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稻盛和(he)夫(fu)27歲(sui)創辦(ban)京都陶瓷株式會社（現名京瓷Kyocera），52歲(sui)創辦(ban)第(di)二電(dian)電(dian)（原名DDI，現名KDDI，目前在(zai)日(ri)本為僅次于(yu)NTT的(de)(de)(de)第(di)二大通訊公司），在(zai)他(ta)的(de)(de)(de)率領下，兩大事(shi)業(ye)皆以驚人的(de)(de)(de)力(li)道成長，又(you)都在(zai)他(ta)的(de)(de)(de)有生之(zhi)年進入(ru)世界(jie)500強(qiang)。
在(zai)阿米(mi)巴經營(ying)模(mo)(mo)式(shi)，銷售部門(men)的阿米(mi)巴職(zhi)能，就(jiu)是成為(wei)客(ke)戶(hu)和制(zhi)造部門(men)之間的紐帶，并(bing)趕在(zai)其(qi)他公司之前把握(wo)客(ke)戶(hu)需求(qiu)，推動制(zhi)造，同時(shi)作(zuo)為(wei)傳(chuan)遞市場壓(ya)力的一個(ge)切入口(kou)，為(wei)企業應對市場風暴(bao)提供良好(hao)的風向標(biao)。 阿米(mi)巴經營(ying)模(mo)(mo)式(shi)下銷售部門(men)價值體(ti)現有以下
現(xian)在(zai)中(zhong)(zhong)國(guo)經濟高(gao)速增長，許多國(guo)內(nei)企(qi)業的(de)規(gui)模有了飛躍性的(de)擴展(zhan)，國(guo)內(nei)企(qi)業今后(hou)也會(hui)不斷地向全(quan)球化發(fa)展(zhan)，那么(me)在(zai)世(shi)界各地開展(zhan)經營(ying)活動的(de)時候(hou)，企(qi)業需要上下貫(guan)徹一種(zhong)正確的(de)、切合自身特點的(de)經營(ying)理(li)念。全(quan)球化進程中(zhong)(zhong)，許多經濟發(fa)達(da)國(guo)家的(de)成功企(qi)業家都(dou)有提出一套(tao)經營(ying)理(li)
阿米巴經營報(bao)表(biao)被人(ren)稱為：“小學生都能(neng)看懂的(de)報(bao)表(biao)”。 確實，其最常用的(de)一張報(bao)表(biao)就是：附(fu)加值＝收入－支出，有點(dian)類似于現金賬的(de)感覺，如下圖(tu)： 我們結(jie)合經營會計的(de)核心工作來看這份報(bao)表(biao)，
傳統(tong)的(de)企業(ye)經營(ying)構架都是(shi)金字塔(ta)(ta)式自上而下(xia)的(de)分布，而阿(a)米(mi)巴經營(ying)單元劃分則是(shi)將傳統(tong)模式打(da)破，將金字塔(ta)(ta)倒(dao)放，是(shi)以員工為(wei)主(zhu)體的(de)經營(ying)模式。是(shi)根據職能需要將一個完(wan)整的(de)大企業(ye)劃分成許(xu)多小的(de)經營(ying)體。 實施(shi)阿(a)米(mi)巴經營(ying)單元劃分是(shi)為(wei)了給(gei)企業(ye)中每個員工發展(zhan)的(de)平
什么是阿(a)(a)米巴(ba)經(jing)(jing)營協議(yi)？ 阿(a)(a)米巴(ba)經(jing)(jing)營協議(yi)，是指(zhi)(zhi)企業與(yu)阿(a)(a)米巴(ba)組(zu)織(zhi)之間，為保障各自的合(he)法權益，經(jing)(jing)雙方(fang)或數方(fang)共同協商(shang)達成(cheng)一(yi)致意見后，所簽訂的一(yi)種具有經(jing)(jing)濟關系(xi)的契約。 阿(a)(a)米巴(ba)經(jing)(jing)營協議(yi)的定義 阿(a)(a)米巴(ba)經(jing)(jing)營協議(yi)，是指(zhi)(zhi)企業與(yu)
2017年(nian)3月31日，東莞市金娃食品工業有限公司(si)的(de)會(hui)議室座無(wu)虛席。金娃食品邀請阿米巴(ba)經營(ying)模式落地專家楊(yang)薦(jian)民(min)老(lao)師進行了為(wei)期一天(tian)的(de)內訓(xun)。公司(si)管理(li)人員、工程技(ji)術人員和(he)相(xiang)關(guan)班組長(chang)共計百余(yu)人參加培訓(xun)學習(xi)。 楊(yang)老(lao)師從“為(wei)什么要導入阿米
所謂的阿米巴經營就是(shi)以各個阿米巴的領導(dao)為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成(cheng)員的智慧和努力來(lai)完成(cheng)目標。通(tong)過這樣一種做(zuo)法，讓第(di)一線的每一位員工都能成(cheng)為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。憑借(jie)
阿(a)米巴(ba)的(de)人(ren)力成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)是(shi)指阿(a)米巴(ba)組織在一定(ding)的(de)時期內，在生產經(jing)營和提供勞務(wu)活動(dong)中，因(yin)使(shi)用勞動(dong)者而支付的(de)所有直接費(fei)(fei)用與間接費(fei)(fei)用的(de)總和。如何有效的(de)控制人(ren)工成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)，可以說(shuo)是(shi)人(ren)力資源管理重大內容，掌握了人(ren)力成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)分析的(de)方法。阿(a)米巴(ba)領導人(ren)就能(neng)夠(gou)很快對人(ren)力成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)現(xian)狀
人生，需要(yao)很(hen)(hen)多不(bu)同(tong)的(de)(de)知識，以前(qian)你(ni)成功的(de)(de)經驗，在(zai)(zai)(zai)(zai)未來不(bu)一(yi)定同(tong)樣適用，經驗只能(neng)在(zai)(zai)(zai)(zai)相同(tong)的(de)(de)領域內很(hen)(hen)適用，但，現在(zai)(zai)(zai)(zai)企(qi)業(ye)在(zai)(zai)(zai)(zai)不(bu)同(tong)的(de)(de)跑(pao)道上(shang)進(jin)行(xing)比賽，企(qi)業(ye)家需要(yao)放(fang)棄自以為是，虛心向(xiang)別人請(qing)教，特別是在(zai)(zai)(zai)(zai)北方，很(hen)(hen)多傳統的(de)(de)企(qi)業(ye)老(lao)板(ban)，骨子里流(liu)露出(chu)一(yi)種驕傲(ao)，
阿米巴經營模(mo)式中的(de)售價(jia)還原成本法與精(jing)益生(sheng)(sheng)產(chan)中的(de)目標成本法有(you)異曲(qu)同工之(zhi)妙！ 精(jing)益生(sheng)(sheng)產(chan)中經常提及的(de)“目標成本法”是制造業相對傳統(tong)大(da)規模(mo)生(sheng)(sheng)產(chan)方式提出的(de)成本管理方法，目標成本法以(yi)給定的(de)競(jing)爭價(jia)格(ge)為(wei)基礎決(jue)定產(chan)品
阿米巴經(jing)營(ying)(ying)模式將企業劃分成一(yi)個(ge)(ge)個(ge)(ge)小的(de)“阿米巴單(dan)元(yuan)”，每個(ge)(ge)阿米巴都有自(zi)己的(de)經(jing)營(ying)(ying)會計，對成果進行獨(du)立核算、自(zi)主經(jing)營(ying)(ying)。每個(ge)(ge)阿米巴單(dan)元(yuan)的(de)領導者(zhe)（即(ji)-巴長）必(bi)須以(yi)一(yi)個(ge)(ge)經(jing)營(ying)(ying)者(zhe)的(de)姿態，帶領整(zheng)個(ge)(ge)團隊實現“銷售(shou)額最大化(hua)
劃分阿米巴，為(wei)什么(me)先從事業部開始 最早起源(yuan)于京瓷公(gong)司的(de)阿米巴經(jing)(jing)營模式，符(fu)合東方傳統的(de)思維(wei)習(xi)慣，在(zai)京瓷、第二電電公(gong)司被證實成功(gong)之后(hou)，國內不(bu)少企業引進(jin)這種經(jing)(jing)營方式并做(zuo)了改良。 在(zai)松下電器(qi)，海爾電器(qi)，美(mei)
最近，阿米巴經營管(guan)(guan)(guan)理理念(nian)(nian)被很多企(qi)業認(ren)可，接下來我(wo)(wo)來談談我(wo)(wo)們在(zai)實操過(guo)程中，人(ren)力資源如何在(zai)阿米巴經營模(mo)式(shi)下進行管(guan)(guan)(guan)理。 1、利用入職培訓中高(gao)層管(guan)(guan)(guan)理培訓等契機，宣導阿米巴經營管(guan)(guan)(guan)理理念(nian)(nian)，培養(yang)員工對(dui)企(qi)業的認(ren)同感(gan)，營造員工與企(qi)業的利益(yi)共同目標(biao)共同、
一家(jia)糖果批(pi)發商(shang)的(de)第二代經營者，收到物流(liu)產業的(de)變(bian)革和電商(shang)的(de)沖擊，中間商(shang)市(shi)場(chang)幾(ji)乎完全消失，而公司為了生存，開始(shi)做(zuo)終端市(shi)場(chang)，開拓終端客(ke)戶，但公司的(de)往屆高齡的(de)員(yuan)工卻不肯配合經營者開拓市(shi)場(chang)。 現在想(xiang)讓(rang)老員(yuan)工重(zhong)新(xin)點燃(ran)心中奮(fen)斗的(de)熱情，于(yu)
常見的(de)(de)計件制中，某個(ge)產品的(de)(de)某一(yi)個(ge)工序(xu)(xu)是(shi)固(gu)定的(de)(de)單價，無(wu)論是(shi)誰來做這(zhe)個(ge)工序(xu)(xu)，因為質(zhi)量要求(qiu)一(yi)樣，其(qi)計件標(biao)準都是(shi)固(gu)定的(de)(de)。這(zhe)是(shi)絕大多數(shu)企(qi)業采用的(de)(de)方式，在表面上看(kan)起來也是(shi)合理(li)(li)的(de)(de)。刁(diao)東平老師在多年(nian)的(de)(de)管理(li)(li)咨詢實踐中發現，實際并(bing)非如此。我(wo)們來看(kan)下
阿米巴經營模(mo)(mo)式(shi)是(shi)日(ri)本經營之圣(sheng)稻盛和(he)夫(fu)獨(du)(du)創的經營模(mo)(mo)式(shi)，是(shi)指根(gen)據產品(pin)、工(gong)序、客戶或(huo)地(di)區等的不(bu)同，將整個公司(si)分(fen)割成(cheng)許(xu)多個被叫作“阿米巴”的小型(xing)組織(zhi)，每個小型(xing)組織(zhi)都(dou)作為一個獨(du)(du)立(li)的利(li)潤中心，按照小企業、小商店的方式(shi)進行獨(du)(du)立(li)
被誤用的(de)(de)阿(a)米巴(ba)。稻盛和夫先生(sheng)當年創辦阿(a)米巴(ba)的(de)(de)精髓，他是(shi)培養經(jing)營管(guan)理性人(ren)才(cai)，希望每一(yi)個員(yuan)工都能像總監一(yi)樣思考問(wen)題，管(guan)理企業各(ge)項經(jing)營活(huo)動。但是(shi)阿(a)米巴(ba)在中國企業落地推(tui)行的(de)(de)時候，會發現很多(duo)企業生(sheng)搬硬套，把阿(a)米巴(ba)當成了一(yi)個利潤分配的(de)(de)工具。當然也有一(yi)些
在稻盛(sheng)和夫(fu)的(de)(de)(de)企(qi)業中(zhong)(zhong)，阿(a)米巴(ba)經(jing)營模式使用(yong)的(de)(de)(de)經(jing)營會(hui)計報表(biao)，其內容僅(jin)作為經(jing)營策略制定的(de)(de)(de)參考依據，而不是決(jue)定各(ge)阿(a)米巴(ba)單元薪資與賞罰的(de)(de)(de)標準。 但是由于(yu)近幾年中(zhong)(zhong)國受到西方(fang)管理(li)學的(de)(de)(de)影響(xiang)，業績決(jue)定收入是時下(xia)很多(duo)企(qi)業所(suo)奉行的(de)(de)(de)。恰巧會(hui)計核算表(biao)中(zhong)(zhong)很
在日本有一(yi)(yi)個神(shen)話(hua)：一(yi)(yi)個耄耋老人，憑著一(yi)(yi)己之(zhi)力拯救(jiu)了(le)即將破產的(de)日航(hang)。近些年，由于日航(hang)經(jing)營不善，出現了(le)一(yi)(yi)系列的(de)問題(ti)，如：體(ti)制官僚(liao)、經(jing)營畸形、組織(zhi)臃腫、員工缺乏責任意識、效率低(di)下、人浮于事、職(zhi)員習慣于“大(da)鍋(guo)飯&rd
銷(xiao)售額最(zui)大化(hua)和(he)經(jing)費(fei)最(zui)小(xiao)化(hua)的(de)道理很簡(jian)單，卻是需要全體員(yuan)工來實(shi)現(xian)。銷(xiao)售額和(he)經(jing)費(fei)支出(chu)每天(tian)都(dou)會(hui)在(zai)現(xian)場(chang)發生，所以需要在(zai)現(xian)場(chang)工作的(de)員(yuan)工都(dou)能夠理解這項原則并加以實(shi)踐(jian)。企業的(de)非銷(xiao)售部門，容(rong)易將自己定位成本和(he)費(fei)用部門，只意識到(dao)削減(jian)經(jing)費(fei)支出(chu)，但對(dui)提
稻(dao)盛和(he)夫和(he)他創立(li)的阿米(mi)巴經營風靡全球，成為眾多企(qi)業爭相仿效的標桿；但是阿米(mi)巴經營在離開了日本之后(hou)，能滿足各(ge)個國家國情、各(ge)種社會意識形態以(yi)及各(ge)種企(qi)業文化的需求(qiu)嗎？ 反對派觀點(dian)： 部分商界人(ren)士認(ren)為：阿米(mi)巴經營提倡以(yi)哲學為先(xian)，但現今的
人(ren)人(ren)效(xiao)仿的(de)阿米(mi)巴制(zhi)(zhi)度，竟(jing)然不把人(ren)當人(ren)看(kan)。阿米(mi)巴制(zhi)(zhi)度是日本經營之神稻盛和夫發明的(de)，靠(kao)著這套(tao)體系，他將瀕臨破(po)產的(de)京瓷和日航(hang)轉虧為(wei)(wei)盈，并再度走向(xiang)輝煌。阿米(mi)巴的(de)核心思想其實就一(yi)(yi)點，將人(ren)才當作公司的(de)資產去經營，稻盛和夫認為(wei)(wei)企業是一(yi)(yi)個生命體，人(ren)事制(zhi)(zhi)度不
阿(a)米巴(ba)經(jing)營模(mo)式是講究(jiu)團隊合作(zuo)的經(jing)營方式，競爭服務(wu)于(yu)團隊合作(zuo)。 稻盛和(he)夫(fu)的一番話也許(xu)能夠(gou)道出其中的秘密：“企(qi)業(ye)將每道工(gong)序(xu)(xu)劃分出阿(a)米巴(ba)單元(yuan)來獨(du)立(li)經(jing)營，下一道工(gong)序(xu)(xu)為了生產的進行必(bi)然要選擇購買上一道工(gong)序(xu)(xu)的產品。 每家企(qi)業(ye)，采(cai)
5月底的北京，已是(shi)酷(ku)日炎(yan)炎(yan)，而在(zai)北京大(da)(da)學(xue)(xue)阿米巴實訓基地(di)大(da)(da)樓會議室(shi)內(nei)，一場為期(qi)三天的培訓課程也在(zai)熱烈(lie)的掌(zhang)聲(sheng)中落下帷幕。第32（總）期(qi)的學(xue)(xue)員們身穿(chuan)畢業服，帶(dai)著碩士帽，在(zai)北京大(da)(da)學(xue)(xue)張晉平主任和(he)導師王京剛(gang)先生面(mian)前，莊(zhuang)嚴的接
以前(qian)，追求集體主義榮(rong)譽感(gan)，以企(qi)業(ye)(ye)(ye)為家，以企(qi)業(ye)(ye)(ye)為榮(rong)，我們是(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)人，但(dan)現在的(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)，越(yue)來越(yue)難講得(de)清(qing)楚(chu)誰(shui)是(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)人，誰(shui)又不是(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)人，企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)邊界越(yue)來越(yue)模糊(hu)，為什(shen)么(me)這么(me)講： 萬眾創(chuang)新，大眾創(chuang)業(ye)(ye)(ye)的(de)環境(jing)下，政府鼓勵創(chuang)業(ye)(ye)(ye)，但(dan)大部份的(de)人不
要說阿米巴經營，就必須提到這種(zhong)經營方(fang)式的(de)理念基礎和(he)文(wen)化背景。 中國(guo)的(de)打(da)(da)工心態：東家(jia)不打(da)(da)打(da)(da)西家(jia)。 日本的(de)終身(shen)雇傭制：企業(ye)就
最近遇到幾家企業問我(wo)(wo)(wo)(wo)(wo)關(guan)于阿(a)(a)米巴(ba)經營的問題，我(wo)(wo)(wo)(wo)(wo)給大家來講一講有關(guan)阿(a)(a)米巴(ba)的問題。有企業家問我(wo)(wo)(wo)(wo)(wo)，阿(a)(a)米巴(ba)現在宣(xuan)傳(chuan)的很火，我(wo)(wo)(wo)(wo)(wo)們推(tui)進(jin)一下阿(a)(a)米巴(ba)好(hao)不好(hao)？也有企業家問我(wo)(wo)(wo)(wo)(wo)，阿(a)(a)米巴(ba)真能(neng)推(tui)行半(ban)年(nian)利潤(run)就能(neng)提升百(bai)分之幾十，或者說甚至翻倍嗎？還有企業家問我(wo)(wo)(wo)(wo)(wo)，阿(a)(a)米巴(ba)宣(xuan)傳(chuan)
很多(duo)推行(xing)阿(a)米(mi)巴的(de)(de)企業(ye)不(bu)僅沒有真(zhen)正的(de)(de)解(jie)放(fang)老板，反而(er)讓(rang)核算更加復(fu)雜了(le)(le)，還加重了(le)(le)部門(men)墻(qiang)，原因可能很簡(jian)單(dan)，那就是(shi)用錯(cuo)了(le)(le)，走偏了(le)(le)。阿(a)米(mi)巴應該作(zuo)為企業(ye)文化建(jian)設的(de)(de)手段(duan)，主要是(shi)培養(yang)員工的(de)(de)責任感(gan)和(he)恥感(gan)，而(er)不(bu)是(shi)真(zhen)正的(de)(de)作(zuo)為經營手段(duan)，讓(rang)員工承擔(dan)利潤和(he)虧損(sun)的(de)(de)責任。如
國內許多(duo)企業(ye)(ye)在進行(xing)管理模式(shi)變革或實施新政策之初，員工的抗(kang)拒感(gan)比較(jiao)大(da)，推(tui)行(xing)有(you)較(jiao)多(duo)阻力。企業(ye)(ye)在導入(ru)阿(a)(a)米巴(ba)經(jing)(jing)營模式(shi)時，需要建立阿(a)(a)米巴(ba)經(jing)(jing)營的激(ji)勵體系。 阿(a)(a)米巴(ba)經(jing)(jing)營模式(shi)的重要目標(biao)是“人人成為經(jing)(jing)營者”，企業(ye)(ye)在追求(qiu)利