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在《培訓探密》中(zhong)，蓋瑞?凱(kai)朗(lang)(lang)特總結(jie)了新入行的(de)(de)(de)培訓講(jiang)師(shi)師(shi)經(jing)常出現的(de)(de)(de)二十個(ge)錯(cuo)誤(wu)。凱(kai)朗(lang)(lang)特認為(wei)，甚至一些經(jing)驗(yan)豐富的(de)(de)(de)講(jiang)師(shi)也有可(ke)能犯(fan)下同樣(yang)的(de)(de)(de)錯(cuo)誤(wu)，這二十個(ge)錯(cuo)誤(wu)可(ke)以形象表述為(wei)十個(ge)“笨蛋”與(yu)十個(ge)“可(ke)憐的(de)(de)(de)結(jie)局&...
在(zai)短時間內，你(ni)的(de)(de)(de)決策次數越多，到后(hou)面的(de)(de)(de)決策你(ni)就(jiu)會越草率(lv)，那(nei)么這(zhe)個題怎么解呢(ni)？一天腦子基本上都(dou)是(shi)(shi)出這(zhe)問題怎么辦？出那(nei)問題怎么辦？等等，都(dou)是(shi)(shi)在(zai)做(zuo)這(zhe)種決策性的(de)(de)(de)事兒。我剛才在(zai)復盤今天的(de)(de)(de)工作的(de)(de)(de)時候(hou)有這(zhe)樣(yang)一個感(gan)受(shou)，我在(zai)最后(hou)做(zuo)的(de)(de)(de)幾個決策的(de)(de)(de)時候(hou)，基本上都(dou)是(shi)(shi)
在企業的(de)戰(zhan)略落地中間(jian)，有一個(ge)很可(ke)惜的(de)現象(xiang)，就(jiu)是老(lao)板所(suo)制定的(de)戰(zhan)略文件往(wang)往(wang)束之高閣，并(bing)沒(mei)有被真正(zheng)的(de)執行，直到下(xia)一次做戰(zhan)略討論的(de)時候，才會拿(na)出來，為什么會產生這個(ge)原(yuan)因呢？可(ke)能是你沒(mei)有讓受(shou)這些解決方(fang)案影(ying)響的(de)這些人來一起參與(yu)方(fang)案的(de)制定過程。在我們引導(dao)
選(xuan)擇(ze)合(he)伙人(ren)要能(neng)力、性格互補、價值觀(guan)要一(yi)致。選(xuan)擇(ze)合(he)伙人(ren)，首先理應選(xuan)擇(ze)技(ji)能(neng)互補的(de)人(ren)。比(bi)如你懂營銷，你就不要再選(xuan)營銷人(ren)了。可(ke)以選(xuan)一(yi)個懂技(ji)術的(de)，然后再選(xuan)一(yi)個懂財(cai)務(wu)的(de)，只有能(neng)力互補，才會(hui)(hui)一(yi)加(jia)一(yi)大于2。合(he)伙人(ren)之(zhi)間(jian)既能(neng)互補，就會(hui)(hui)減少相互之(zhi)間(jian)的(de)磨(mo)合(he)，也(ye)會(hui)(hui)減
作為(wei)決策者的(de)(de)(de)(de)一(yi)把手(shou)一(yi)定要向任總學習灰度決策。當(dang)你(ni)(ni)耍(shua)二桿子的(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)(shi)候(hou)，當(dang)你(ni)(ni)失去價(jia)值觀使命感的(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)(shi)候(hou)，當(dang)你(ni)(ni)為(wei)顯擺個(ge)人英雄主義而忘記(ji)初心的(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)(shi)候(hou)，都(dou)是決策有問題的(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)(shi)候(hou)。保持(chi)正(zheng)確的(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)(shi)間(jian)做正(zheng)確的(de)(de)(de)(de)事(shi)，保持(chi)事(shi)情的(de)(de)(de)(de)正(zheng)確過程，你(ni)(ni)才是一(yi)個(ge)合格的(de)(de)(de)(de)一(yi)把手(shou)。反之(zhi)，請讓(rang)出板(ban)凳
如何做一個正確的(de)決(jue)策？ 1、就是(shi)(shi)學會計(ji)算(suan)成(cheng)本和收(shou)益。只要是(shi)(shi)事兒(er)(er)都是(shi)(shi)有成(cheng)本的(de)，成(cheng)本和收(shou)益的(de)計(ji)算(suan)方(fang)式決(jue)定了(le)一個人的(de)水平。用大(da)腦思考問題的(de)體現(xian)是(shi)(shi)舍棄大(da)量低回報的(de)事兒(er)(er)，專注高收(shou)益高回報的(de)事。 2、就是(shi)(shi)擺脫身邊(bian)人的(de)干擾(rao)。因為人類的(de)語言(yan)對于
決策(ce)過于集中，即所有決策(ce)都由管理者一(yi)人做(zuo)出(chu)且不(bu)聽團隊成員意(yi)見(jian)，會忽略成員專業知(zhi)識和創意(yi)，還可能導致(zhi)決策(ce)失誤。優化建(jian)議如下。 一(yi)、集思廣益(yi)。在做(zuo)重(zhong)要決策(ce)時廣泛征求團隊成員意(yi)見(jian)和建(jian)議。 二(er)、授(shou)權(quan)決策(ce)。適當(dang)授(shou)權(quan)團隊成員在某(mou)些領域內(nei)做(zuo)決
管(guan)理者在(zai)(zai)做(zuo)(zuo)決策(ce)時，一定要(yao)注意這一點，如果做(zuo)(zuo)到(dao)了，那么你讓員(yuan)工(gong)接下來要(yao)做(zuo)(zuo)的(de)工(gong)作會(hui)非常(chang)的(de)順(shun)利。我接下來分享的(de)內(nei)容(rong)，一定要(yao)仔細看。每個領(ling)導在(zai)(zai)做(zuo)(zuo)決策(ce)時，永遠只是告(gao)知員(yuan)工(gong)決策(ce)后的(de)結果。 至于決策(ce)的(de)過(guo)程(cheng)，員(yuan)工(gong)就不知道他們不知道為何(he)要(yao)改變，更不知道
<p>分享一(yi)下(xia)企業(ye)在日常(chang)管理過程中，對于(yu)重要工作事項，在決策達成共識時(shi)，需要注(zhu)意兩個方面：<br /> 第(di)一(yi)，領導(dao)者無需取悅團隊中的(de)每一(yi)個人。<br /> 第(di)二，也不能簡單粗(cu)暴的(de)使(shi)用少數服從多(duo)數的(de)強制性(xing)原
當今(jin)國際局勢動蕩(dang)，中美(mei)博弈(yi)和(he)疫情反復(fu)已成常態(tai)，在國內經濟下(xia)行、樓市(shi)(shi)(shi)、股(gu)市(shi)(shi)(shi)下(xia)跌、消費投資收縮、信心驅動嚴重不足(zu)的(de)情況(kuang)下(xia)，市(shi)(shi)(shi)場未來更(geng)加是(shi)(shi)增添了(le)很(hen)多(duo)的(de)變(bian)數。中小企業老板更(geng)多(duo)的(de)焦慮，其實是(shi)(shi)來自于企業，過去一(yi)直都處(chu)于靜態(tai)決策和(he)剛性管理的(de)機制下(xia)運(yun)行。那
因為我(wo)(wo)發現(xian)很多管(guan)理者其實在真正的(de)(de)(de)職(zhi)場工作當(dang)中會特(te)別(bie)的(de)(de)(de)依賴我(wo)(wo)們的(de)(de)(de)數(shu)(shu)據(ju)(ju)看板的(de)(de)(de)那(nei)個功能。數(shu)(shu)據(ju)(ju)肯定是很重要的(de)(de)(de)，我(wo)(wo)們經常在講數(shu)(shu)據(ju)(ju)導向(xiang)，對吧？好像數(shu)(shu)據(ju)(ju)能夠給我(wo)(wo)們想知(zhi)(zhi)道(dao)(dao)的(de)(de)(de)一切，你(ni)想知(zhi)(zhi)道(dao)(dao)什么打(da)開(kai)看板一下數(shu)(shu)就知(zhi)(zhi)道(dao)(dao)了。搞得(de)我(wo)(wo)覺得(de)很多管(guan)理者反而(er)都成了數(shu)(shu)據(ju)(ju)的(de)(de)(de)奴隸，
許多企(qi)業(ye)的(de)重大(da)決(jue)(jue)(jue)(jue)策通常(chang)只是由幾(ji)個或者(zhe)(zhe)一(yi)(yi)個大(da)腦來(lai)(lai)決(jue)(jue)(jue)(jue)定(ding)的(de)。這種決(jue)(jue)(jue)(jue)策方式帶來(lai)(lai)的(de)風險(xian)是由于(yu)決(jue)(jue)(jue)(jue)策者(zhe)(zhe)個人掌握的(de)信(xin)息有限，造成決(jue)(jue)(jue)(jue)策的(de)嚴謹(jin)性(xing)與(yu)周密(mi)性(xing)不強。由于(yu)決(jue)(jue)(jue)(jue)策者(zhe)(zhe)對(dui)未(wei)來(lai)(lai)形式的(de)變化，估計不足，導致做(zuo)出了錯誤(wu)的(de)決(jue)(jue)(jue)(jue)策假設。由于(yu)決(jue)(jue)(jue)(jue)策者(zhe)(zhe)多數不是一(yi)(yi)線執行人員，導致決(jue)(jue)(jue)(jue)
某科技公司為(wei)(wei)擴大市場影響力決定投資新型技術研(yan)(yan)發，經過(guo)市場調研(yan)(yan)。選擇人工智能領域(yu)作(zuo)為(wei)(wei)突破(po)口，成功推出創(chuang)新產品并迅速占領市場，實現了業(ye)績增長。 優(you)化建議如下： 一、深化市場洞(dong)察。在(zai)決策前需進一步挖(wa)掘用戶需求與市場趨勢，通過(guo)大數據分析
在(zai)初(chu)創階段(duan)，有效的(de)管理對于企業(ye)的(de)生存、成(cheng)(cheng)長和成(cheng)(cheng)功至關(guan)(guan)重(zhong)要。以下是一些建議，涵(han)蓋了幾個關(guan)(guan)鍵(jian)方面(mian)： 明確公(gong)(gong)司(si)愿景與戰(zhan)略： 制定清晰(xi)、鼓舞人心的(de)公(gong)(gong)司(si)愿景，讓(rang)所(suo)有團隊成(cheng)(cheng)員明白公(gong)(gong)司(si)的(de)長遠目標和價值追(zhui)求(qiu)。 根據愿
很多企(qi)業(ye)管(guan)理(li)(li)混亂，要如(ru)何(he)才(cai)能改變這種(zhong)混亂的局面呢？五板斧(fu)助(zhu)你改變企(qi)業(ye)的管(guan)理(li)(li)亂象。 第一，讓發現問(wen)(wen)題(ti)的人(ren)監(jian)督。管(guan)理(li)(li)的關鍵在于發現問(wen)(wen)題(ti)和解決(jue)問(wen)(wen)題(ti)。賦予發現問(wen)(wen)題(ti)的人(ren)監(jian)督權，讓其(qi)監(jian)督問(wen)(wen)題(ti)的解決(jue)效率和效果。這種(zhong)授權能有效的激勵(li)發現問(wen)(wen)題(ti)的人(ren)，并讓
<p>中國的企業(ye)的特點(dian)是(shi)什么(me)呢？組(zu)織結構是(shi)正金字塔的。總經(jing)理(li)、副(fu)總部門經(jing)理(li)、主管、員工。領(ling)導者的忙碌程(cheng)度其實是(shi)倒過來的。越到高(gao)層事(shi)情(qing)越多，既有(you)(you)業(ye)務的，又有(you)(you)人際(ji)的，還(huan)有(you)(you)外交的，還(huan)有(you)(you)喝酒的。所以(yi)在中國，你(ni)會發現員工們在一線(xian)，只是(shi)在做
我(wo)(wo)在(zai)(zai)幫助(zhu)兩(liang)位學友處理他們在(zai)(zai)決策上的(de)(de)失(shi)誤，我(wo)(wo)就注意到，我(wo)(wo)們創始人(ren)在(zai)(zai)做決策的(de)(de)時候，一定要走兩(liang)遍腦。 1、叫事實(shi)、邏輯、推理和結構化的(de)(de)腦，就是叫理性腦。有的(de)(de)時候我(wo)(wo)們失(shi)去了對基本面的(de)(de)判斷，常常根據對人(ren)的(de)(de)信任，對項目的(de)(de)樂觀(guan)性去做決策，失(shi)去了事實(shi)
<p>管理有四重境界。<br /> 1、最高境界：看清(qing)楚每一個人本來(lai)的(de)特(te)長優勢，按照每個人的(de)特(te)長優勢來(lai)分配工作(zuo)，使他(ta)的(de)特(te)長符合企(qi)(qi)業的(de)發展。其實我們在招(zhao)聘(pin)的(de)時(shi)候就(jiu)要選好相應特(te)長的(de)人來(lai)做我們相應的(de)崗(gang)位。優秀的(de)企(qi)(qi)業就(jiu)是(shi)這(zhe)樣
一個公(gong)司的(de)(de)(de)風險，通常會分為(wei)(wei)公(gong)司治理(li)的(de)(de)(de)風險和經營(ying)的(de)(de)(de)風險。但是通常都表現為(wei)(wei)經營(ying)的(de)(de)(de)風險。比(bi)如(ru)老板由于(yu)獨斷專行導致(zhi)決策失誤，本質上是由于(yu)公(gong)司的(de)(de)(de)治理(li)結構不健全，比(bi)如(ru)沒(mei)有智囊團、董事會、股東會，但表現出來的(de)(de)(de)卻(que)是經營(ying)不好。比(bi)如(ru)說(shuo)資(zi)金短缺(que)，缺(que)少人(ren)才，那么治
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你不(bu)能一(yi)個(ge)人做分析，不(bu)能一(yi)個(ge)人做判斷。公司內部一(yi)定要(yao)有幾(ji)個(ge)人要(yao)一(yi)個(ge)團隊(dui)來去(qu)做決策(ce)，對吧？所以我們要(yao)建立一(yi)個(ge)叫集體(ti)決策(ce)的機制(zhi)。這(zhe)個(ge)集體(ti)決策(ce)應該說包(bao)(bao)括(kuo)(kuo)一(yi)些什(shen)么(me)人呢？簡單(dan)說今天包(bao)(bao)括(kuo)(kuo)那些利益相(xiang)關(guan)者，就跟這(zhe)件事情有關(guan)的，高(gao)層的領導，包(bao)(bao)括(kuo)(kuo)財務(wu)總監，包(bao)(bao)括(kuo)(kuo)
老板(ban)最不(bu)可(ke)替(ti)代(dai)的能(neng)力是什么呢？在公司里面，你(ni)可(ke)以不(bu)懂營銷，不(bu)懂技術這些，你(ni)只要找到專業的人士(shi)幫你(ni)干，應該就(jiu)差(cha)不(bu)多。可(ke)是，做(zuo)決定，做(zuo)決策的能(neng)力，任何(he)人也許都(dou)替(ti)代(dai)不(bu)了。你(ni)從一個員工的去(qu)留，再到公司命運(yun)的戰略方向，可(ke)能(neng)都(dou)需要你(ni)來拍板(ban)做(zuo)決定。如果不(bu)
某(mou)科技企業(ye)(ye)存在決策(ce)(ce)(ce)流(liu)程繁(fan)瑣、效率(lv)低下的(de)問題(ti)。為優(you)化決策(ce)(ce)(ce)流(liu)程與(yu)機制，企業(ye)(ye)明(ming)確(que)了決策(ce)(ce)(ce)權限和責任(ren)。將決策(ce)(ce)(ce)權下放至專業(ye)(ye)團(tuan)隊，建立快速決策(ce)(ce)(ce)機制，引入(ru)數據分析工具，基于充分信息快速評估方(fang)案(an)。還(huan)通(tong)過跨(kua)部門溝通(tong)機制確(que)保信息共享(xiang)與(yu)協同(tong)。經改(gai)革，企業(ye)(ye)決策(ce)(ce)(ce)效率(lv)大
作為團隊的領導者(zhe)或管(guan)理(li)者(zhe)，其(qi)重要(yao)的職能之一(yi)就(jiu)是做決(jue)策，這也是最(zui)痛苦(ku)的。抉擇做得好，一(yi)榮(rong)俱榮(rong)，做不好，影響(xiang)深(shen)遠(yuan)。如何(he)做好好的決(jue)策呢？簡單的和大家分享一(yi)下做決(jue)策的八大陷阱，時刻提醒自己，并避免發生，可能你(ni)將(jiang)會做出好的決(jue)策。 1、忽視(shi)了(le)問題
企(qi)(qi)業(ye)經里面最大的(de)內耗(hao)就是一件事情，沒有(you)(you)閉環(huan)，有(you)(you)前沒有(you)(you)后，有(you)(you)上(shang)沒有(you)(you)下，沒有(you)(you)回音就沒有(you)(you)落(luo)實，沒有(you)(you)執行就沒有(you)(you)結果。所以企(qi)(qi)業(ye)里應該有(you)(you) 1、凡(fan)事必(bi)(bi)有(you)(you)這樣(yang)的(de)管理方(fang)式(shi) 2、凡(fan)是培(pei)訓必(bi)(bi)有(you)(you)考(kao)核(he) 3、凡(fan)是競(jing)爭必(bi)(bi)有(you)(you)淘汰 4、凡(fan)是業(ye)績(ji)必(bi)(bi)有(you)(you)反(fan)
職場里邊有(you)一個鐵(tie)律，領(ling)導永(yong)遠(yuan)是(shi)對的(de)。這句(ju)話其實就是(shi)想(xiang)告(gao)訴我(wo)們要服從命令，你(ni)不要質疑領(ling)導的(de)決(jue)策(ce)，否則(ze)會(hui)影(ying)響到(dao)團(tuan)隊的(de)凝聚力和執行力的(de)。但是(shi)領(ling)導也是(shi)人，是(shi)人他就一定會(hui)犯錯(cuo)，如果(guo)領(ling)導的(de)決(jue)策(ce)當(dang)中(zhong)有(you)一些失誤的(de)話，我(wo)們是(shi)不是(shi)可以直(zhi)接提出自己的(de)意(yi)見呢？我(wo)的(de)
領導者呢(ni)(ni)如果(guo)業(ye)務能力(li)不強，怎么辦(ban)(ban)呢(ni)(ni)？可(ke)(ke)以找一個很牛(niu)的(de)銷售總監(jian)，或者找一個銷冠。如果(guo)不懂開發(fa)呢(ni)(ni)，也(ye)可(ke)(ke)以找一個專業(ye)的(de)CTO。如果(guo)不懂運(yun)營，也(ye)可(ke)(ke)以想辦(ban)(ban)法請(qing)來非常資深的(de)COO甚至呢(ni)(ni)在(zai)很多非核心(xin)能力(li)，你(ni)都可(ke)(ke)以找外包啊(a)。但是(shi)呢(ni)(ni)有一樣東西(xi)是(shi)不可(ke)(ke)替代的(de)，別
在我(wo)輔導(dao)的(de)一(yi)(yi)些創(chuang)業項目(mu)，還有我(wo)觀察(cha)我(wo)們的(de)創(chuang)業者(zhe)或者(zhe)設計師，產品經理在做(zuo)(zuo)創(chuang)新的(de)過(guo)程中，蠻多次的(de)發生這樣的(de)一(yi)(yi)個情(qing)況(kuang)。就是當(dang)我(wo)們準備要進入到(dao)一(yi)(yi)個全新的(de)探索和做(zuo)(zuo)一(yi)(yi)個決(jue)策(ce)的(de)過(guo)程中，決(jue)策(ce)者(zhe)突然有了(le)一(yi)(yi)種反彈。這種反彈是推(tui)翻(fan)了(le)之前所有的(de)努力，然后他要回到(dao)一(yi)(yi)
一(yi)個(ge)月給老板匯報了十幾次PPT，改了二(er)十幾版(ban)，最終還是(shi)沒有通過(guo)下決策，很多時候造(zao)成內部持續消耗(hao)的原因是(shi)來(lai)源于管(guan)(guan)理者的決策方(fang)式是(shi)有問(wen)題的。 1、第一(yi)類管(guan)(guan)理者優柔寡斷(duan)型，什么事情遲遲不決策，因為不愿(yuan)意(yi)承擔責任和風險。每次匯報，愿(yuan)意(yi)拉著很多
跟對趨勢(shi)對于(yu)企(qi)業(ye)投資和(he)經營(ying)(ying)具(ju)有重要(yao)的指導(dao)意義。 一、首先必須深(shen)入(ru)分析企(qi)業(ye)財務狀況的重要(yao)性。然而僅(jin)僅(jin)基于(yu)當前(qian)的財務數據做出決策是遠遠不夠(gou)的，企(qi)業(ye)需要(yao)更長遠地看待(dai)市場趨勢(shi)和(he)未來發展前(qian)景。在決定是否持續經營(ying)(ying)一個企(qi)業(ye)時，企(qi)業(ye)不能(neng)僅(jin)依賴眼前(qian)的數
作為管(guan)(guan)理者，我經常在決策的(de)(de)(de)時候很(hen)猶豫，有(you)什么建議(yi)呢？這確實是我們(men)經常遇到的(de)(de)(de)問題，因為作為管(guan)(guan)理層崗(gang)位做的(de)(de)(de)越(yue)(yue)高，那(nei)么做出的(de)(de)(de)決策對整(zheng)個公司(si)和組織的(de)(de)(de)影響就(jiu)會(hui)越(yue)(yue)大，所(suo)以我們(men)就(jiu)會(hui)產生這樣(yang)糾結(jie)的(de)(de)(de)情緒，就(jiu)是這個決策到底是對還是錯。所(suo)以關于這個問題，有(you)一(yi)句話(hua)