)用方法(fa)(fa)供(gong)參考(kao)： 一(yi)、直接扣分(fen)計(ji)分(fen)法(fa)(fa)：以指(zhi)標的(de)總分(fen)為基準，提前設定好差錯行為，或者(zhe)現(xian)象的(de)扣分(fen)標準，每發現(xian)一(yi)例(li)，就(jiu)按(an)標準扣減(jian)一(yi)定的(de)分(fen)值。例(li)如(ru)(ru)，設備維護保養質量是(shi)一(yi)個考(kao)核指(zhi)標，總分(fen)是(shi)十分(fen)
從(cong)成(cheng)果角度(du)(du)解釋績(ji)效(xiao)管理體系，主要包括以下 3 個方面。 一(yi)、績(ji)效(xiao)管理制度(du)(du)。包含目的(de)(de)、適用(yong)范(fan)圍(wei)、績(ji)效(xiao)管理組織及職(zhi)責、考核指標、考核流程、考核結果及應用(yong)、申訴及處理等要素。作(zuo)為與員工利益密(mi)切相(xiang)關的(de)(de)制度(du)(du)，除必要的(de)(de)制度(du)(du)審批外，還需(xu)經過(guo)職(zhi)工代表
現在很多企業(ye)的考(kao)核(he)(he)都是(shi)無(wu)效考(kao)核(he)(he)，主要有以下幾種(zhong)情況。 一(yi)、考(kao)核(he)(he)周(zhou)期長(chang)。比如只有年度(du)考(kao)核(he)(he)或半年度(du)考(kao)核(he)(he)，一(yi)年考(kao)一(yi)兩次(ci)，大家憑感覺、印象打分，考(kao)核(he)(he)流于(yu)形式。 二(er)、考(kao)核(he)(he)與績效未掛鉤。雖(sui)有月度(du)或季(ji)度(du)考(kao)核(he)(he)，但與月度(du)或季(ji)度(du)績效基(ji)本無(wu)關(guan)。例(li)如一(yi)
中小(xiao)企業績(ji)效考核(he)存在的問題及(ji)解(jie)決方(fang)法。 一(yi)、中小(xiao)企業績(ji)效考核(he)存在的問題。 1. 方(fang)案不(bu)合理。很多(duo)小(xiao)企業績(ji)效考核(he)方(fang)案大(da)而全，照(zhao)搬大(da)企業，采用部門領(ling)導(dao)給員工打分(fen)的方(fang)式(shi)。小(xiao)企業工作分(fen)工和工作量定額(e)不(bu)清楚，可(ke)量化定性指標有限，
績效指(zhi)標(biao)(biao)不是(shi)編(bian)出來的(de)，也(ye)不是(shi)照搬照抄套(tao)用(yong)的(de)，更(geng)不是(shi)憑空想象出來的(de)。很多企業的(de)hr和管理者在提取指(zhi)標(biao)(biao)時，第一反應(ying)就(jiu)是(shi)去套(tao)模(mo)板，經常被(bei)問到一個問題：研發人(ren)(ren)員考核應(ying)該(gai)(gai)用(yong)什么指(zhi)標(biao)(biao)，銷售人(ren)(ren)員考核應(ying)該(gai)(gai)用(yong)什么指(zhi)標(biao)(biao)，財(cai)務(wu)人(ren)(ren)員考核又應(ying)該(gai)(gai)用(yong)什么指(zhi)標(biao)(biao)等等，我咋知
一(yi)、績效考核流于(yu)形式。管理層(ceng)和人(ren)力資源(yuan)(yuan)部門為了考核而考核，每個月到(dao)了要統計的(de)時(shi)候。大家就一(yi)起演戲，然后(hou)年底發獎金的(de)時(shi)候，人(ren)力資源(yuan)(yuan)部門就發一(yi)堆表格下(xia)去，每個部門開始(shi)打分(fen)。至(zhi)于(yu)怎么打不知道，于(yu)是就你好(hao)我好(hao)大家好(hao)，這次給我打高點，下(xia)次給他打高點。
在進行管理(li)時(shi)，對(dui)于公(gong)司(si)人(ren)員并(bing)非都要(yao)進行考(kao)核(he)。 一、公(gong)司(si)人(ren)群中，有 10% 的(de)(de)人(ren)是混日子的(de)(de)，對(dui)這類人(ren)怎(zen)么考(kao)核(he)都難(nan)以(yi)出業(ye)績(ji)，只需用(yong)績(ji)效(xiao)管理(li)制度淘汰他們。 二、還有 10% - 20% 是相(xiang)當優秀的(de)(de)，不考(kao)核(he)他們也能創(chuang)造好業(ye)績(ji)，過度考(kao)核(he)
在績效評價(jia)時，管(guan)理(li)(li)者可能有意或(huo)無意犯下(xia)一些錯誤傾向(xiang)： 一、光環化傾向(xiang)。將考(kao)核者的某(mou)一優點(dian)或(huo)缺(que)點(dian)擴大，以偏概全，要(yao)么(me)一好(hao)百好(hao)，要(yao)么(me)一無是(shi)處，這種傾向(xiang)，往往反映管(guan)理(li)(li)者憑個人印象(xiang)考(kao)核下(xia)屬。 二(er)、寬容化或(huo)者嚴格化傾向(xiang)。前者是(shi)考(kao)核中不敢負(fu)
某公司在實施績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)時，因忽(hu)略企業(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)與績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)的融合(he)(he)。致使(shi)員(yuan)工產生抵觸情緒，影響整體績(ji)(ji)效(xiao)，企業(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)未能為績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)提供支(zhi)撐。優化(hua)(hua)(hua)(hua)建議(yi)如下。 一、文(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)融合(he)(he)。將企業(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)核心價值觀融入績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)體系，使(shi)績(ji)(ji)效(xiao)目標(biao)和評估標(biao)準與企業(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)相契合(he)(he)，增強
回(hui)顧上一(yi)(yi)年企業發展(zhan)，績(ji)(ji)效考(kao)核(he)存在問(wen)題(ti)，員工不接受(shou)且沒(mei)下文。原因(yin)是(shi)指標(biao)沒(mei)選好(hao)，注(zhu)意以下幾點(dian)。 一(yi)(yi)、不要(yao)把月季年指標(biao)混在一(yi)(yi)起，指標(biao)多雜(za)會降低操(cao)作性。 二(er)、績(ji)(ji)效考(kao)核(he)不是(shi)綜合考(kao)核(he)，不要(yao)混入不相(xiang)關指標(biao)。 三(san)、指標(biao)不要(yao)太單(dan)一(yi)(yi)，考(kao)核(he)需(xu)多
如(ru)何為新員(yuan)工制定試(shi)用(yong)期(qi)考(kao)核(he)目標。從考(kao)核(he)內容來看，至(zhi)少應包含三個維度： 一、能(neng)力素質目標：明(ming)確新員(yuan)工試(shi)用(yong)期(qi)需掌握的具(ju)體專業知(zhi)識和技能(neng)，不能(neng)是籠統概念。例如(ru)招聘(pin)專員(yuan)入(ru)職后(hou)要掌握三項(xiang)專業技能(neng)，像(xiang)掌握特定招聘(pin)軟件使用(yong)方法、獨(du)立進行面(mian)試(shi)邀約、根
某(mou)科技(ji)公司(si)成(cheng)功將績(ji)效管理與戰略目(mu)(mu)(mu)標緊密結(jie)合(he)，先明(ming)確(que)長(chang)期(qi)戰略目(mu)(mu)(mu)標（如市場份額增長(chang)、技(ji)術創新等），再層(ceng)層(ceng)分解為具體(ti)績(ji)效指標。通過(guo)定期(qi)評(ping)估員工績(ji)效，確(que)保員工工作支持戰略目(mu)(mu)(mu)標實(shi)(shi)現(xian)(xian)，提(ti)升員工動力并加(jia)速戰略目(mu)(mu)(mu)標實(shi)(shi)現(xian)(xian)進程。 一、明(ming)確(que)戰略導向(xiang)。制定績(ji)
某公司在績(ji)(ji)效管理(li)中因技術支持(chi)不(bu)足，數(shu)據(ju)收(shou)集、分(fen)析(xi)與報告過程繁瑣低(di)效。影響決策速度與準確(que)性，傳統(tong)手(shou)工方式(shi)無(wu)法適(shi)應現代績(ji)(ji)效管理(li)要(yao)求(qiu)。優化(hua)建議如(ru)下。 一、引入績(ji)(ji)效管理(li)系(xi)統(tong)。采用先進系(xi)統(tong)自動收(shou)集、處理(li)和分(fen)析(xi)績(ji)(ji)效數(shu)據(ju)，提升工作效率與準確(que)性，為決
績(ji)效輔導過程中(zhong)，管理(li)者(zhe)往(wang)往(wang)比較怵(chu)績(ji)效面談(tan)，尤(you)其是(shi)一些專(zhuan)業(ye)型人才，轉做管理(li)崗位(wei)的(de)，因為(wei)(wei)溝通(tong)不是(shi)他們的(de)專(zhuan)長(chang)，但(dan)作(zuo)為(wei)(wei)管理(li)者(zhe)無可(ke)回避(bi)，所以(yi)HR需要給管理(li)者(zhe)提(ti)供，溝通(tong)技(ji)巧和績(ji)效輔導能(neng)力提(ti)升的(de)相關(guan)培訓。除了幫助管理(li)者(zhe)提(ti)升技(ji)能(neng)外(wai)，還可(ke)以(yi)通(tong)過績(ji)效面談(tan)工具(ju)，
進入(ru)新公(gong)司快速搭建績(ji)效(xiao)管理體(ti)系，需做好以下(xia)三件核(he)心工作(zuo)： 一(yi)、崗位(wei)分(fen)類(lei)(lei)。在深入(ru)了解公(gong)司基礎上，將公(gong)司所有崗位(wei)分(fen)為管理層(ceng)(ceng)崗位(wei)、職能崗位(wei)和業績(ji)崗位(wei)三類(lei)(lei)，目(mu)的(de)是為設計對應績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)工具(ju)。 二、選擇績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)工具(ju)。 1、管理層(ceng)(ceng)崗位(wei)：主
在做(zuo)績(ji)效管理(li)時，可(ke)能存在辛辛苦苦提(ti)取(qu)的績(ji)效指標(biao)(biao)卻不好(hao)評分(fen)的問題，這(zhe)不是標(biao)(biao)準和打分(fen)的問題，而是指標(biao)(biao)本身(shen)不合(he)理(li)。例如信息通報這(zhe)個(ge)指標(biao)(biao)，本意(yi)是希望崗位能及時準確將相關政(zheng)策告知公司內(nei)部(bu)各部(bu)門，避免(mian)業務損(sun)失，這(zhe)本身(shen)很重(zhong)要但不能直(zhi)接考，因(yin)為(wei)概念太(tai)籠統，
記(ji)住這三個試(shi)用(yong)期(qi)考核(he)的(de)(de)核(he)心原(yuan)則，可以幫(bang)你規避大多數試(shi)用(yong)期(qi)用(yong)工風(feng)險。 一、快。也就(jiu)(jiu)是試(shi)用(yong)期(qi)考核(he)速度(du)要快，頻率要高，千萬不要等(deng)到(dao)試(shi)用(yong)期(qi)結束再考，因為本身就(jiu)(jiu)是招聘工作的(de)(de)延伸(shen)，是對(dui)新(xin)員工的(de)(de)進一步選拔，其目的(de)(de)就(jiu)(jiu)是通過多維度(du)的(de)(de)評價，判斷新(xin)員工的(de)(de)能(neng)
主觀績效(xiao)指標應該如(ru)何考核才能更準(zhun)(zhun)確？行(xing)為(wei)(wei)錨定等(deng)(deng)級(ji)評價(jia)法可解(jie)決這(zhe)一難題，其操(cao)作(zuo)主要分(fen)為(wei)(wei)三步(bu)： 一、建立(li)評價(jia)標準(zhun)(zhun)。給要考核的(de)(de)主觀指標建立(li)一個由(you)若干行(xing)為(wei)(wei)等(deng)(deng)級(ji)組(zu)成的(de)(de)體(ti)系。需注意兩點(dian)： 1、標準(zhun)(zhun)中每個等(deng)(deng)級(ji)描述的(de)(de)是可實際觀測的(de)(de)行(xing)為(wei)(wei)。
某公司(si)推行績(ji)效(xiao)(xiao)管理時出(chu)現形(xing)式主義傾向(xiang)，雖有詳細考(kao)核(he)表(biao)格(ge)和流程。但實(shi)際考(kao)核(he)走過場，未真實(shi)反映員(yuan)工(gong)工(gong)作表(biao)現，導(dao)致員(yuan)工(gong)對其失去信心(xin)、工(gong)作積極(ji)性下降(jiang)。 一(yi)、明確(que)考(kao)核(he)目的。重申績(ji)效(xiao)(xiao)管理旨在提升員(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)(xiao)和組織效(xiao)(xiao)率，而非單純填表(biao)打分。 二、強(qiang)
績效考(kao)核(he)(he)(he)難(nan)做的核(he)(he)(he)心原因是無效動作太多。當(dang)考(kao)核(he)(he)(he)表中有(you)諸多考(kao)核(he)(he)(he)項(xiang)且被分解成(cheng)權重(zhong)小的項(xiang)目時，考(kao)核(he)(he)(he)會很泛，無效動作被放大。 真正(zheng)的績效重(zhong)點就被淹沒(mei)。沒(mei)有(you)重(zhong)點就沒(mei)有(you)導向，沒(mei)有(you)強調就沒(mei)有(you)牽引。所以對于(yu)管理者(zhe)而言，應始終(zhong)緊盯影(ying)響目標達成(cheng)的關鍵點，可
什么是績(ji)效(xiao)合(he)(he)(he)同(tong)(tong)？它(ta)是由員(yuan)(yuan)工(gong)，在績(ji)效(xiao)考核(he)周期開始前，與公(gong)司簽訂的(de)(de)對于自身績(ji)效(xiao)達成的(de)(de)承諾，因此(ci)又(you)稱為績(ji)效(xiao)承諾書，簽訂績(ji)效(xiao)合(he)(he)(he)同(tong)(tong)有一個(ge)基本前提，就是公(gong)司與員(yuan)(yuan)工(gong)在考核(he)目標上達成了共識，它(ta)的(de)(de)作用體現在三個(ge)方(fang)面(mian)： 一、績(ji)效(xiao)合(he)(he)(he)同(tong)(tong)可以讓員(yuan)(yuan)工(gong)和企業，更加
做好績效面(mian)談(tan)，員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)問題會(hui)減少百(bai)分之八十。很多的(de)(de)管理(li)者(zhe)會(hui)特(te)別煩(fan)績效面(mian)談(tan)這個事情，覺得公(gong)司(si)那(nei)么忙(mang)還要跟員(yuan)(yuan)工(gong)進(jin)行績效面(mian)談(tan)，真的(de)(de)是太浪(lang)費時間，但作為管理(li)者(zhe)你(ni)必須要認清楚一個現實。那(nei)就(jiu)是正是因為你(ni)太忙(mang)，你(ni)沒有時間和員(yuan)(yuan)工(gong)進(jin)行績效面(mian)談(tan)。員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)工(gong)作就(jiu)會(hui)出
某公(gong)司在績效(xiao)評(ping)估(gu)時過(guo)于(yu)依(yi)賴上級(ji)主觀評(ping)價，忽視員工(gong)(gong)實際工(gong)(gong)作(zuo)表現(xian)與成果。致使員工(gong)(gong)不(bu)滿(man)、團(tuan)隊(dui)氛圍緊(jin)張，暴露出評(ping)估(gu)過(guo)程透明(ming)度與公(gong)正性缺失問(wen)題(ti)。優(you)化建議如下。 一、構建多元化評(ping)估(gu)體系。涵蓋上級(ji)、同事、下屬及自我評(ping)估(gu)等，使評(ping)估(gu)結果更全面客觀。