已加入本站3104天 , 點擊量：25852 次
決策過于集中(zhong)，即所有決策都由管理者一人做出(chu)且不聽(ting)團隊(dui)成(cheng)員(yuan)意(yi)見，會忽略(lve)成(cheng)員(yuan)專業知識和創意(yi)，還可能導(dao)致決策失誤(wu)。優(you)化建(jian)議如下。 一、集思廣(guang)益。在(zai)(zai)做重要(yao)決策時廣(guang)泛(fan)征(zheng)求團隊(dui)成(cheng)員(yuan)意(yi)見和建(jian)議。 二(er)、授(shou)權(quan)決策。適當授(shou)權(quan)團隊(dui)成(cheng)員(yuan)在(zai)(zai)某些領(ling)域內(nei)做決
在短(duan)時間內，你的(de)決(jue)策(ce)次(ci)數越(yue)多，到后面的(de)決(jue)策(ce)你就會越(yue)草率，那么(me)這(zhe)個題(ti)怎(zen)(zen)么(me)解呢(ni)？一天腦子基(ji)本(ben)上(shang)都是出這(zhe)問(wen)題(ti)怎(zen)(zen)么(me)辦？出那問(wen)題(ti)怎(zen)(zen)么(me)辦？等等，都是在做(zuo)這(zhe)種決(jue)策(ce)性的(de)事(shi)兒(er)。我(wo)剛才在復盤今天的(de)工作的(de)時候(hou)有這(zhe)樣(yang)一個感受，我(wo)在最后做(zuo)的(de)幾個決(jue)策(ce)的(de)時候(hou)，基(ji)本(ben)上(shang)都是
合伙開公(gong)司(si)必須要(yao)注意的(de)(de)八個原(yuan)則。 第(di)一，公(gong)司(si)必須有(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)大(da)，所以創始(shi)人占(zhan)股(gu)要(yao)在(zai)67%以上。為什么要(yao)有(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)大(da)？如果沒有(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)大(da)，公(gong)司(si)就沒有(you)(you)決策力(li)，沒有(you)(you)執行(xing)力(li)，只有(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)大(da)才(cai)能提高決策效率。同(tong)時公(gong)司(si)只有(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)大(da)才(cai)會有(you)(you)人去(qu)對(dui)(dui)公(gong)司(si)
<div class=\\\"Editable-unstyled\\\" style=\\\"margin:0px 0px 1.4em;color:#121212;font-family:-apple-system, bl<x&
<p>分(fen)享一下企業在日常管理過程中(zhong)，對于重(zhong)要工作事(shi)項，在決策(ce)達成共識(shi)時，需要注意兩個方面：<br /> 第一，領導者無需取(qu)悅團隊中(zhong)的(de)每一個人。<br /> 第二，也(ye)不能簡(jian)單粗暴的(de)使用少(shao)數(shu)服從多數(shu)的(de)強制性(xing)原(yuan)
一個人的(de)(de)決(jue)(jue)策(ce)體現了(le)他(ta)(ta)(ta)的(de)(de)什(shen)么特質，他(ta)(ta)(ta)的(de)(de)決(jue)(jue)策(ce)常常體現了(le)這(zhe)(zhe)三個重(zhong)要(yao)的(de)(de)信息。 1、是(shi)(shi)他(ta)(ta)(ta)判斷一件事(shi)情本質的(de)(de)能(neng)力(li)。通(tong)過決(jue)(jue)策(ce)就可(ke)以看到(dao)。這(zhe)(zhe)個決(jue)(jue)策(ce)是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)符(fu)合這(zhe)(zhe)件事(shi)的(de)(de)本質，這(zhe)(zhe)體現了(le)他(ta)(ta)(ta)總領和做細(xi)節的(de)(de)能(neng)力(li)。 2、決(jue)(jue)策(ce)往(wang)往(wang)要(yao)他(ta)(ta)(ta)做出優先級的(de)(de)判斷，他(ta)(ta)(ta)這(zhe)(zhe)個決(jue)(jue)
我們(men)說，找到真(zhen)相即(ji)為正確，真(zhen)相必須是基(ji)于事(shi)實的(de)(de)。我們(men)很多(duo)時候做(zuo)決(jue)策(ce)(ce)(ce)不是基(ji)于事(shi)實做(zuo)的(de)(de)，決(jue)策(ce)(ce)(ce)是基(ji)于自己的(de)(de)猜想做(zuo)的(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)(ce)。我在猜顧客會(hui)怎么想，就像上個(ge)月有(you)一個(ge)客戶來到我們(men)公司，他說要去(qu)參觀一個(ge)比較知名的(de)(de)企(qi)業(ye)，看看他們(men)怎么樣做(zuo)連鎖的(de)(de)。那個(ge)連鎖做(zuo)了兩(liang)千(qian)
創(chuang)(chuang)業公(gong)司的決(jue)策(ce)機制十分(fen)重(zhong)要(yao)，好(hao)的決(jue)策(ce)機制可提高(gao)團隊(dui)效率、減少決(jue)策(ce)風險。但很多創(chuang)(chuang)業公(gong)司缺乏合適(shi)機制。企業與員工是利益共同體，建立決(jue)策(ce)機制時應充分(fen)考慮員工意見想(xiang)法，讓員工參與決(jue)策(ce)以感受自身重(zhong)要(yao)性和價值。 一、例(li)如，有創(chuang)(chuang)業團隊(dui)初(chu)期決(jue)策(ce)由創(chuang)(chuang)始
一(yi)個公(gong)司(si)的(de)(de)風險(xian)(xian)，通(tong)常會分為公(gong)司(si)治理(li)的(de)(de)風險(xian)(xian)和經營(ying)的(de)(de)風險(xian)(xian)。但是通(tong)常都表(biao)現為經營(ying)的(de)(de)風險(xian)(xian)。比如(ru)老板由于(yu)(yu)獨斷專行(xing)導(dao)致(zhi)決策失(shi)誤(wu)，本質上是由于(yu)(yu)公(gong)司(si)的(de)(de)治理(li)結構(gou)不健(jian)全(quan)，比如(ru)沒(mei)有智囊團(tuan)、董事會、股東會，但表(biao)現出(chu)來的(de)(de)卻(que)是經營(ying)不好。比如(ru)說資(zi)金短缺(que)，缺(que)少(shao)人才，那么治
鄭軍，一個名字，背(bei)后是(shi)近二(er)十載的奮斗與奉獻。自1998年踏入社會(hui)，他(ta)便開(kai)始了自己充滿挑戰與機遇(yu)的職(zhi)(zhi)業生涯。如(ru)今，他(ta)不僅是(shi)一位(wei)資深(shen)的工商管理經濟師，還是(shi)眾多學子的引路人，用他(ta)的智慧與經驗照亮他(ta)們前行(xing)的道路。 鄭軍老(lao)師的職(zhi)(zhi)業生涯可謂豐富多
老板最(zui)不(bu)(bu)可(ke)(ke)(ke)替代(dai)的(de)能力(li)是什么呢？在公司里面，你(ni)可(ke)(ke)(ke)以(yi)不(bu)(bu)懂營銷，不(bu)(bu)懂技術這些，你(ni)只要(yao)找(zhao)到專業的(de)人(ren)士幫(bang)你(ni)干，應該就差(cha)不(bu)(bu)多。可(ke)(ke)(ke)是，做決(jue)定，做決(jue)策(ce)的(de)能力(li)，任何人(ren)也許都替代(dai)不(bu)(bu)了(le)。你(ni)從一個員工的(de)去留，再到公司命運的(de)戰略方(fang)向，可(ke)(ke)(ke)能都需(xu)要(yao)你(ni)來(lai)拍(pai)板做決(jue)定。如(ru)果不(bu)(bu)
<p>管理有(you)四(si)重境界。<br /> 1、最(zui)高(gao)境界：看清楚每(mei)一個(ge)人本來的(de)特長(chang)優勢(shi)，按(an)照(zhao)每(mei)個(ge)人的(de)特長(chang)優勢(shi)來分配工作，使他的(de)特長(chang)符合企(qi)業(ye)的(de)發展。其實我(wo)們(men)在招聘的(de)時候就要選好相應特長(chang)的(de)人來做(zuo)我(wo)們(men)相應的(de)崗(gang)位(wei)。優秀的(de)企(qi)業(ye)就是這樣(yang)
優(you)秀的(de)領導者用(yong)數據做(zuo)決(jue)策(ce)，而(er)不是(shi)經驗。數字化(hua)這個概(gai)念已經喊(han)了(le)(le)很(hen)多年了(le)(le)。我(wo)們會發現企(qi)(qi)業轟(hong)轟(hong)烈烈的(de)引入了(le)(le)大(da)(da)量(liang)的(de)數字化(hua)的(de)工具技術，專(zhuan)業的(de)數字化(hua)人才，并且(qie)在(zai)企(qi)(qi)業內部推動了(le)(le)大(da)(da)量(liang)的(de)數字化(hua)轉(zhuan)型培訓。事實(shi)是(shi)什么樣的(de)呢？在(zai)真實(shi)狀況下，我(wo)們會發現企(qi)(qi)業在(zai)做(zuo)一些關
作為一(yi)名管(guan)理者，在(zai)做(zuo)一(yi)項決(jue)策時，不(bu)能只看(kan)結果(guo)(guo)來(lai)判斷好(hao)壞，還(huan)要看(kan)過(guo)程。即使決(jue)策的(de)程序適當(dang)(dang)，但(dan)是如果(guo)(guo)能在(zai)采取行動之前(qian)評價決(jue)策的(de)好(hao)壞，當(dang)(dang)事(shi)者也能更(geng)安心的(de)從事(shi)決(jue)策工作。因為做(zuo)決(jue)策的(de)過(guo)程，已在(zai)當(dang)(dang)事(shi)人的(de)掌控之下(xia)，舉個(ge)工程上的(de)例子來(lai)說明(ming)一(yi)下(xia)。看(kan)到(dao)一(yi)面墻體
當今國際局勢動蕩，中美博弈和疫情反復(fu)已成常態，在國內(nei)經濟下行、樓市、股市下跌、消費投資收縮(suo)、信心驅動嚴重不足的情況下，市場未來(lai)更加(jia)是(shi)增添(tian)了很(hen)多的變(bian)數。中小企業(ye)老板更多的焦(jiao)慮(lv)，其實是(shi)來(lai)自于企業(ye)，過去一直都處于靜態決策(ce)和剛性管理的機(ji)制(zhi)下運行。那
我(wo)(wo)在幫(bang)助(zhu)兩位學(xue)友(you)處理他們在決策(ce)上的失誤，我(wo)(wo)就(jiu)注(zhu)意(yi)到，我(wo)(wo)們創始人在做決策(ce)的時(shi)候(hou)，一定要(yao)走兩遍腦(nao)。 1、叫事(shi)實、邏輯、推理和結構化的腦(nao)，就(jiu)是叫理性腦(nao)。有的時(shi)候(hou)我(wo)(wo)們失去了對基本面的判斷，常(chang)常(chang)根據(ju)對人的信任(ren)，對項目的樂觀性去做決策(ce)，失去了事(shi)實
<p>中(zhong)國的(de)(de)企業(ye)的(de)(de)特點是什(shen)么呢？組織結(jie)構是正金字塔的(de)(de)。總(zong)經理、副總(zong)部(bu)門經理、主(zhu)管、員(yuan)(yuan)工。領(ling)導者的(de)(de)忙碌程度其實(shi)是倒過來的(de)(de)。越(yue)到(dao)高層事情(qing)越(yue)多，既(ji)有業(ye)務(wu)的(de)(de)，又有人(ren)際的(de)(de)，還有外交的(de)(de)，還有喝酒(jiu)的(de)(de)。所以在中(zhong)國，你會發現員(yuan)(yuan)工們在一(yi)線，只是在做(zuo)
在初創階段，有(you)效的(de)(de)管理對(dui)于企(qi)業的(de)(de)生(sheng)存、成長(chang)(chang)和成功至關(guan)重要。以(yi)下(xia)是一些(xie)建議，涵蓋(gai)了幾個關(guan)鍵方(fang)面： 明確(que)公司(si)愿景(jing)與(yu)戰略： 制定清晰、鼓舞人心的(de)(de)公司(si)愿景(jing)，讓所有(you)團隊成員明白公司(si)的(de)(de)長(chang)(chang)遠(yuan)目標(biao)和價值追(zhui)求。 根據愿
選擇合伙(huo)人要(yao)能力(li)、性格互(hu)補(bu)、價值觀要(yao)一致。選擇合伙(huo)人，首先理應選擇技能互(hu)補(bu)的(de)(de)人。比如你懂營(ying)銷(xiao)，你就不要(yao)再選營(ying)銷(xiao)人了(le)。可以選一個懂技術的(de)(de)，然后再選一個懂財務(wu)的(de)(de)，只(zhi)有能力(li)互(hu)補(bu)，才(cai)會(hui)一加(jia)一大(da)于2。合伙(huo)人之(zhi)(zhi)間既能互(hu)補(bu)，就會(hui)減(jian)(jian)少(shao)相(xiang)互(hu)之(zhi)(zhi)間的(de)(de)磨合，也會(hui)減(jian)(jian)
如何做一個(ge)正(zheng)確的決策？ 1、就是學會計算成(cheng)本(ben)和收益。只要是事兒都是有成(cheng)本(ben)的，成(cheng)本(ben)和收益的計算方式決定了一個(ge)人的水(shui)平(ping)。用大(da)腦(nao)思(si)考(kao)問題的體現是舍(she)棄大(da)量低回報(bao)的事兒，專注高收益高回報(bao)的事。 2、就是擺脫身邊人的干擾。因為人類的語言對于
作為決策(ce)(ce)者(zhe)的(de)一把(ba)手一定要向任總學習灰(hui)度決策(ce)(ce)。當(dang)你(ni)耍二桿子(zi)的(de)時(shi)(shi)候(hou)，當(dang)你(ni)失去(qu)價(jia)值觀使命感的(de)時(shi)(shi)候(hou)，當(dang)你(ni)為顯擺(bai)個(ge)人英(ying)雄主(zhu)義而忘(wang)記(ji)初心的(de)時(shi)(shi)候(hou)，都(dou)是(shi)(shi)決策(ce)(ce)有問(wen)題的(de)時(shi)(shi)候(hou)。保持(chi)正確的(de)時(shi)(shi)間做正確的(de)事，保持(chi)事情的(de)正確過程，你(ni)才是(shi)(shi)一個(ge)合(he)格的(de)一把(ba)手。反之，請讓出(chu)板凳
中*國的兩個紅(hong)利(li)(li)已(yi)經結束：人口紅(hong)利(li)(li)結束，變(bian)成了(le)人口焦慮(lv)；流量紅(hong)利(li)(li)結束，變(bian)成了(le)流量焦慮(lv)。被紅(hong)利(li)(li)的東風推著前進的好(hao)時代結束了(le)，未來要靠自己(ji)“主(zhu)動增長&rdqu
作為管理者(zhe)，我(wo)經(jing)常在決(jue)策的(de)(de)(de)時候很猶豫，有(you)什么建議呢？這確實(shi)是(shi)(shi)(shi)我(wo)們(men)(men)經(jing)常遇到的(de)(de)(de)問(wen)題，因(yin)為作為管理層崗位做的(de)(de)(de)越(yue)高，那(nei)么做出的(de)(de)(de)決(jue)策對整個公(gong)司和(he)組織的(de)(de)(de)影(ying)響就(jiu)會越(yue)大，所以(yi)我(wo)們(men)(men)就(jiu)會產生這樣糾結(jie)的(de)(de)(de)情緒，就(jiu)是(shi)(shi)(shi)這個決(jue)策到底(di)是(shi)(shi)(shi)對還是(shi)(shi)(shi)錯。所以(yi)關于這個問(wen)題，有(you)一句話
KT決策法(fa)，由(you)美國蘭德公司的(de)凱普(pu)納(na)和(he)本(ben)杰明特(te)里格，發明的(de)一種(zhong)思(si)考系統，能夠就事情(qing)各自的(de)程(cheng)序，按照時間、場(chang)所等，明確區分發生問題(ti)的(de)情(qing)形，和(he)沒有發生問題(ti)的(de)情(qing)形，由(you)此找出原(yuan)(yuan)因，和(he)應該決定的(de)辦法(fa)，KT法(fa)共分四個程(cheng)序，查明原(yuan)(yuan)因、決定選擇方法(fa)、危險對策
和大家分(fen)享一(yi)(yi)下(xia)有效決(jue)(jue)策的兩個要領(ling)(ling)。如果你(ni)是(shi)一(yi)(yi)名真正意(yi)義上(shang)的管理者，你(ni)該(gai)知道你(ni)的基本工(gong)作(zuo)是(shi)做決(jue)(jue)策，員(yuan)工(gong)才需要做具體的事(shi)情。而實際上(shang)的工(gong)作(zuo)，我們看到很多領(ling)(ling)導覺得自己是(shi)一(yi)(yi)個官，下(xia)屬向他(ta)匯報(bao)工(gong)作(zuo)或征(zheng)求決(jue)(jue)策意(yi)見時，他(ta)為了顯(xian)示自己的能(neng)耐，隨(sui)便下(xia)結論，發(fa)
人在情緒特別(bie)(bie)強(qiang)烈(lie)的(de)(de)(de)時候，比(bi)如說我(wo)(wo)特別(bie)(bie)的(de)(de)(de)生氣，特別(bie)(bie)的(de)(de)(de)憤怒、激動，甚至特別(bie)(bie)開心的(de)(de)(de)時候，那(nei)個智(zhi)商都是(shi)(shi)繼續(xu)下降的(de)(de)(de)，因為我(wo)(wo)們的(de)(de)(de)冷靜的(de)(de)(de)理性的(de)(de)(de)認知系(xi)統沒有(you)被(bei)打(da)開。如果這個時候你(ni)做決策的(de)(de)(de)話，一定你(ni)的(de)(de)(de)失敗率是(shi)(shi)很高的(de)(de)(de)，那(nei)我(wo)(wo)們應該怎么樣做呢？我(wo)(wo)有(you)兩個技巧分(fen)享給大
老板做(zuo)(zuo)決(jue)策(ce)(ce)要少而(er)精，因為決(jue)策(ce)(ce)是(shi)做(zuo)(zuo)正確的事兒，所(suo)以(yi)其實做(zuo)(zuo)決(jue)策(ce)(ce)要考(kao)慮三(san)個(ge)維度。 1、其實就是(shi)把握趨(qu)勢。你今(jin)天(tian)所(suo)做(zuo)(zuo)的決(jue)策(ce)(ce)能否和未(wei)(wei)(wei)來的趨(qu)勢連接。那(nei)不能有(you)今(jin)天(tian)沒明天(tian)，所(suo)以(yi)做(zuo)(zuo)決(jue)策(ce)(ce)有(you)時候(hou)不是(shi)決(jue)定(ding)未(wei)(wei)(wei)來做(zuo)(zuo)什么(me)，而(er)是(shi)做(zuo)(zuo)什么(me)才有(you)未(wei)(wei)(wei)來。 2、就是(shi)適應環
<p>近期與一朋(peng)友(you)聊天(tian)，得知其最近因一個錯誤決策(ce)錯失(shi)4000萬元(yuan)，具體情(qing)況如下：</p> <p>朋(peng)友(you)設(she)立A公司，投資江西某縣(xian)核心(xin)地(di)區建設(she)一商(shang)務樓，總投資7000萬，銀行借款6000萬元(yuan)。商(shang)務樓建成后，租
你不能一個(ge)(ge)人(ren)做(zuo)(zuo)分(fen)析，不能一個(ge)(ge)人(ren)做(zuo)(zuo)判斷。公司內(nei)部(bu)一定要(yao)有幾個(ge)(ge)人(ren)要(yao)一個(ge)(ge)團(tuan)隊(dui)來(lai)去(qu)做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)，對吧？所(suo)以我們要(yao)建立一個(ge)(ge)叫集體決(jue)(jue)(jue)策(ce)的機制。這個(ge)(ge)集體決(jue)(jue)(jue)策(ce)應該說包(bao)括(kuo)一些(xie)什(shen)么人(ren)呢(ni)？簡單說今天(tian)包(bao)括(kuo)那些(xie)利益相關(guan)者，就(jiu)跟(gen)這件事(shi)情有關(guan)的，高層的領(ling)導，包(bao)括(kuo)財務總監，包(bao)括(kuo)
因為我發現很多管理者其實在真正的(de)職場(chang)工作當中會特別的(de)依賴(lai)我們(men)的(de)數(shu)據看板的(de)那個功能(neng)。數(shu)據肯定是(shi)很重要的(de)，我們(men)經常(chang)在講數(shu)據導向，對吧(ba)？好像數(shu)據能(neng)夠給我們(men)想知道(dao)的(de)一切，你想知道(dao)什么打開看板一下(xia)數(shu)就知道(dao)了(le)(le)。搞(gao)得我覺得很多管理者反(fan)而都成了(le)(le)數(shu)據的(de)奴隸，